Monografias | Capacitación para un desempeño efectivo

RESUMEN:

En el trabajo se realizan algunas reflexiones y se exponen algunas experiencias acerca del papel de la capacitación en el cambio deseado para nuestras instituciones educacionales y de los directivos encargados de liderarlas. Se reflexiona también en el papel de los Entrenadores Municipales de Cuadros, como agentes facilitadores del cambio, proponiéndose una forma más actual y perspectiva de selección y habilitación de estos funcionarios, en una concepción que va de la calificación a las competencias, de acuerdo con el principio de idoneidad demostrada. De este modo, se propone una matriz de competencia laboral para los Entrenadores Municipales de Cuadros que permita una mayor pertinencia en su selección, habilitación y evaluación, experiencia que puede extenderse a los distintos puestos de trabajo de los centros y demás niveles de dirección.

INTRODUCCIÓN

En reiteradas ocasiones hemos tenido la oportunidad de hablar de un tema tan  controvertido y apasionante como es el papel que debe jugar  la capacitación en los cambios previstos que deben experimentar nuestras instituciones educacionales para alcanzar un desempeño efectivo. No obstante, contadas son las veces que nos hemos dedicado a reflexionar y profundizar con calma sobre el mismo tema. Sirva pues, este trabajo como una reflexión sobre la influencia, la importancia y los resultados que pueden obtenerse de la capacitación para lograr, a través de ella,  el esperado CAMBIO de nuestras escuelas.

Si le preguntamos a nuestros  directores y directivos en general ¿qué es la capacitación?, todos en los momentos actuales, podrán contestar acertadamente. Todos lo saben.

 Es admirable la rápida divulgación e interés organizacional e individual que ha tenido la capacitación. Ya no hay un cuadro, director de escuela, ningún mando que no haya recibido y/o haya organizado  para sus subordinados o para sí mismo algún seminario, curso, conferencia u otras formas de capacitación con el ánimo de refrescar, reciclar, aprender algún nuevo concepto, alguna nueva teoría, reflexionar sobre la forma de pensar, enseñar y actuar de los mismos. Todo ello encaminado al mejoramiento profesional y humano que lleva implícito el cambio en las proyecciones y actuaciones del hombre que se produce mediante el intercambio con otros hombres, en la medida que es capaz de aportar nuevas ideas y experiencias, nuevos conocimientos teniendo como base lo aprendido, por lo que desarrollo del individuo se condiciona al desarrollo con el resto de los individuos con el cual se  comunica. De este modo, se rompe con el individualismo cognitivo y se favorece la socialización de los conocimientos en la institución de manera que se convierta en rutina organizativa.

Si la pregunta fuese ¿qué se desea conseguir con la capacitación?, las respuestas serían vagas y muy dispersas. Unos desean dar madurez a su personal, otros dar determinados conocimientos, algunos cambiar su forma de actuar y de pensar, la mayoría ampliar y mejorar la calidad de sus puntos de vista. Se ha de reconocer que en la actualidad  los motivos que llevan a una organización a realizar una estrategia de preparación y superación son de los más heterogéneos.

La vida ha demostrado que la DNC o la DNA y otras, no obstante a utilizar técnicas apropiadas adolecen de una base teórica sólida que la sustente, por lo que la mayoría de las experiencias conocidas ponen de manifiesto el practicismo, el facilismo y el esquematismo. Esto ocurre porque se quiere ver la DNC como forma mágica o receta que rápidamente va a resolver los problemas y las necesidades existentes, sin lograr una sólida y amplia información teórica que permita realizar una investigación diagnóstica que de por resultado la verdadera realidad y las relaciones entre los elementos del sistema.

Y la respuesta sería aún más dispersa y vaga, si la pregunta hiciera referencia a ¿qué resultados se obtienen con la capacitación?

Aunque las organizaciones están motivadas por conocer estos resultados, no siempre logran poner en marcha un sistema de seguimiento de esas acciones de capacitación por diversos motivos, entre otros,  “falta de tiempo” y otras “prioridades”.

