A mayor desarrollo tecnológico en la sociedad, mayor necesidad de talento, o sea, de personas competentes técnica y emocionalmente capaces de crear, innovar, crear valor, afrontar retos en los negocios, elaborar bienes y servicios de calidad y contribuyan a que la organización aprenda a mantenerse en un mercado globalizado: “...la tendencia es que las organizaciones se conviertan en comunidades de aprendizaje que lo generen, lo conserven y lo traduzcan en acciones de valor agregado [...]   la sobrevivencia en el mundo global y competitivo depende, en estos momentos, de la inversión que hagan las empresas en intangibles, como innovación tecnológica, organización flexible y desarrollo de capital humano...” según opina Ibarra (1998). Así, la utilización del conocimiento apropiado se convierte en la principal fuente de ventaja competitiva para una organización en la época actual.

Se afirma que el conocimiento es una capacidad humana como las habilidades, la experiencia y la inteligencia; según afirma Bueno (1999), “...la presencia en la mente de ideas acerca de una cosa o cosas que se saben de cierta ciencia, arte, etc. En concreto se puede entender por conocimiento como una " combinación de idea, aprendizaje y modelo mental..."; aparece como resultado de una transformación personal que llega a convertirse en un activo más  - el  fundamental -  de la organización y mientras mayor sea su magnitud, mayor  preparación para enfrentar los cambios y fluctuaciones del entorno en el que las organizaciones deben luchar por alcanzar la competitividad.

Dado este contexto, el conocimiento debe verse en dos dimensiones, desde el punto de vista de sus poseedores:

• Conocimiento individual. El que posee individualmente el trabajador.
• Conocimiento colectivo. El que acumula la organización como resultado de la integración estratégica de éste puesto al servicio de intereses comunes en bien de la sociedad y garantiza la verdadera competitividad.

 Si reconocemos la existencia de estas dos dimensiones, entonces podemos considerar que el término conocimiento “...se refiere a la capacidad de los grupos sociales para generar y aprovechar información, actuar ante situaciones imprevistas, comprender las necesidades del momento y transmitirlas a otros, adoptar las propias aptitudes a formas de organización y tecnologías inéditas, en otras palabras, el aprender a aprender, como condición indispensable de sobrevivencia...” (Mancera, 1997).

La tarea de la organización será entonces, trabajar para desarrollar capacidades que permitan la apertura a nuevas tecnologías, a los desafíos del mercado, a la innovación, la adaptación y capaces de crear conocimiento individual y colectivo para después compartirlo entre sus miembros y hacia la sociedad.

El entorno cambiante nos lleva a hablar de dos nuevas dimensiones en las que se debe expresar el conocimiento, según López (2000) estas pueden ser:

·        Conocimiento operativo: Capacidad personal en la que se incluyen las habilidades, experiencia, la inteligencia; y son resultado de una transformación del individuo y puede ser aplicado en la organización para  alcanzar la “productividad” o a “tareas nuevas y diferentes”como la innovación.

·        Conocimiento proactivo: Cuando se dispone de fortalezas suficientes para anticiparse y provocar los cambios que traigan como consecuencia la transformación del entorno y la garantía de la competitividad.

El propio autor hace otra clasificación que se estructura sobre la base de la diversidad de conocimiento del capital humano de una organización:

·        Conocimientos básicos: Pueden ser reproducidos fácilmente, con las mismas características en otras organizaciones.

·        Conocimientos claves: De ellos provienen los mayores beneficios y diferencian a la   organización en el mercado competitivo. Son de atención prioritaria en la organización.

·        Conocimientos emergentes: Son aquellos que aún no han alcanzado pleno desarrollo, pero que de hacerlo se convertirían en claves en un momento dado.

 David Teece (1998) clasifica  el conocimiento para un contexto de negocio como:

·        Codificado (se puede transmitir utilizando el lenguaje formal y sistemático) y tácito (se caracteriza por ser personal, de contexto específico, difícil de formalizar y comunicar, incluye elementos cognoscitivos, tales como modelos mentales, esquemas, paradigmas, creencias, puntos de vista y técnicos como know-how, oficios y habilidades concretas

·        Observable (imitable) y no observable (secreto) en su utilización.

