Monografias | Aproximación a la Motivación en el TrabajoAproximación a la Motivación en el TrabajoResumen: El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximación a la motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción laboral. Introducción
Intento
de definición Dimensiones
de la motivación La
Complejidad de la motivación El
ciclo motivacional Tipología
de la motivación Motivación,
satisfacción y rendimiento A
manera de conclusión Bibliografía 1.
Introducción El
concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos
sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar
definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual
puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es
una aproximación a la motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos
esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción
laboral. En
el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan
atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer
las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las
herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales.
El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica
moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto
del fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que
provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo;
como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza
desencadenante de acciones; como proceso
que conduce a la satisfacción de necesidades... Con el tiempo han terminado por
imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la
motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la
conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias
se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más
completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y
útil. Como
ya se anunció, algunos autores conciben la motivación como una fuerza o
conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la
motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta
determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly
(2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como
“fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y
orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente
el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta
que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004,
p.117) introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben
la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y
provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”. Otros
autores prefieren definir la motivación como un
proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es
un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas.
Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde
la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.
Así,
Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de
“procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins
(2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de
“procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p.
142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como
“procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia
de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”. Partiendo
de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una definición de
motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además
incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el
logro de metas organizacionales. Empecemos
por distinguir los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones
anteriores: La
motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que
aquella genera. Estando
vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico
definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de
eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción
de la misma. La
motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo
humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente
sociocultural en el cual el individuo está inmerso) La
motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la
mantiene. Toda
conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de
necesidades que le dio origen. En
el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades
e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por
lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un
proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan
sobre él, inicia, dirige y
mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le
permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta
alcanzar las metas de la organización. 3.
Dimensiones de la motivación De
lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones. Robbins
(op.cit:, pp. 155-156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op.
cit., p. 143) identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección
(u orientación) y persistencia (o perseverancia). La
intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la
realización de una tarea. La
dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta
específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el
individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta. La
persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en
su marcha hacia el logro de la meta. Blum
y Naylor (1999, pp. 472-475)
presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto
el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Procedamos
a resumirlos: A
menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las
personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica
de su conducta. La
motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del
individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos
factores internos y externos mantienen permanente interacción. En
ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo.
Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una
misma necesidad. Diferentes
motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo
de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen
diferentes motivos. Los
motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo
y otro. Las características individuales y la situación hacen que los
incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden
generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
Los
impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo
que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en
el futuro no lo motive. 5.
El ciclo motivacional Antes
definimos la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia
interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la
satisfacción de la misma. Diferentes
autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la
motivación. Chiavenato
(2000, p.70), Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit.,
p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit.,
p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso
motivacional. En
un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos
autores, proponemos un modelo de
siete etapas: Conciencia
de la necesidad Transformación
de la necesidad en un deseo específico Identificación
del incentivo que satisface el deseo Selección
del curso de acción que conduce al incentivo Inicio
y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo Consecución
del incentivo deseado Satisfacción
de la necesidad La
motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que
debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia
psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación.
Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de
alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra
sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo
por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o
los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo
no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una
vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso
de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida
a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo
logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún
obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración. Debe
señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El
hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece una
cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento
personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más
largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo. Son
numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En
este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión
general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones
derivadas de teorías particulares. 6.1.
Motivación extrínseca y motivación intrínseca. La
motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades
internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos
externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca
y la intrínseca. La
motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones
externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la
evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras
palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para
alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica,
social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un
reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias
desagradables (la negativa de un aumento de salario,
el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su
jefe). La
motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia
ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y
fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se
tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí,
satisfactoria. Reeve
(op. cit., p. 130) resume así la diferencia: ”Con la conducta motivada intrínsecamente
la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea
que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la
motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al
comportamiento observado” . La
motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese
otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares.
Y, además, tiene la facultad de
suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía
de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del
objetivo que promovió dicho comportamiento. La
motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se
basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación
destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin
que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. 6.2.
Motivación positiva y motivación negativa. La
conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un
resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna
consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación
positiva y motivación negativa. La
motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea
externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la
ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la
conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal
comportamiento. La
motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación
de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia
desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del
interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos)
Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.. Las
moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de
la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el
castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y
Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto
plazo, pero a largo plazo puede originar
recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta
agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al
administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral. 6.3
. Micromotivación y
macromotivación. El
nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su
conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la
organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidos
por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y
distinguir, entonces, la micromotivación de la macromotivación. La
micromotivación es el proceso mediante el cual
las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y
psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan
satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento
particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y,
con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El
enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas
de empoderamiento forman parte de esos intentos. La
macromotivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la
sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le
permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que
influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes,
difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los
contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de
toda su vida, a través del proceso de socialización. Cuando
la macromotivación está alineada con la micromotivación
se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el
conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la
micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo,
que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza
los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los niveles de
motivación de sus integrantes. 7.
Motivación, satisfacción y rendimiento. Con
frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño
se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales
conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones
simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción
como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente
un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho
siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan
de esa manera. Hagamos,
de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas
teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos
se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos
considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a
fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno
previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las
consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte,
es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja
los sentimientos de la gente con
relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p.
84) resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una
consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el
resultado de las expectativas por venir” Revisemos
ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no
es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación
se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes
adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo
que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de
recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con
la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un
elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño. Sobre
este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que
todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol,
recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño?
¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente
sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación
lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que:
“a
medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en
le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye” Vroom
(idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución
del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el
estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo,
altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones
específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante.
La segunda posible explicación es que elevados niveles
de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como
la ansiedad) que perjudican el desempeño.
La
relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson
et alt. (op. cit., p. 124)
establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación
entre estas dos variables: 1) la satisfacción produce rendimiento o desempeño;
2) el desempeño genera satisfacción y 3) no hay relación directa entre
desempeño y satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor de esta última
aseveración. Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación,
cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento
productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la
satisfacción. Las
relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular
de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la
capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la
identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas
e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta
las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación
para el nuevo desempeño. 8.
A manera de conclusión La
motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se
activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que
satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de
las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo
por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para
producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como
un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas
perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan
(motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que
la orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de
los mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación). Entre la
motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño,
hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples
conexiones deterministas que a veces se establecen. 9.
Bibliografía Básica Chiavenato,
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McGraw Hill Interamericana. Davis,
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la Torre, F. (2000). Relaciones humanas en el ámbito laboral. México:
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J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento,
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V. y Deci, E. (Compiladores). (1999). Motivación y alta dirección. México:
Editorial Trillas. Zepeda,
F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman Noviembre-2005. AUTOR: Daniel
Romero Pernalete es Licenciado en Sociología (Universidad de Oriente, UDO),
Master en Administración (Instituto de Estudios Superiores de Administración,
IESA). Profesor Titular de la Universidad de Oriente (Venezuela) en el área de
Comportamiento Organizacional E-MAIL:
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