Si llegamos hasta aquí, no podemos olvidar que hay diferentes formas de capacitación y distintos tipos de objetivos a lograr a través de ella, y al mismo tiempo, existen numerosos centros y escuelas ramales en nuestro país que cuentan con profesionales especializados y expertos en este tema que se dedican a ella. Analizar los tipos de capacitación, las metodologías que se utilizan y los diferentes profesionales que las imparten, aunque sería muy útil e interesante reflexión, no constituye el objetivo ni la finalidad específica de este trabajo.

No obstante, reflexionaremos a favor del papel de la capacitación en el desempeño exitoso de cuadros, reservas y entrenadores, en el Plan Individual de Desarrollo y Superación (PIDS), en las cualidades  que a nuestro juicio deben tener nuestros entrenadores de cuadros y por qué no, en una propuesta de matriz de competencia laboral para los entrenadores municipales, en la tentativa de pasar, de las calificaciones, a las competencias, del saber al saber demostrar en correspondencia con el principio de la idoneidad demostrada.

DESARROLLO

Al revisar la literatura especializada acerca del tema, se puede apreciar que la mayoría de los autores consideran la capacitación como un sistema de procesos y fenómenos donde cada colectivo o grupo es un sistema, es decir, un conjunto de elementos que interactúan y se relacionan con un objetivo común determinado: un proceso de aprender conductas deseables y desaprender aquellas que no han ofrecido buenos resultados.

Expresado este concepto de forma esquemática diríamos que, es un todo formado por partes y que es el resultado de la interacción, diferente de cualquiera de sus elementos aislados.

Durante el proceso se posibilita la reflexión, el intercambio, se establece una relación entre docente y cursistas, consultor y directivo, aprovechando la interrelación.

Generalmente, el proceso se desencadena porque sentimos que existe un problema, aún antes de definirlo. Uno puede decir "algo está mal en esa escuela".  Son de un lado, sentimientos de insatisfacción, frustraciones, tensiones y del otro,  sentimientos negativos que llamamos síntomas del problema.

Usualmente planteamos que tenemos un problema porque percibimos que lo que está sucediendo no es tan bueno como lo que esperábamos y porque sentimos que existe una forma de pasar de la situación presente al objetivo que se quiere lograr. Pero para resolver el problema hay que darle articulación, estructurarlo y encontrar una forma que paso a paso cierre la brecha entre la estado actual y el estado deseado.

Recordemos que los problemas no surgen espontáneamente sino que son el resultado de un proceso histórico, por lo que debe contemplarse siempre el proceso que le dio origen. Este análisis debe ser sin aislarlo, ni descontextualizarlo del entorno natural y social. Esto es un aspecto esencial en la capacitación y superación de los Recursos Humanos en general.

Es preciso la toma de conciencia de que, antes de planificar la  capacitación y la superación de los recursos humanos se requiere de un verdadero estudio que permita la identificación de los problemas y necesidades reales para conformar una estrategia que de respuesta a las carencias de estos recursos a partir del reclamo de nuestros tiempos.

Para su elaboración se hace necesario un:

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CAPACITACIÓN Y SUPERACIÓN PROFESIONAL

La capacitación, hoy más que nunca, es de suma importancia en la eficiencia y competitividad de las organizaciones, ya que estas como pudimos ver anteriormente solo es capaz de desarrollarse y ser eficiente en la medida de la capacidad, conocimientos y habilidades que puedan aportar los hombres que en esta se desempeñan.

Tal como plantea A. Gallart, el foco de atención se traslada de las calificaciones a las competencias, “entendidas como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se ponen en juego para resolver situaciones concretas de trabajo”. Por ello los cambios la pondrán constantemente a prueba y necesitaremos de una formación continua que nos permita ir adaptándonos a las nuevas necesidades del trabajo, con un aumento sistemático en nuestra profesionalidad y flexibilidad.

Veamos qué pasa con este adulto que aprende en este contexto. Lo primero que debemos preguntarnos es, ¿qué es aprender?

Aquí es importante retomar el planteo de formación para la adaptación y para el cambio. Veamos la definición de aprendizaje que nos presenta O. Blake:

“El aprendizaje es un cambio adaptativo que se expresa a través de una conducta de las personas, la cual tiende a perdurar y que se produce en su interacción equilibrada con el medio tanto físico como social”.