·        Positivo (abre nuevos caminos de solución) o negativo (resultado de una investigación fallida).

·        Autónomo (proporciona valor sin necesidad de modificar los sistemas a los que se incorpora) o sistemático (requiere modificar otros subsistemas).

 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD,1999) ofrece la siguiente clasificación del conocimiento:

Fuente: Adaptado de Medellín (2000), p.4

Frente a un contexto que exige aporte intelectual, innovación y adaptación resulta de vital importancia para las organizaciones la gestión del conocimiento vista como el “proceso de gestionar explícitamente los activos no materiales” o, como la define Bueno(1999), “...la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales...” es una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos); es considerado como una actividad de negocio que conduzca a obtener beneficios comerciales.

 El flujo de trabajo de la gestión del conocimiento se expone en el siguiente modelo:

Fuente. Adaptado de Arroyo  Muñoz, p.2-3

La gestión del conocimiento no puede reducirse a una forma u otra de conocimiento ya que éste es muy amplio incluye múltiples aspectos, por lo que no podemos valernos de un único sistema que intente abarcarlo en su totalidad.

Dentro del esquema del conocimiento aparecen las tecnologías “...concebidas como conocimiento formalizado a la acción, portadoras de estructuras que le permite el uso del razonamiento...” (López, 2000) por lo que podemos hablar de gestión de la tecnología como una forma particular de la gestión del conocimiento.

Para convertirse en una organización líder en la nueva economía, su desempeño debe ser consecuencia no sólo de la formación de los empleados, sino “...de la adquisición de mayores conocimientos y habilidades, del avance en competencias emocionales (autoconfianza, autocontrol, orientación a resultados, empatía, trabajo en equipo, influencia...”(Cubeiro,1999). Este panorama de desarrollo exige políticas organizacionales avanzadas y coherentes que den respuesta a la necesidad de capacitación integral a todos sus miembros, de manera que sean capaces de responder a los cambios inesperados y previstos de modo más eficaz y eficiente, a su vez, para que la propia organización apoye la capacitación constante.

Dado este enfoque actual del conocimiento debe pensarse como Medellín Cabrera (2000) que: “Los gestores que hemos aprendido a administrar tecnología para su desarrollo, integración, utilización, adquisición o comercialización dentro y fuera de nuestras organizaciones, donde se contaba siempre con una fuerte base material y un cierto porcentaje de know-how inmaterial, tendremos ahora que aprender a generar capacidades y habilidades para gestionar conocimientos de alto valor agregado, de carácter mayoritariamente tácito, con productos y servicios cuyos ciclos de vida son cada vez más cortos, con mayores niveles de incertidumbre comercial y financiera, y de raíz no sólo científica o técnica, sino también social, cultural y organizacional”.

El autor en su análisis acerca del papel del conocimiento en la época actual agrega: “En todas las etapas del proceso de innovación tecnológica intervienen actores diversos que incorporan sus conocimientos, destrezas y capacidades técnicas, legales, organizacionales, financieras, de producción y comerciales. La cooperación entre ellos, los clientes, distribuidores, proveedores e inclusive competidores, conlleva interacciones permanentes entre diversos tipos de conocimientos, entre diversas formas del saber, entre diversas experiencias y marcos mentales de actuación, y ello conduce a la generación de oportunidades de innovación.

Las organizaciones deben aprovechar estas sinergias cognoscitivas. Para ello requieren organizar su capacidad de gestión y, sobre todo, visualizar con claridad el significado, alcance e implicaciones de tal conjunción de conocimientos. Esto es, deben integrar una capacidad organizacional para manejar con claridad la creación, desarrollo y aplicación del capital intelectual.”

En las palabras anteriores aparece el término capital intelectual para el que los autores han elaborado diferentes conceptos.

Ortiz de Urbina Criado (2000) lo define como”...la suma de activos intangibles, invisibles u ocultos...”. Roos (1999)  por su parte, expone que el capital intelectual  - CI - incluye no sólo “...el conocimiento y las aptitudes, sino también la infraestructura, las relaciones con los clientes, la motivación de los empleados y otros procesos destinados a potenciar estos activos.

