Introducción

Las empresas del siglo 21 se ven en la necesidad imperiosa de modificar sus comportamientos y estructuras para dar cuenta de las nuevas realidades y de las que están por venir. Las estructuras organizacionales, y lo que es más complejo aún, las estructuras mentales vigentes en muchas empresas, responden a un mundo y un entorno tecnológico – económico – político – social - demográfico y cultural no existente ya.

Signados por determinados paradigmas, sus pensamientos como actitudes responden a una realidad que ya no existe, perdiendo de tal modo la capacidad tanto de adaptarse a las nuevas realidades, como de sacar provecho de ellas. En el actual marco los dirigentes deben continuamente poner a prueba sus paradigmas, recreándolos para ponerlos en sintonía con las nuevas y cambiantes realidades.

Entre los aspectos en permanente evolución, que están modificando las bases y estructuras mismas de los mercados y organizaciones, tenemos:

·      El acelerado avance en materia de teleinformática, lo cual incremento mayúsculamente no sólo las comunicaciones, sino también la cantidad de información de la cual dispone la sociedad en su conjunto.

·     Los mayores niveles de enseñanza y conocimientos que poseen tanto consumidores como empleados, con sus efectos en materia de exigencias,   como de participación.

      El incremento paulatino del promedio de vida de las personas.

       La aceleración de los problemas ecológicos y el medio ambiente.

      La caída de las barreras aduaneras, conjuntamente con un incremento de la globalización de los mercados.

       La construcción de grandes áreas económicas como la Unión Europea, el NAFTA y el Mercosur entre otros.

Dentro de este nuevo marco globalizador, con importancia crucial de los sistemas de infocomunicación y las finanzas internacionales se aprecia la aparición de frecuentes volatilidades financieras signadas por corridas bancarias, fuga de capitales, caídas bursátiles y fuertes depreciaciones monetarias con efectos a nivel mundial.

A ésta nuevas realidades deben adaptarse tanto los individuos, como las familias, los gobiernos, las empresas y, entre éstas últimas las entidades financieras.

Cabe ahora preguntarse en que medida o de que forma afectan los cambios antes apuntados a las entidades financieras; pues bien, de muchas y variadas maneras, entre ellas:

       El mayor nivel de información, conocimientos y nivel educacional de los consumidores lleva a éstos a exigir cada día mejores niveles de calidad y variedad en los productos y servicios ofrecidos.

      El avance de la teleinformática exige a los bancos competir en el mercado basándose en cada vez más potentes y mejores servicios, tales como cajeros automáticos y servicios vía Internet.

      Los cada vez más veloces y económicos sistemas de información permite a los clientes y consumidores rápidas comparaciones en cuanto a diferencias en servicios y costos.

      Los mayores niveles de capacitación del personal, lleva a éstos a desear y exigir una mayor participación en la vida laboral.

      El incremento en los promedios de vida tiene como resultante mayores niveles de ahorros, como así también nuevos tipos de consumos y servicios.

     El incremento del comercio internacional lleva a los bancos a la necesidad de operar tanto en mercados monetarios como de comercio exterior.

      La globalización y el incremento en la competencia internacional hace menester que los bancos mejoren día a día su competitividad.

      Las volatilidades requiere de las empresas nuevas aptitudes y actitudes para contrarrestar tanto los efectos directos como indirectos sobre su capacidad de respuesta.

     La formación de bloques económicos da lugar al ingreso de bancos de otros países, pero también genera la oportunidad de ampliar sus mercados abriendo sucursales en otras naciones del bloque.

Estos importantes y profundos cambios dan lugar a la necesidad de generar nuevas y apropiadas estructuras y procesos que permitan respuestas rápidas a los cambios del entorno, produciendo servicios de mayor variedad y calidad a menores costes y tiempos de respuesta.

Partiendo de lo que está cambiando en el mundo, llegamos a los efectos que los mismos han de generar en las entidades financieras, para a partir de allí reconocer las modificaciones que deberán operarse en éstas para poder continuar siendo competitivas.