Si a partir de esta definición nos ubicamos en la palabra “cambio”, la capacitación brindada por nuestras instituciones, podría ser un recurso dinamizador, que colabora a que el adulto aprehenda su mundo y lo transforme.

Varios autores consultados, coinciden en que la capacitación profesional, que es la que generalmente desarrollamos en nuestros institutos superiores pedagógicos, es un proceso permanente, planificado y flexible que llevan a cabo las organizaciones con el fin de que sus trabajadores actuales y perspectivos adquieran y perfeccionen su competencia laboral, para que estén aptos para responder a las exigencias cambiantes de nuestros servicios educacionales.

Se dice que es un proceso permanente, por cuanto continuamente el trabajador debe actualizar sus conocimientos y habilidades, acorde con los adelantos científico-técnicos que se llevan a cabo en su labor; planificado porque es un  instrumento que permite satisfacer las necesidades de estos y de la organización, según la demanda de fuerza de trabajo como una inversión más y flexible; porque dichos planes se gestan y modifican, teniendo en cuenta las exigencias cambiantes e identificadas.

De lo anterior se deduce que antes de desarrollar cualquier acción de capacitación, debe efectuarse un análisis de las funciones que integran el contenido de trabajo de los cargos correspondientes a todas las categorías ocupacionales, incluyendo a funcionarios y dirigentes no clasificados como cuadros, mediante el instrumento denominado Matriz de Competencia Laboral.

La matriz de competencia laboral como instrumento, contiene la descripción de las competencias para el cargo, presentada de una manera lógica y jerárquica.

Cobra relevancia entonces, la formación en las competencias laborales, las cuales no se limitan a nuestra experiencia profesional, sino que también conllevan todas nuestras experiencias sociales y personales, las peculiaridades de nuestra identidad profesional, convirtiendo en única a cada trayectoria profesional y de formación. Estas competencias pertenecen a las personas y no a los puestos de trabajo que ocupan.

MATRIZ DE COMPETENCIA LABORAL

CARGO: ENTRENADORES MUNICIPALES DE CUADROS.

I.- Condiciones políticas:

    I.1.- Actualización político ideológica permanente, demostrada en el aprovechamiento de la potencialidad de las temáticas que se imparten a los cuadros y reservas y con el uso de los medios puestos a disposición de los centros docentes.

    I.2.- Dominio y actuación consecuente con la Filosofía Marxista-Leninista , el ideario martiano y el pensamiento de Fidel.

    I.3.- Tener una conceptualización de valores que le permitan conducirse en la vida personal y profesional con honestidad, honradez, solidaridad, laboriosidad, responsabilidad, patriotismo y antiimperialismo.

II.- Conocimientos y habilidades:

       II.1.- Definición y organización, de conjunto con el Grupo de Capacitación del Municipio, los cuadros de la línea de mando y funcionarios correspondientes, de la matriz de competencia de los cargos subordinados de ese nivel.

     II.2.- Selección, aplicación y procesamiento de técnicas que permitan la identificación de problemas y necesidades reales de capacitación (DNA).

     II.3.- Coordinación con las enseñanzas, cuadros titulares y factores, que permitan el diseño y ejecución del plan de capacitación , con el máximo empleo del potencial humano y material del propio territorio.

     II.4.-  Elaboración y discusión de los programas de acuerdo con los requisitos establecidos para ello, de conjunto con las enseñanzas, cuadros y factores correspondientes.

     II.5.- Organización de los cursos y formas de capacitación que se deberán emplear en correspondencia con plan y los programas elaborados.

     II.6.- Entrenamiento a los cuadros y reservas, de conjunto con las enseñanzas y cuadros, en la utilización de las herramientas para la dirección y planificación estratégica en nuestro sector (entrenamiento metodológico conjunto, optimización del proceso docente educativo, centros de referencia y diagnóstico permanente).

     II.7.- Seguimiento priorizado, mediante los órganos colectivo y el sistema de trabajo, de la selección, formación, desarrollo y promoción de la REP y la RET del territorio.