[...]

Se trata de entender el CI en dos sentidos: por una parte, lo que está dentro de la cabeza de los empleados, ("capital humano") y, por otra parte, lo que queda en la empresa cuando las personas se van a la casa por la tarde ("capital estructural").”

Para Eroles (2000) el capital intelectual surge como resultado de la cadena de adquisición de conocimiento: “Es conocimiento que puede ser convertido en valor. Constituye los activos intangibles de la empresa”. Según el autor el capital intelectual como activo intangible está formado por:

·        Estructura externa: Marcas, relaciones con clientes "presumibles", relación con proveedores, crecimiento, rentabilidad por cliente, clientes perdidos, penetración y permanencia.

·        Estructura interna: La organización, retención y calidad de la gente, sistema legal, inversiones en TI, calidad personal de apoyo, valores/actitudes.

·        Competencia individual: Educación, conocimientos, experiencia, habilidades, carreras técnicas, rotación, valor agregado por empleado.

El CI debe verse como los tradicionales activos inmateriales e intangibles de las organizaciones, a saber, procesos,  prácticas, competencias y habilidades de los individuos, cultura organizacional, políticas de gestión, infraestructura organizacional, elementos de propiedad intelectual. Su condición de intangibles no los exime de que sean conocimientos que pueden convertirse en valor y ventaja competitiva. En la medida en que se dan a conocer, como se hace con los estados de resultados tradicionales, se podrá tener una idea más exacta del potencial y del valor comercial de una organización.

El CI está integrado por el capital humano y el capital estructural:

Fuente: Adaptado de Medellín Cabrera (2000). p.6

El capital intelectual considerado como combinación de activos inmateriales o intangibles lo conforman, según Medellín Cabrera (2000) cuatro clases de activos, como se muestra a continuación:

Activos que constituyen el capital intelectual y sus significados

Fuente: Medellín Cabrera (2000). p.7

En la época actual el desarrollo del CI condiciona cada vez más el valor de mercado de las empresas, pasa a ser una importante fuente de valor; por lo que de la capacidad de su gestión dependerá el alto precio de mercado de las acciones de las organizaciones  dedicadas a la producción de nuevas tecnologías o de las que apoyándose en ellas generan nuevos productos o servicios .

 Para la gestión del CI, Brooking (1997) propone siete etapas fundamentales:

Esta capacidad de gestión es de vital importancia para la vida organizacional y ocasionará resultados satisfactorios si se logran desarrollar los siguientes aspectos que relaciona Medellín (2000):

·        Una visión muy clara del papel que juega el capital intelectual en el futuro competitivo de la empresa, su importancia y sus implicaciones.

·        Un proceso de desarrollo del capital intelectual que considere la identificación del problema y el convencimiento del resto de la organización, el desarrollo de una taxonomía del capital intelectual y de un conjunto de índices de desempeño, la decisión de actuar a varios niveles de la empresa sobre los nuevos conceptos, el desarrollo de una tecnología que facilite el empaque y transparencia del conocimiento así como sistemas de comunicación para compartir el conocimiento, la captación del uso de tecnología organizacional empacada  más la propiedad intelectual generada, y el cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización.

·        Un plan global de gestión que sirva de marco estratégico y que fije el rumbo a seguir, así como las principales líneas de acción. Con estrategias ad-hoc que orienten sobre el uso y protección del capital intelectual y determinen positivamente la viabilidad del plan.

·        Un entorno adecuado para la creación, uso y diseminación de los conocimientos (algunos hablarían de una cultura organizacional emprendedora). Esto significa contar con una base institucional de apoyo, que incluya el respaldo de la alta dirección, una filosofía mínima de gestión, procedimientos claros de gestión, infraestructura suficiente,  activos comerciales y contractuales desarrollados e incentivos para el personal.

·        Un conjunto de propósitos y políticas sobre el manejo del capital intelectual en la organización. Políticas sobre la creación, protección, diseminación, utilización, explotación, almacenamiento, auditoría y reporte del capital intelectual.