Toda empresa persigue bajo las nuevas tendencias del pensamiento y marketing estratégico la firme voluntad de satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes y consumidores, de forma tal de hacer factible un óptimo nivel de calidad laboral para sus directivos y empleados, un alto y consistente rendimiento para sus propietarios, relaciones duraderas y confiables con sus proveedores, y un servicio pleno para la comunidad.

Como objetivo estratégico la propuesta es la de lograr la máxima satisfacción de los clientes, los más altos niveles de calidad y productividad, los mejores costes, la velocidad de respuesta y la mejora continua en los productos, servicios y procesos de la organización, a los efectos de lograr una ventaja competitiva sostenible.

Lograr esa ventaja competitiva sostenible requiere un cambio cultural y de paradigmas, tanto en los directivos como en el personal. Este cambio debe llevar a lograr una relación distinta con los clientes, buscando de manera continua su plena satisfacción. Debe encausar una nueva forma de relaciones entre directivos y empleados, una forma que elimine la diferencia entre los que piensan y los que sólo accionan. Este nuevo marco cultural debe dar lugar a centrarse en los procesos eliminando los muros que separan las funciones una de otras, lo cual genera mayores costes y plazos de respuestas, como así también desarmonías e ineficiencias provocadas por la falta de pensamiento sistémico. Debe generarse un nuevo ámbito basado en la confianza mutua, la creatividad, el trabajo en equipo y el empowerment. Este cambio cultural debe ser la base sobre la cual se asiente una nueva forma de hacer las cosas, una forma de disciplina y ética del trabajo que busque tanto la mejora continua en materia de calidad, productividad, costes, satisfacción y plazos de procesos.

Las organizaciones de servicios y los bancos entre ellos, que deseen competir en los mercados globales deberán hacer realidad el compromiso de generar “Servicios de Clase Mundial”.

Servicios de Clase Mundial

Para poder calificarse como prestador de Servicios de Clase Mundial es menester cumplir con ciertos requisitos que no hacen sólo a la satisfacción del cliente, sino además a la capacidad de la empresa para generar rentabilidad y adaptarse con flexibilidad a los cambios del entorno.

Lograr la prestación de servicios eficaz y eficientemente con un elevado grado de competitividad requiere calificar positivamente en las siguientes prácticas:

·        La implementación de una Gestión de Calidad Total que tenga como objetivo el logro de Seis Sigma en materia de calidad.

·        La puesta en práctica del Sistema Just-in-Time.

·        La existencia de un sistema de mejora continua.

·        Empowerment.

·        Trabajo en Equipo.

·        Aprendizaje Organizacional.

·        Organización Plana.

·        Cálculo de indicadores de calidad – productividad – financieros – económicos – patrimoniales – y de satisfacción.

·        Control Estadístico de Procesos.

·        Tablero de Comando. Cuadro de Mando Integral.

·        Sistema de Coste de Calidad.

·        Existencia del Costeo Basado en Actividades.

·        Implantación del EVA.                                                                                                                                                  

La Gestión de Calidad Total en la búsqueda del Seis Sigma

Concebida como la participación integral y sistémica de todas las áreas y niveles de una organización en la búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de sus clientes internos y externos, de manera de suministrar el mayor valor a los usuarios finales con el más eficiente uso de los recursos.

Conocer los requerimientos de los clientes bancarios, estableciendo sistemas de prevención y evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor coste posible es un objetivo primordial y estratégico. El establecimiento de una administración de la calidad que contemple tanto la planificación, como la organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún poco habitual en las entidades bancarias. La Gestión de Calidad Total va mucho más allá de la certificación ISO de determinados procesos o servicios, implica una filosofía y compromiso plenos con la calidad y satisfacción.

Calidad significa satisfacer la demanda del cliente. Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de nivel más bajo dentro de la organización, deben ocuparse en satisfacer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir nuevas características de no calidad.  No sólo cuenta no cometer errores o fallas en los servicios al cliente, sino hacerlo “a la primera” y con el menor coste y plazo posible. Dentro de éste marco resulta fundamental llevar una estadística de los distintos tipos de errores y sus causas, de manera tal de permitir tanto mejorar la performance, como encontrar o detectar las causas que los motivan.