     II.7.- Elaboración y procesamiento, de conjunto con las enseñanzas  y cuadros de la línea de mando, de la información estadística aprobada por el sistema nacional correspondiente.

     II.8.- Control y evaluación, de acuerdo con sistema de trabajo del municipio y de conjunto con las enseñanzas y cuadros correspondientes, de las acciones de capacitación.

En la selección y habilitación de los entrenadores de cuadros, además de las condiciones políticas referidas, en la matriz expuesta anteriormente, sugerimos tener en cuenta los siguientes requisitos previos:

¨      Poseer experiencia de dirección y la preparación técnico docente y de dirección adecuada y actualizada, que les permitan asesorar las decisiones para la solución de los problemas educativos, investigativos y de organización del trabajo que se presentan en el territorio.

¨      Conocer las formas ideológicas modernas para lograr elevar la calidad, eficiencia y eficacia de nuestros centros educacionales.

¨      Estar preparado para enfrentar el enfoque contemporáneo de la capacitación en el sector educacional.

¨      Conocer y saber aplicar las formas, métodos y enfoques de la capacitación.

¨      Ser un agente involucrado en los problemas educacionales y de la sociedad para poder ayudar a su solución.

¨      Capacidad de reconocer y estimular las mejores acciones de capacitación que se realicen.

¨      Demostrar las siguientes competencias básicas:

1.      Capacidad de comunicación: facilidad de expresión, saber escuchar, informar y negociar.

2.      Control emocional y tolerancia a la frustración.

3.      Habilidad para trabajar en equipo.

4.      Visión estratégica.

En cada gestión administrativa, los dirigentes tienen la oportunidad de enriquecer su experiencia y de hacer más eficiente su organización. No obstante, hay mayores posibilidades que estas oportunidades de desarrollo se amplíen si se reciben las acciones de capacitación pertinentes.

La obligaciones de los dirigentes educacionales y su papel en nuestras instituciones están determinadas por los objetivos, funciones y estructuras de las mismas y por la forma en que estos realizan su labor. Más que intentar desarrollar un dirigente educacional para que se desempeñe bajo condiciones de trabajo extremadamente difíciles, es más lógico organizar sus funciones y prepararlos en ellas para que puedan ser desarrolladas con el máximo de efectividad, ya que sus necesidades de desarrollo están condicionadas por los requerimientos de sus cargos actuales o futuros y por sus aptitudes personales.

Las experiencias, conocimientos y habilidades de un cuadro no deben sustentarse solamente en el procedimiento de ensayo-error. Deben ser adquiridas mediante las oportunidades a manejar en la práctica aquellas funciones en las cuales necesita dedicarse a fondo teniendo como marco el lugar donde más ampliamente se ejecuten.

Si analizamos los planteamientos de Fidel en su discurso del 30 Aniversario de la Victoria de Playa Girón, el día 1. de abril de 1992, cuando expresara que: “ el período Especial tiene como objetivo prepararnos para resistir, pero no solo de resistir y sobrevivir, sino incluso de desarrollarnos y que mientras más limitados sean los recursos, más decisivo es saber usarlos de manera óptima”, todos los que de una manera u otra trabajamos en la capacitación a dirigentes, adquirimos una gran responsabilidad, darle a ese hombre todo lo necesario para que esas experiencias acumuladas se conviertan en enfoques, formas y métodos adecuados en lo que la sociedad espera de él.

El futuro para nosotros está cada vez a más corto plazo y las experiencias son cada vez mayores, nos corresponde diagnosticar críticamente a los cuadros y dotarlos allí, donde desempeñan su labor, de todo lo necesario para que su tránsito por las diferentes etapas de desarrollo como dirigente, cambie sus actitudes negativas por actitudes más favorables que permitan una mayor motivación de los subordinados, mejorar la comunicación, desarrollar habilidades y conocimientos con el desempeño del cargo actual.

De aquí la importancia que reviste el Plan Individual de Desarrollo y Superación,  el cual constituye el documento que recoge el proceso de planificación, organización. Dirección, integración y control de las accione dirigidas a garantizar en cada dirigente, las competencias exigidas para el cargo y la educativa. Por tal interés, les brindamos los principales elementos que deben tenerse en cuenta en su elaboración y  control.