·        Capacidad organizacional de gestión del capital intelectual en sus diversas etapas y facetas: creación, desarrollo, diseminación, utilización, protección, documentación. Así como, la gestión tecnológica  en función del proceso de innovación tecnológica; la gestión del capital intelectual debe crearse en función del proceso de innovación del conocimiento, de los diversos tipos de conocimiento.

·        La función de capital intelectual en la organización con el propósito de desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que sirva como complemento en el balance general. El responsable de esta función debe forjar vínculos con otras funciones, tales como el desarrollo de negocios, recursos humanos e informática. Simultáneamente debe desarrollar nuevos instrumentos de medición y poner en marcha programas para acelerar el proceso de compartir información con toda la organización.

·        Carteras de activos de propiedad intelectual, una vez definidas las estrategias corporativas y de negocios, y que pueden ser  gestionados para su mejor utilización.

·        Una estrategia de protección intelectual que incluya definiciones sobre lo que se protege, en qué momento proteger y dónde, cuándo debe de hacerse, quiénes se encargan de hacerlo y con qué recursos se llevan a cabo las diversas acciones de protección.

·        Un método de valoración de los diversos activos de capital intelectual en la organización.  

Del grado de desarrollo de estos factores dependerá la posición actual y futura de la organización con respecto a la competitividad como una  institución confiable, competente o clase mundial, si nos acogemos a la clasificación que establece Eroles (2000) y exponemos a continuación:

Son los individuos los que forman los activos claves de la organización en la que los conocimientos pasan a ocupar el vértice de una pirámide en la creación de valores; por tal motivo, los trabajadores pasan a ser propietarios o inversores de capital humano. Davenport (2000) considera que los trabajadores cuentan con recursos personales que aportan a la organización e integran el capital humano: sus “...capacidades, comportamiento, y esfuerzo. Estos tres, junto con un cuarto elemento, el tiempo...”

Para el autor las capacidades están integradas por:

• Conocimientos. Tiene más amplitud que las habilidades, representa el contexto intelectual donde actúan las personas.
• Habilidades. Relación con los medios y los métodos para realizar determinadas tareas, pueden abarcar desde la fuerza o habilidad física hasta un aprendizaje especializado.
• Talento. Facultad personal e innata para desarrollar determinada tarea. Puede compararse con la aptitud.

El comportamiento se refiere a modos de actuar que contribuyen a la realización de una tarea. El comportamiento refleja combinaciones de respuestas adquiridas con situaciones y estímulos situacionales. Refleja los valores, la ética, creencias y reacciones de un individuo.

La aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un fin concreto el autor lo considera como el esfuerzo, el cual promueve las habilidades, el conocimiento, y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión de capital humano.

Por tiempo se entiende el elemento cronológico de la inversión de capital humano.

Todos estos elementos integrantes del capital humano, Davenport (2000) los representa en la siguiente ecuación:

INVERSIÓN TOTAL

 DE CAPITAL HUMANO = (CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO) · ESFUERZO ·                                                                                        TIEMPO                                   

En la relación que establece el autor, se nota su condición multiplicativa lo que significa que el incremento de un elemento puede elevar considerablemente el volumen de la inversión por parte de los trabajadores.

Esta concepción del hombre como inversor de capital humano supone un provecho mutuo entre organización y trabajador, en la medida en que el trabajo se transforma en vía para el intercambio de valor en ambos sentidos; de esta manera, se hace necesario el perfeccionamiento y ampliación de las capacidades del individuo, proceso en el que pasa a desempeñar un papel primordial la formación y el desarrollo; teniendo en cuenta, además, los vertiginosos cambios tecnológicos que se suceden a nivel mundial y que provocan cambios en el entorno.

