Monografias | Herramientas para Ingenieros Industriales de Harvard - UPIICSAHerramientas para Ingenieros Industriales de Harvard - UPIICSAResumen: La realidad de que la manufactura es un arma estratégica se hizo notoria primeramente en los talleres manufactureros de la edad medieval, donde se llevaba a cabo lo que se conoce como "el arte de manufacturar", que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera. INDICE Estrategias
de Manufactura Métodos
de la Manufactura El
famoso Outsourcing Preguntas
clásicas sobre Outsourcing Surgimiento
de los tigres Asiáticos y los G8 Manufactura
de Clase Mundial Manufactura
esbelta – lean Manufacturing Preguntas
la vieja escuela de Ingeniería Industrial ¿Qué
son los Sistemas RED-X? Cuestionario Diccionario
de Términos Otras
Publicaciones del autor Autor
Ing. Iván Escalona Bibliografía La
realidad de que la manufactura es un arma estratégica se hizo notoria
primeramente en los talleres manufactureros de la edad medieval, donde se
llevaba a cabo lo que se conoce como "el arte de manufacturar", que
es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera. La
manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se empezaron a
mejorar continuamente en pequeñas etapas, se dieron cuenta de las necesidades
comerciales, de la relación que existe entre la innovación del producto y su
proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales. Principales
componentes de las Estrategias de Manufactura. Ø
Horizonte de Tiempo. Ø
Impacto. Ø
Concentración de Esfuerzos. Ø
Hacia un Objetivo. Ø
Patrones de Decisión. Ø
Consistencia. Los
modelos para estrategias que solucionaban de problema y las sus de soportes se
han introducido a las organizaciones como temas anuales para la mejora
continua. Las organizaciones continúan adoptando un solo modelo tal como métodos
de Taguchi, control de proceso estadístico (proceso estadístico),
Kepner-Tregoe (KT), métodos de Shainin (rojo X), teoría de los apremios
(TOC), Kaizen, teoría de solucionar de problema inventivo (TRIZ), y la sigma
los lo más recientemente posible seises. Cada organización haría el modelo
o la selección elegido de estrategias un requisito que rechaza a menudo otros
modelos y estrategias. Esto que piensa restringe e inhibe solucionar de
problema dentro de los solvers de problema de prevención de la organización
respectiva en que organización de llegar la solución más eficaz en el
tiempo más corto en el costo más bajo (inclinación). Cada
uno de estos modelos problem-solving y de sus estrategias de soporte puede ser
muy eficaz para ciertos tipos de problemas. Desafortunadamente, las
organizaciones no pueden orden especial el tipo de problemas que los desafíen
en cualquier día dado. Los problemas que ocurren repentinamente o se han
aceptado pasivo como parte del sistema son probables persistir si la
organización no tiene el modelo o las estrategias problem-solving que
emparejan estos problemas. Sin el sistema completo de herramientas el
solucionar de problema, la solución a estos problemas es probable ser menos
que grado óptimo y tener grados bajos de permanency. Estos modelos y técnicas
profundo han contribuido a las metodologías para solucionar de problema.
Desafortunadamente, ha habido poco esfuerzo sintetiza estas contribuciones.
Demasiada energía ha estado pasada en discutirlas. Estos modelos se ven a
menudo mientras que la competición de las estrategias para solucionar y éste
de problema anima a organizaciones que adopten un modelo sobre otro. Estos
edicts de seleccionar solas técnicas modelo o de restricciones crean
desconectan en el proceso problem-solving diseñado por organizaciones. Éstos
desconectan son probables tener consecuencias. Según
el Harvard Business Review, por outsourcing se entiende "la delegación
de todas o parte de las funciones de los sistemas de información de una
empresa u organización en un socio tecnológico".
Básicamente, se trata de externalizar tareas relacionadas con las
Tecnologías de la Información o con los procesos de negocio para su gestión
por parte de una tercera compañía. De esta forma, a través de los proyectos
de outsourcing, las empresas cuentan con más recursos para su negocio, al
tiempo que pueden controlar mejor el coste que tiene la gestión de sus
sistemas y acelerar la introducción de nuevos productos en el mercado. Es
contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir
una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. ¿Por
qué las compañías utilizan el outsourcing? Una
encuesta de Dataquest realizada en 1999 identificaba los temas clave que
motivan las decisiones de outsourcing: •
Velocidad de introducción en el mercado (time to market).
¿Qué servicios se están ofreciendo bajo este modelo? Por un lado servicios
ligados a infraestructura como son e-business hosting, gestión y alojamiento
de entornos de Internet, servicios de almacenamiento bajo demanda y distribución
de contenidos, bien entre los distintos departamentos de una empresa, o entre
proveedores y clientes. ¿Por
qué outsourcing? Hay un número de razones por las que el outsourcing será
necesario; -
Hay una escasez de profesionales cualificados. Esta escasez ha elevado
los sueldos. No
hay estudios formales respecto al ahorro de las empresas con estos servicios,
sí que los hay en cuanto a los servicios de hosting. Así, en el último
estudio de Forrester se hablaba de entre un 20 y un 80% de ahorro porque
depende de los servicios a los que acceda la empresa y porque está muy
mediado por el tipo de empresa y su tamaño. Llevados al extremo se calcula
que los beneficios de una externalización deberían estar más cercanos al
80% que al 20%, según los datos de la consultora. ¿Cómo
beneficiamos de outsourcing? El
outsourcing proporciona, entre otras, las siguientes ventajas: ¿Por qué las organizaciones eligen
externalizar sus sistemas de información? Cada
proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que
tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura
de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba
que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación
con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través
de los Los
nuevos países industriales asiáticos (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong y
Singapur) han tenido un espectacular crecimiento
económico en las últimas tres décadas, y sus productos
manufacturados han penetrado en los mercados
internacionales, influyendo notablemente en los cambios registrados en la producción
a nivel mundial. Además se han convertido en importantes suministradores de capital
al resto del mundo y en notables receptores de inversión
extranjera directa. El
surgimiento de los Tigres Asiáticos ha sido de gran relevancia, algunos países,
como por ejemplo México, han intentado copiar el ejemplo de estos países.