El PIDS es un documento que describe las actividades de capacitación, desarrollo y apoyo elegidas por necesidad para que el directivo o trabajador pueda desarrollar con éxito su trabajo futuro.

El PIDS sólo puede  elaborarse después de haber recibido una orientación sobre todo el proceso y haber sido objeto de una evaluación completa de sus conocimientos técnicos, aptitudes e intereses (Matriz de Competencia Laboral).

Sus objetivos son: integrar las metas individuales con las necesidades de desarrollo de la institución capacidad proporcionada y establecer  un acuerdo contractual en el que se indiquen las responsabilidades que contraen ambas partes.

Entre sus beneficios caben mencionar los siguientes:

Þ  Responsabilidad compartida desde el principio.

Þ  Enfoque organizado y metódico de la capacitación.

Þ  Apoyo activo de los docentes y entrenadores para satisfacer las necesidades de trabajadores y directivos.

Þ  Estrategia incorporada para hacer frente a los obstáculos.

Þ  La consagración al desarrollo y la expansión personales.

El PIDS tendrá éxito si se basa en la cooperación y en la responsabilidad compartida entre el jefe y el subordinado. Puede requerir tiempo, pero cuando se realiza de manera adecuada, orientará constantemente al subordinado y proporcionará datos al jefe para que evalúe si el plan está favoreciendo los aprendizajes que necesita su subordinado para demostrar la competencia requerida en su desempeño profesional.

Recomendaciones para el trabajo integrado de los entrenadores, cuadros y grupos de capacitación en la elaboración de los PIDS.

1.   Resumir todos los datos de evaluación que se utilizarán para elaborar el PIDS (evaluación de cuadros, informes de entrenamientos e inspecciones, entrevistas, instrumentos oficiales, trabajo en grupo)

2.   Explicar el objetivo del PIDS y las responsabilidades mutuas que entrañan la creación del plan definitivo.

3.   Determinar los indicadores de evaluación del PIDS.

4.   Incluir los siguientes elementos en el PIDS.

Þ  Competencias laborales.

Þ  Capacidades requeridas.

Þ  Tipos de capacitación necesaria para alcanzar las metas de adquisición de competencias.

Þ  Educación permanente.

Þ  Apoyo requerido.

Þ  Extensión del plan.

Þ  Evaluar los avances hacia las metas periódicamente.

Þ  Evaluar la adhesión al plan.

Þ  Sugerir revisiones.

Þ  Solicitar observaciones a los capacitados.

Reflexiones acerca de propósitos de mejoramiento personal no siempre atendidos en la ejecución de los planes y programas de capacitación.

Llegar a potenciar y modificar valores es un de los objetivos de formación más interesantes que se puedan pretender con nuestros entrenadores y cuadros. Teniendo como premisa un exquisito respeto a la libertad individual, tratando a las personas como adultos capaces de expresar sus propios criterios tal como decía GALILEO: “A un hombre no se le puede enseñar nada. Solo se le puede ayudar a que descubra algo por sí mismo”.

Es importante tener en cuenta que los valores no se modifican en un curso para desarrollar directivos, sino que han de solicitarse intervenciones de formación más específicas en relación con el desarrollo de los mismos, tales como agilidad, creatividad, respeto medioambiental, espíritu de equipo, amabilidad, comunicación interpersonal, tolerancia al estrés, impacto personal.

La literatura especializada recomienda un conjunto variado de acciones de formación que suelen ser innovadoras si las incorporamos a nuestro proceso de capacitación, por lo que las incluimos en nuestro trabajo por su valor metodológico:

Þ  Conferencias por parte de expertos en materia intelectual y emocionalmente relevantes(éticas, Psicología social).

Þ  Sesiones de estímulo de la creatividad.

Þ  Intercambios de experiencias.

Þ  Consultorías

Þ  Tutorías.

Þ  Sesiones de fertilización cruzada o intercambio de opiniones entre departamentos o niveles similares de la organización.

Þ  Grupo de análisis de problemas profesionales.