En el nuevo contexto de los negocios resulta fundamental llegar a un nivel de Seis Sigma, lo cual significa llegar a tener tan sólo 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades). Lograr éste nivel de calidad implica una notoria reducción en los costes, acompañado de incrementos en los niveles de productividad y satisfacción, con lo que ello implica tanto en la mayor lealtad de los clientes (menor nivel de rotación), como en la adquisición de nuevos usuarios de servicios. Todo ello tiene un efecto directo en el último renglón del Cuadro de Resultados y la rentabilidad de la empresa.

Basta con pensar en la cantidad de horas de trabajo que se pierden en un banco buscando diferencias contables, o errores de imputación. Pensemos en un objetivo de Seis Sigma y nos daremos cuenta claramente de las importantes reducciones de gastos, además de evitar importantes pérdidas. Lograr ello implica mejorar notablemente los sistemas de prevención, entre los cuales tienen fundamental trascendencia el diseño de los servicios, la capacitación y entrenamiento del personal, la implementación de sistemas a prueba de errores (poka-yoke) y el SPC (Control Estadístico de Procesos).

Mejorar la calidad implica conservar clientes y adquirir muchos nuevos. Es mucho más costoso adquirir un nuevo cliente que conservar uno ya existente, además un cliente insatisfecho comenta como promedio a nueve personas los problemas sufridos, comentando sólo a tres su beneplácito por los servicios. Los bancos absortos en los grandes números y en su potencial económico dejan generalmente de lado las insatisfacciones generadas en sus clientes, desconociendo tanto las pérdidas de flujos futuros de ingresos, como la pérdidas por lo  invertido en la adquisición de clientes, los cuales muchas veces aún no han sido amortizados.

Por todo lo antes mencionado es que los directivos bancarios hoy más que nunca deben conocer y aplicar los catorce punto de Deming. La empresas japonesas lo aplican, entre ellas sus bancos, los cuales se encuentran entre los más grandes del mundo en la actualidad. Lograr el más alto nivel de calidad implica menor pérdida de clientes, pero también menor pérdida por incobrables al mejorar la calidad en el análisis y concesión de créditos.

Sistema Justo a Tiempo en los Servicios

La filosofía justo a tiempo se aplica no sólo a la producción de bienes, sino también de servicios, beneficiándose en gran medida de ello cuando sus operaciones son repetitivas, y sus volúmenes son relativamente altos. El centro focal de los sistemas justo a tiempo consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JIT que son útiles para los fabricantes, también lo son para los proveedores de servicios. Algunos de esos conceptos, adecuados específicamente al servicio bancario, son los siguientes:

      Calidad consistentemente alta. En operaciones de servicios es posible aplicar con éxito conceptos tales como el benchmarking, diseño de servicio y despliegue de la función de calidad.

      Métodos de trabajo estandarizados. En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas.

      Fuerza de trabajo flexible. Cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades.

      Automatización. La automatización suele desempeñar un papel importante en el suministro de servicios justo a tiempo. Por ejemplo los cajeros automáticos brindan diversos servicios bancarios, por pedido, las 24 horas del día.

      Estrategia de flujo de línea. Los gerentes de operaciones de servicios pueden organizar a sus empleados y su equipo para proveer flujos uniformes en todo el sistema y eliminar el desperdicio, en lo que se refiere al tiempo de trabajo de los empleados. Los bancos pueden aplicar ésta estrategia en sus operaciones de procesamiento de cheques.

     Eliminación sistemática de desperdicios. Comprende la detección, prevención y eliminación de aquellas actividades y procesos que no generando valor agregado sólo son productoras de mayores costes para la organización.