Sin embargo, expresa Soto (1999): “El contenido de trabajo y los perfiles ocupacionales se modifican no sólo por el cambio en máquinas y equipos (hardware), sino también por la nueva tecnología administrativa que cambia las formas en que se organizan los centros de trabajo, tanto en su interior como en sus relaciones con el medio que les rodea. En lugar de los puestos de trabajo fijos y especializados, organizados en una estructura jerárquica rígida con muchos niveles de autoridad, las organizaciones empiezan a funcionar con personal multihabilitado para desempeñar diferentes funciones que se integran en equipos de trabajo autodirigidos y contribuyen en el análisis y solución de los problemas de calidad y competitividad de sus centros de trabajo y que, además, cuentan con estructuras orgánicas planas que la convierten en organizaciones flexibles y con mayor capacidad para adaptarse a los cambios”. Esta flexibilidad está condicionada por la rapidez de los cambios históricos que se suceden de los que las organizaciones no deben estar al margen; de manera que no pueden tenerse en cuenta sólo las oportunidades comerciales, sino las transformaciones sociales, políticas, mercantiles, técnicas. Las condiciones de flexibilidad necesitan más que un cambio estructural, una nueva actitud de los hombres. “La flexibilidad de la empresa, de cara al acelerado cambio de las oportunidades, hace que se parezca cada vez menos a una máquina - con ese particular automatismo y rigidez en que quedó sumida por los principios de la mal llamada "administración científica" - para asemejarse más no ya a un organismo meramente vivo, sino a un organismo humano, al estar compuesto de hombres que actúan en ella haciendo ininterrumpido uso de su inteligencia y de su libertad”. (Llano,1982)

Los países avanzan a ritmos muy diferentes hacia una economía en la que “...el conocimiento no sólo es otro recurso además de los factores tradicionales de la producción (tierra, trabajo y capital) sino el único recurso válido en el presente”, afirma Drucker (1992). De ellos dependerán los resultados competitivos y el éxito de las organizaciones.

Julio Alberto Cabrera Rodríguez

E.mail: julioa@isch.edu.cu

            jacabro@yahoo.es

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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• López Núñez, A. 2000 Gestión del conocimiento. ISCATN, (material mecanografiado), 17 h, p: 2.
• Teece, D.J. 1998. Capting Value from Knowledge Assets: The New Economy Markets for Know-how, and Intengibles Assets. Citado por Medellín Cabrera, E. 2000 en. Elementos para la gestión de activos intangibles en una organización. UNAM, México, ( material mecanografiado), 14 h, p: 4.
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• Medellín Cabrera, E. 2000. Elementos para la gestión de activos intangibles en una organización. UNAM, México, ( material mecanografiado), 14 h, p:  4
• Bueno Campos, E. 1999. Op cit: p: 10.
• López Núñez, A. 2000. Op. cit. p: 7.
• Cubeiro, J. C. 1999. Cuanto más tecnología, mayor necesidad de talento. Dirección y Progreso, (Esp) No. 169, marzo, p: 6.
• Medellín Cabrera, E. 2000. Op. Cit. Pp: 11- 12.
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• Eroles, A. Adquisición del conocimiento y capital intelectual. Gestión de la Tecnología. (6: 2000: Ciudad de La Habana,) TECNOGEST 2000, Ciudad de La Habana. Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente. 50 p.
• Medellín Cabrera, E. 2000. Op. Cit. p: 6.
• ________________. Op. Cit., pp: 11 - 12
• ________________. Op. Cit., p: 7.
• Brooking, A. 1997. El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio. Citado por Medellín Cabrera, E. 2000. Op. Cit. p: 8.
• Medellín Cabrera, E. 2000. Op. Cit. pp: 11 - 12
• Eroles, A. Op. Cit. 2000, P: 11
• Davenport,T. 2000: Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Gestión 2000, S.A. España. pp: 44-49

·        Davenport, T.O.; 2000: Capital Humano.Creando ventajas competitivas a través de las  personas. Edit.Gestión 2000,España, 

• Soto Sánchez, R. 1999. La formación de administradores en la sociedad del conocimiento: retos y oportunidades. Gestión y estrategia (Mex). 15:2, enero -junio.
• Llano, C. 1982. Análisis de la acción directiva. Editorial Limusa, México, p: 13

Autor: Julio Alberto Cabrera Rodríguez

            Universidad Agraria de La Habana

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