Þ  Charlas internas abiertas para comunicar experiencias.

Þ  Sesiones de aprendizaje a partir de errores y éxitos.

Þ   Intercambio de ideas y experiencias con colegas de otros centros y sectores.

Todas estas posibilidades de formación son especialmente importantes para el gran reto del desarrollo personal y profesional de los responsables de la organización, quienes acostumbran a pensar con demasiada frecuencia que son insustituibles y que su estatus no les obliga a dedicar tiempo a "exponerse" a procesos de desaprendizajes.

Rediseñar una nueva estructura en una organización puede ser cuestión de semanas, pero cambiar la mentalidad de los directivos y trabajadores en concordancia con la nueva estructura puede ser incluso cuestión de años. En esto juega un papel determinante la preparación que tenga el personal de la organización para enfrentar el cambio.

Las organizaciones de más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital.

Las instituciones necesitan comprometer a sus trabajadores,¿pero puede una persona que centre su visión en el presente, que no sepa enfrentar los problemas, que tenga dificultades en la educación de sus hijos, que tenga problemas de comunicación que no sepa proyectar el trabajo en equipo, que no sea competente, o que no sepa enfrentar un proyecto personal de vida, comprometerse con alguna causa?.

Obviamente, la respuesta se desprende del análisis.

Las organizaciones de éxito han sido aquellas que han podido adaptarse y en ocasiones anticiparse a tales transformaciones, planificando y gestionado el cambio con efectividad.

Una cosa es el cambio y otra es su gestión. El cambio a veces da forma instantánea e inesperada, provocado por factores externos que nada tienen que ver con la planificación. Para que el gerenciamiento del cambio se convierta en una realidad aceptada por la mayoría,  no se puede hacer si no se piensa y planifica cuidadosamente y con anterioridad, y en ello tiene un lugar especial la capacitación como fuente generadora de nuevas necesidades de aprendizaje en concordancia con el desarrollo de los recursos humanos que son en definitiva quienes comprenden, respaldan y llevan a cabo el cambio deseado.

CONCLUSIONES

La capacitación constituye una responsabilidad para los dirigentes de línea y una función para los de asesoría.

Puede asumir una variedad de configuraciones en las organizaciones, que va desde el modelo muy centralizado en los departamentos de Cuadros o Recursos Humanos (RH) hasta un modelo muy descentralizado en los órganos de línea. Estos dos extremos no son satisfactorios.

Para que realmente haya responsabilidad de línea y función de asesoría en la capacitación, la situación ideal sería la del modelo equilibrado, donde la sección de línea asume la responsabilidad de la capacitación y obtiene ayuda especializada de la sección de asesoría en el levantamiento de necesidad y diagnóstico y programación de la capacitación.

Es así como la responsabilidad primaria de la capacitación de la reserva recae sobre el jefe inmediato. Las funciones de asesoría son:

Þ  Establecer las políticas y normas de preparación y superación en la organización.

Þ  Colaborar en la determinación de las necesidades de capacitación y el diagnóstico.

Þ  Promover e implantar los objetivos estatales e institucionales para satisfacerlos.

Þ  Asesorar técnicamente a docentes y entrenadores para que desarrolle con éxito sus tareas.

Þ  Evaluar y controlar los resultados de las acciones de capacitación.

Es bueno significar además que con relación a los aspectos prácticos de la capacitación, existen 3 condiciones básicas que no pueden dejar de ser examinar:

1.      ¿ Cuáles son las necesidades de capacitación? (DNA) ¿Cuáles los objetivos?

2.      ¿Cuál es serán los contenidos y los métodos de capacitación que deben ser aplicados?

3.      ¿ Cómo deberán ser evaluados los resultados de la capacitación?

La capacitación para la gestión del cambio debe, si es posible, estar orientada hacia un objetivo doble: perfeccionar a cuadros y reservas para desempeñar adecuadamente su cargo actual y crear condiciones para que puedan ser promovidos, en el futuro, a puestos más elevados y complejos.

Ciertamente la diferencia entre el nivel de eficiencia y efectividad actual y el deseado nos muestra la necesidad e capacitación.