Sistema de Mejora Continua

Una empresa podrá competir y aspirar al éxito en los actuales mercados si se empeña en mejorar de manera denodada sus productos, servicios, y procesos que los generan, haciendo partícipe a la totalidad de su personal de manera activa. Es fundamental contar con la participación de aquellos que están en el relación diaria con los procesos y los clientes, ya que ellos no sólo poseen una rica experiencia, sino además una voluntad de hacer oír sus ideas. Ello se logra mediante un adecuado Sistema de Sugerencias, lo cual no sólo eleva la motivación del personal, sino que además da lugar a un mayor compromiso, e incremento de la productividad. La mejora continua no sólo implica una ética de trabajo, sino además una disciplina. Pero no sólo los aportes individuales cuentan, son de importancia crítica el aporte de los equipos de trabajo entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad, que han aportado en todas aquellas empresas que lo han hecho suyo importantes reducciones de costos, mejoras en los niveles de calidad y productividad, y mayores niveles de satisfacción de los clientes y consumidores entre otros.

La mejora continua debe perseguir de manera sistemática la obtención de mejoras en todos los indicadores de la organización, estén vinculados éstos a la calidad, la satisfacción, la productividad, los costos, la rentabilidad, la seguridad laboral y los tiempos de respuesta. 

En una realidad cada día más compleja, hacer las cosas de manera más simple cada día pasa a ser una importante ventaja estratégica. El mensaje es no complique a los usuarios, no lo haga tampoco con los empleados, reduzca pasos, elimine aquello que no agregue valor, simplifique. Simplificar implica reducir los costes de los procesos y servicios, mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de los servicios, eliminar fuente de problemas y errores, reducir el estrés de los empleados, directivos, clientes y proveedores, facilitar la dirección de la empresa.

Empowerment

En toda empresa, y en aquellas dedicadas a los servicios con mucha mayor razón, resulta imprescindible otorgar poder y capacidad a los empleados para satisfacer a los clientes, resolver problemas y tomar decisiones de manera rápida y eficaz. El empowerment por un lado implica mejorar los niveles de motivación del personal, y con ello sus niveles de productividad, pero también implica la menor necesidad de niveles de supervisión (amplia el tramo de control), y lograr resolver más rápida y eficientemente los problemas y requerimientos de los clientes.

En una organización sin empowerment, los empleados tienen como objetivo trabajar para satisfacer a sus jefes, en una organización con empowerment son los jefes los que deben facilitar y dar todo de sí para que sus empleados puedan satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes. Ello implica un total cambio en la concepción y paradigma de la gestión empresaria.

La política y filosofía de empowerment está relacionada directamente con el objetivo de la empresa al considerar a su personal como un activo, razón por la que al otorgarle empowerment se hace una mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y creatividad. En contra de ello tenemos aquellas empresas para los cuales sus empleados sólo representan un gasto. Sólo basta tener en cuenta que las empresas exitosas del siglo 21 serán las que mejor gestionen su Capital Intelectual.

Trabajo en Equipo

Una empresa que sólo suma individuos no logrará los mismos resultados que aquellas que logra una auténtica y profunda interrelación entre ellos. Hoy todavía tenemos aquellos empresarios y directivos que contratan individuos para ocupar un puesto y cumplir una función, dejando de lado su capacidad y vocación de trabajar en equipo. El trabajo en equipo tanto a nivel sector, como a nivel proceso y en la organización como conjunto en su máxima expresión es lo que se da en llamar “inteligencia colectiva”. Una organización con ésta característica superará ampliamente a cualquier empresa basada en la simple suma de individuos.

En una actualidad donde la copia de productos, servicios y procesos está a la orden del día, lo que hace diferente y única a una empresa son sus “relaciones internas”, o sea aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales que permiten una mayor satisfacción de los individuos en la empresa y una más rica suma de conocimientos y experiencias destinadas a lograr servicios únicos en calidad y excelencia.

Una empresa que trabaja en equipo logra como resultado un todo que es mucho más que la suma de sus partes. Trabajar en equipo implica mayores niveles de productividad y calidad, con menores costes, y un altísimo potencial de mejora continua.