El objetivo principal de la capacitación es eliminar (o por lo menos reducir esa diferencia).

Con los continuos cambios organizacionales y de cuadros y trabajadores, este objetivo se vuelve un proceso sin fin. El primer cuidado que se debe tener para eliminar la distancia entre el nivel actual y el nivel deseado de eficiencia, es verificar cuáles son realmente las necesidades de capacitación.

Dentro de una concepción ligeramente más amplias, las necesidades de capacitación pueden ser definidas como la diferencia entre objetivos de una organización, un departamento, o la descripción de un cargo de un cuadro o funcionario y la realización actual y real de esos objetivos.

El inventario de las necesidades de capacitación (DNA) pueden ser efectuado en 3 niveles diferentes de análisis:

1.      l nivel de análisis de la organización total: Sistema organizacional.

2.      Al nivel de análisis de los recursos humanos: sistema de capacitación.

3.      El nivel de análisis de las operaciones y temas: el sistema de adquisición de habilidades.

Finalmente expresar que el desequilibrio que se observa en ocasiones entre el esfuerzo realizado en la capacitación individual y el resultado obtenido, puede indicar que los objetivos fueron formulados de tal forma debido, entre otras cosas:

Þ  Los capacitados recibieron lo que no querían y los convirtieron en víctimas.

Þ  No recibieron lo que si querían y los convirtió en perdedores.

GLOSARIO DE TÉRMINOS:

A continuación definiremos un conjunto de términos utilizados en el presente trabajo, de manera que pueda comprenderse cabalmente la intencionalidad en el contexto en que se exponen.

Problema: El conflicto entre lo real y lo deseado, que surge por factores económicos, sociales, afectivos y políticos del entorno.

Necesidades: Es escasez o falta de algo, determinado por los conflictos o problemas, en nuestro trabajo constituyen la falta de conocimientos y habilidades de cuadros, profesores y trabajadores en general.

Determinación de problemas: Proceso en el cual se identifican estos para proponer soluciones anticipadas, mediante diferentes alternativas, clasificándolos y jerarquizándolos, de acuerdo con su naturaleza.

Matriz de Competencia laboral: Documento que contiene la descripción de las competencias laborales, presentadas d manera lógica y jerárquica.

Certificación de la competencia laboral: Proceso por medio del cual se reconoce y acredita, que un cuadro o trabajador ha demostrado ser competente en una ocupación.

BIBLIOGAFÍA

v     Añorga Morales, Julia. Educación Avanzada, mito y realidad. Universidad Andina Simón Bolívar. Bolivia, 1996.

v     Colectivo de autores ISDE. Enfoques y métodos para la capacitación a dirigentes. Universidad de La Habana. Septiembre, 1988.

v     Conger, J. A. (1991). El líder carismático. Un modelo para desarrollar cambios organizacionales exitosos.

v     Ching Añorga, Lourdes. Organización del trabajo de capacitación. Feb. 2001.

v     En: Comportamiento organizacional, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. México.

Ramiro J. Pérez Hernández Conocimientos y habilidades en las competencias laborales.

v     Gander, J. R; (1997); Capit. 15 - Cómo cambiar a las organizaciones para mejorar su desempeño y competitividad.

v     Pérez Hernández, J. Conocimientos y habilidades en las competencias laborales. s.f., s. e.

v     Pérez, Ramiro. La evaluación docente, como proceso y resultados. Seminario Nacional a Dirigentes, Metodólogos e Inspectores y personal docente del Ministerio de la Construcción. Octubre/ 1997. (Folleto editado por el Centro Nacional de Capacitación y Superación Técnica).

v     Salvador García, Simón Dolan y Christian Navarro.  La dirección por valores para   animar la empresa en entorno turbulento.

v     UNESCO. Conferencia sobre la educación de adultos. Revista de Andragogía. 1988.

Autores: Lic.   Justo González Sánchez.

Ms. C. Manuel Lozano Dieguez.

Centro: Instituto Superior Pedagógico “Raúl Gómez García”, Guantánamo. Cuba

Mayo 2005

Enviado por: Lic. Lizet Débora García Corona lizet@ispgt.rimed.cu

Compartir