La “inteligencia colectiva” implica destruir los muros que separan a los sectores uno de otro, incrementando costos, ineficiencias y plazos de cumplimiento. La “inteligencia colectiva” implica sumar la creatividad y experiencia de todos los individuos en pro de lograr los objetivos y visiones organizacionales.

Los métodos para liderar, motivar, comunicar y premiar al personal deberán adecuarse a ésta nueva realidad. En un mundo altamente competitivo lograrán triunfar aquellas organizaciones cuyos integrantes tengan un elevado compromiso y participación en el trabajo en equipo.

Aprendizaje Organizacional

En la Era del Conocimiento, llamado por Toffler la Tercer Ola, el Capital Intelectual toma una importancia creciente sea cual sea el tipo de actividades, pues todas ellas están sujetas a los avances de la ciencia y la tecnología. Así tenemos en materia agropecuaria desde las fotos satelitales tanto de las superficies cultivadas como de los rindes, sino también los avances en materia de biotecnología, como de maquinarias ultra sofisticadas. Ahora bien en el sector bancario los avances han sido muy grandes también. Tenemos desde los nuevos productos basados en la Ingeniería Financiera, hasta los servicios prestados mediante la teleinformática. Tener personal totalmente compenetrado tanto de la prestación de los servicios, como de la calidad, características y funcionalidad de los mismos resulta esencial.

Las nuevas funciones de la banca como asesores de los clientes y agentes de inversión de fondos propios y de terceros, requiere de niveles de capacitación más amplios y profundos para su personal, que los exigidos hasta no hace mucho tiempo.

Además del devenir de los servicios, debe tenerse en consideración la reestructuración continua a la que están y estarán sujetas tanto las estructuras organizacionales como los procesos internos, los cuales han de requerir tanto la flexibilidad como la adaptación continua del personal a los nuevos esquemas. Concebir un Banco como una estructura estable, sin cambios y, oferente de servicios tradicionales es algo del pasado. Ese tipo de estructura conceptualizada como mecanicista está dando lugar a estructuras de carácter orgánico, los cuales son más flexibles, adaptables y veloces.

Estructura organizacional plana

Reducir costes fijos, aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la velocidad de respuesta, estar más cerca de los requerimientos y necesidades de los clientes, mejorar las comunicaciones internas y eliminar la resistencia al cambio de los niveles medios requiere hoy de estructuras organizacionales planas. La mejor forma de lograr ello es por medio del empowerment y el trabajo en equipo, sustentado en la capacitación, mejores formas de comunicación y un nuevo tipo de liderazgo.

Capacitar al personal en las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones, fomentando en ellos su creatividad y capacidad de innovación, dándole la posibilidad de sentirse totalmente a gusto con su trabajo, representando éste todos los días una nueva motivación, es lo que permite lograr del personal un mayor compromiso y una menor necesidad de supervisión.

La existencia y comunicación de objetivos estratégico claros y precisos, y en los cuales hayan tomado algún tipo de participación el personal, hace que éste tenga más claro su norte.Por otra parte la nueva concepción de la gestión de calidad lleva al personal a tomar una mayor participación por medio del autocontrol y la conformación de equipos de mejoras, con lo cual se facilite aún más la implementación de una organización más plana y eficiente.

Cálculo de índices e indicadores

A los ya archí conocidos y clásicos índices financieros – patrimoniales y económicos exigidos por los Entes de contralor (Bancos Centrales) y desarrollados por las finanzas tradicionales, deben agregarse aquellos nuevos indicadores de productividad, calidad y valor agregado resultantes de los últimos avances en la ciencia de la administración.

La eliminación sistemática de desperdicios, la mejora en los niveles de calidad, la productividad de las distintas actividades y procesos, el seguimiento en los niveles de satisfacción de los clientes requiere de nuevos y especiales indicadores.

Si los clientes constituyen un patrimonio para la empresa, medir la satisfacción y nivel de reclamos de éstos para con la empresa, representa un factor de gran importancia. Otro tanto acontece con los niveles de satisfacción por parte de los empleados. Basta con pensar y calcular los costos en los cuales se ha debido incurrir para conseguir los clientes, y para seleccionar y capacitar al personal, entre otros factores, para darse cuenta de que ya no basta con los anticuados índices financieros para saber que tan bien se encuentra una empresa.

También resulta importante saber las tasas de polivalencia del personal, sus niveles de rotación, sus distintos niveles de conocimientos y capacidades adquiridas, entre muchos otros factores fundamentales a la hora de evaluar convenientemente la capacidad de la empresa para generar valor agregado y flujo de ingresos.

De que servirá para un banco conocer sus actuales niveles de rentabilidad, liquidez y solvencia, si desconoce la caída en los niveles de confianza entre sus inversores, si sus empleados más competentes están disconformes y muchos de ellos se retiran, si los clientes están cada día más disconformes con los servicios y se pasan a la competencia, si los niveles de desperdicios son superiores a los de los principales competidores, y si sus indicadores tanto de calidad como de productividad son lastimosamente bajos.

Control Estadístico de Procesos –SPC-

Hoy aún y a pesar del tiempo transcurrido continúa desconociéndose, y por lo tanto no se aplica, en muchas empresas manufactureras y en la casi totalidad de las de servicios, y entre ellas la mayoría de las organizaciones financieras –sean éstas Bancos o Compañías de Seguros- la estupenda y revolucionaria herramienta de gestión desarrollada por Shewart y denominada Control Estadístico de Procesos.

Sí bien la utilización de ésta herramienta es común en las empresas y bancos japoneses, estadounidenses y europeos, no lo es en igual forma en América Latina.

El Control Estadístico de Procesos resulta fundamental no sólo a la hora de controlar y mejorar los procesos en cuanto a su capacidad de generar fallas o errores, sino también en cuanto a su potencial para generar niveles aceptables de costes, productividad y rentabilidad. El controlar la evoluciones de las variaciones que se van registrando permite no sólo detectar a tiempo cambios, sino además adoptar mejores decisiones evitando de tal forma los errores cometidos al accionar sobre variaciones que son propias del sistema, y no accionar sobre aquellas otras que son especiales o ajenas al sistema. Conocer la capacidad del sistema permite no sólo saber cuando las variables están fuera de control, sino además imponerse como objetivos la mejora en la capacidad del mismo.

El Control Estadístico de Procesos por todo lo antes comentado resulta de fundamental importancia a la hora de seguir la evolución de los índices de calidad, satisfacción, productividad, costos, tiempos de respuestas, e inclusive indicadores correspondientes a la evolución tanto de los mercados como de la economía.

Tablero de Comando. Cuadro de Mando Integral.

El Tablero de Comando concebido como un sistema de información que haciendo uso de la informática permite hacer conocer a cada nivel de gestión que tan bien se están desarrollando los procesos, y si los resultados obtenidos permiten el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas. De tal forma se evitan importantes costos en materia de informes, se logra mayor agilidad y velocidad de respuesta, la información es más precisa y se evita la pérdida de tiempo en extensas e improductivas lecturas. La información es por excepción, dándose a conocer o resaltando aquellos aspectos, o puntos que por su significación merecen ser especialmente considerados.

Dentro de ésta temática y del marco de la Planificación Estratégica, el Cuadro de Mando Integral permite la fijación de metas y objetivos para los diferentes niveles y sectores de la organización, en conjunción con diversos períodos de tiempo. De tal forma los diversos objetivos intermedios deben ser objeto de revisión para asegurar el logro de los objetivos de mayor plazo y del máximo nivel.

Dentro de los Tableros de Comando y del Cuadro de Mando Integral deben ser incorporados los objetivos en materia del nivel de sigmas, niveles de desperdicios, y capacidad de los distintos procesos. Cabe apuntar por último que el Cuadro de Mando Integral no contempla sólo los clásicos indicadores de índole financiero, sino también indicadores relativos a los procesos, los clientes y el personal.

Sistema de Coste de Calidad

De gran significatividad a la hora de monitorear los resultados obtenidos de la gestión de calidad resulta la implementación y puesta en práctica del sistema destinado a determinar los costes de calidad, los cuales se componen de costes de prevención, costes de evaluación, y costes de fallas internas y externas. El objetivo central es incrementar los costes de prevención y evaluación, sobre todo el primero de ellos, pero en menor proporción que la reducción que deben darse en los costes por fallas como consecuencia de ese mayor grado de prevención. Ello hará factible una reducción progresiva y sistemática de los costes.

Costeo Basado en Actividades (ABC)

El sistema de Costeo Basado en Actividades viene a proponer una solución alternativa en el tratamiento de los costes indirectos. El mismo plantea que no son los productos ni los servicios los que consumen costes, sino las actividades. Basado en este principio, este sistema profundiza el análisis de las actividades, la utilidad de las mismas y, sobre todo, su coste. Lo más sobresaliente es que el método ABC se centra más en el hecho de erradicar los costes innecesarios, que en limitarse sólo a distribuir los mismos.

Los sistemas tradicionales de determinación de costees se preocupan especialmente de cuestiones de control y valoración de existencias en lugar de la reducción de costes y la mejora. Y con el ascenso de los costes indirectos impulsados por la variedad y la complejidad, estos métodos estaban proporcionando unos resultados crecientemente distorsionados. El análisis ABC presenta una imagen más clara de los costes de los productos y servicios, por medio de una mejor identificación de los costes de las actividades consumidos por los productos o servicios. Utilizando el ABC, muchos costes indirectos pueden relacionarse de una manera más clara con los productos y clientes que los consumen, dando a los directivos una imagen más exacta de la rentabilidad de los productos / servicios y los clientes.

La visión del ABC sobre la conducta del coste desafía a la sabiduría convencional en cuanto al enfoque y medidas a aplicar a los efectos de lograr la reducción de costes.

Las empresas occidentales que auditan sus actividades, han llegado a descubrir que entre un 50 y un 70% de las actividades que realizan no son valoradas por sus clientes. Este dato subraya la importancia que tiene el análisis de las actividades. La identificación del coste de una actividad facilitará a la dirección la decisión sobre si dicha actividad es necesaria, reducible e incluso eliminable. Otra contribución importante del ABC es poder lograr una mejor determinación de los costes de los servicios y, con ello posibilitar una mejor fijación de precios para los mismos.

Valor Económico Añadido

El Valor Económico Añadido (EVA) es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Por tanto, se trata de un indicador con vocación de integración ya que considera los objetivos principales de la empresa. Además el EVA aporta elementos para que los accionistas, inversores, entes de contralor y otras personas con intereses en la empresa, puedan tomar decisiones con más conocimiento de causa.

El EVA puede definirse como el importe que queda una vez se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el coste de oportunidad del capital y los impuestos.

El EVA pretende superar buena parte de las limitaciones que presentan los indicadores tradicionales. Por tal razón el EVA para cubrir los huecos que dejan los demás indicadores logra:

·        Hacer factible su cálculo para cualquier tipo de empresa.

·        Puede aplicarse tanto a una empresa en su totalidad, como a cualquiera de sus partes.

·        Considera todos los costes que se producen en la empresa, entre ellos el coste de la financiación aportada por los accionistas.

·        Toma en consideración el riesgo con el que opera la empresa.

·        Desanima prácticas que perjudiquen a la empresa tanto a corto como a largo plazo.

·        Es fiable cuando de comparar los datos con otras empresas se trata.

Planificación y Dirección Estratégica

Todos los aspectos antes desarrollados deberán enfocarse dentro de una Planificación y Dirección Estratégica que sirva de guía como de inspiración. Sólo la existencia de estrategias claras y precisas permitirá la participación de todo el personal, como el éxito de las diversas implementaciones que se realicen.

Saber donde se está, con que medios se cuenta, cuales son las fortalezas como las debilidades, reconocer a tiempo las oportunidades como las amenazas, fijar las posibilidades y determinar claramente donde se pretende llegar, facilitará la planificación de estrategias destinadas a conducir a la organización de su posición actual a la fijada como objetivo. Reconocer en que negocio se está, cuáles son los clientes, que productos y servicios se ofrecen, y cómo se generan y ofrecen los mismos, constituyen las preguntas claves a las cuales deben responder los directivos. Responder a ellas implicará lograr un mejor enfoque, lo cual llevará a utilizar más eficaz y eficientemente los recursos.

Aún hoy la mayoría de las empresas no ha desarrollado la Planificación y Administración Estratégica. Ello es aún más cierto en los bancos sudamericanos, sirviendo ello en muchos casos de explicación al colapso sufrido por éstos en los últimos tiempos. Una total falta de previsión y planes de contingencia engullo a éstos ante los temblores y corridas en los mercados internacionales.

Diagnóstico y conclusión

Sí se analiza a una entidad bancaria en función a la aplicación que haga de cada uno de los aspectos necesarios para formar parte de las organizaciones prestadoras de “servicios de clase mundial” tendremos que tanta capacidad de generar valor agregado para sus clientes, empleados y propietarios tiene la misma, tanto en el presente como en el futuro.

Entidades con altos niveles de desperdicios, malos servicios y bajos puntajes de satisfacción entre sus clientes y usuarios, altos costes fijos, falta de mejora continua, escasos e ineficaces elementos de análisis para su control y dirección, bajos niveles de lealtad de su personal y clientes, no son más que la punta del iceberg de las ineficiencias y peligros a los cuales se hayan expuestas.

En los últimos años se aprecia una fuerte concentración de atención y recursos en los aspectos vinculados al marketing de las entidades financieras, prestando menos atención a la optimización en el uso de los recursos, como a los sistemas de información destinado a mejorar la gestión de los mismos. Han dejado de lado que una mejor administración operativa implica tanto mejores niveles de calidad, servicios más rápidos y menores costes, todo lo cual mejora el valor recibido por los clientes, al tiempo que mejora tanto la rentabilidad como la solvencia de la organización.

Es muy común encontrar los tremendos contrastes entre las publicidades bancarias y los servicios que estos realmente prestan a los usuarios. Cuanto mayores son las promesas y expectativas creadas, mayores serán los márgenes de insatisfacción provocados por la inconsistencia en los servicios brindados.

La calidad es global e integral, no sólo debe ser entendida por la cantidad de fallas y errores en los servicios prestados hacia los clientes externos, sino también por las falencias en el análisis y administración de recursos. Falta de calidad a la hora de analizar la capacidad crediticia de los clientes, ausencia de excelencia en la gestión de los recursos financieros, y no hacer las cosas “bien a la primera”, son algunas de las tantas graves falencias que no sólo producen importantes niveles de desperdicios, sino que además son factores que generan la pérdida sistemática de credibilidad, aspecto éste tan caro a la percepción que los clientes e inversores tengan de la entidad bancaria.

Un análisis sincero de las entidades bancarias sudamericanas nos mostrará la ausencia o bien el escaso compromiso que ellas tienen en implementar cada una de las actividades destinadas a mejorar los procesos internos que lleven de tal manera a mejorar de manera continua sus niveles de calidad, costes y productividad.

Sobre enfocados en los aspectos financieros y de marketing han dejado de lado las cuestiones más profundas relativas a la operatoria de los sistemas y procesos. Sólo le han dado importancia a la tecnología y la reingeniería, no obteniendo de ello todos los resultados que podrían obtener con una mejor e integral gestión de los procesos.

Bibliografía

Competir en la Tercera Ola – Jeremy y Tony Hope – Gestión 2000 – 1998

Gestión de Servicios – John Shaw – Díaz de Santos – 1991

Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros – W. J. Latzko – Díaz de Santos – 1988

Los catorce puntos de Deming aplicados a los Servicios – A. C. Rosander – Díaz de Santos – 1994

La calidad del servicio – J. Horovitz – McGraw Hill - 1990

Autor:            Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

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