Una nota del periódico El Economista de México, del 21 de Marzo de 1996, da
cuenta que el gobierno busca crear polos de actividad industrial por regiones
inspirado en los tigres asiáticos, los llamados chaebol. El
Milagro Asiático ha llevado a algunos economistas a pensar que la próxima década
puede significar el nacimiento del Siglo de Asia. Pero el optimismo que
ofrecen las tasas de crecimiento cercanas al 10% no implica que en estos países
existan libertad económica y, mucho menos, regímenes políticos a la
europea. Las
libertades públicas en los Tigres Asiáticos brillan por su ausencia: no se
permite la iniciativa individual, y la actividad económica de las empresas
depende de sus contactos con los funcionarios de los distintos gobiernos. La
presencia del Estado es intensa y sutil en el Sudeste Asiático. En Singapur,
el Estado es el propietario de la gran mayoría de las viviendas, mientras que
el alto precio de los automóviles, obliga a los ciudadanos a usar el
transporte público. Con una economía basada en la exportación, el Gobierno
del país convierte la estabilidad económica en una excusa para eliminar las
amenazas a la primacía del Ejecutivo, que margina a los críticos con el
objetivo de perpetuar el sistema de contactos presente en la economía de
Singapur. Los
logros económicos de estos países se han basado en una peculiar coexistencia
entre intervencionismo estatal y la economía de mercado. Según Cristopher
Lingle, economista norteamericano especializado en Asia, la presencia del
Estado en estos países es muy intensa, denuncia los elevados niveles de
corrupción en estos Estados, una práctica generalizada del Sudeste Asiático.
La corrupción presente en estas economías, provocará que en los próximos años
no pueda sostenerse el crecimiento que se registró en los años 70 Se
denomina G-8 al grupo formado por los siguientes países: Estados
Unidos, Rusia,
Alemania,
Reino
Unido, Francia,
Japón, Italia
y Canadá,
los ochos países más industrializado del mundo. Al
mencionar al Grupo de los Ocho se hace referencia no sólo al Grupo de las
naciones más industrializadas que tienen poder en cuanto al sistema económico
internacional, sino también a su peculiaridad como Institución y a las críticas
que le han rodeado desde el momento de su creación. Los
orígenes del G8 se establecen en marzo de 1973,
cuando, a petición del Secretario de Tesoro estadounidense, George
Shultz, se reunieron los ministros de finanzas de Estados Unidos, Japón,
Alemania, Francia y el Reino Unido. Los representantes de estos ocho países
se reúnen anualmente en lugares pertenecientes a alguno de los miembros. La
finalidad de estas reuniones es analizar el estado de la política y la economía
internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que se
toman en torno al sistema económico y político mundial. La
complejidad institucional que ha sufrido el G8 es consecuencia de la expansión
de su agenda, con el fin de un mayor consenso. A pesar que los temas tratados
son, principalmente, políticos y económicos, la agenda del grupo se ha
diversificado para incluir tópicos como desarrollo sustentable, medio
ambiente, desarrollo, narcotráfico y terrorismo. A
pesar de las características que hacen al G8 una institución informal y polémica,
ha sido un actor determinante en la coordinación y estabilidad del sistema
económico internacional, siendo, se podría decir, el centro en cuanto a la
governanza política y económica. Aunque hay que notar que, ante las críticas
que ha recibido el Grupo, sobretodo por la Sociedad Civil, ha necesitado
establecer medios efectivos para crear un consenso global sobre la legitimidad
y efectividad en su toma de decisiones. Es por eso que el G8 consideraría
necesario establecer una relación de coordinación, no sólo entre sus
miembros, sino entre Organizaciones Internacionales y la misma Sociedad Civil
para generar consenso global. Para
competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de
políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear
valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una
combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio,
confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial
significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en
un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el
futuro. A
continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías
que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett
Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc. 1.-
Liderazgo visionario y de Campeonato : Todas estas compañías tienen un grupo
de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a
las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el
desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las
personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros,
“cheeerleader”(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de
sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo,
la satisfacción del cliente 2.-
Nueva cultura “metas y pensamientos” : Las compañías de clase mundial
utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y
practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son : 3.-
Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años : En este plan no solo se define
la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de
operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y
habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los
planes y proyectos. 4.-
Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías de clase
mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y
tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar
ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a
la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero
no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto
debemos de incluir al sindicato y sus líderes. 5.-
Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran y aprecian
el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos
los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el
activo mas valiosos de la compañía. 6.-
Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de clase
mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los
objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en
que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo
compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además
son necesarios y prioritarios. 7.-
Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañías de clase
mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales
haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo
unidades estratégicas de negocios donde cada una
de las unidades es responsable de todas las actividades
que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros. 8.-
Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen
sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea
confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. 9.-
Soporte por la investigación y la educación : Las compañías de clase
mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en
las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una
ventaja competitiva a largo plazo. 10.-
Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente : Las compañías
de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de
los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada
a toda la organización, tanto en un producto existente como en una
innovación. 11.-
Equipos de diferentes áreas : Las compañías de clase mundial utilizan
personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo
(diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades
de los clientes a toda la
organización para poder entregar
los mejores productos en el menor tiempo posible. 12.-
Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Las compañías de
clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el
departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la
función de un mejoramiento continuo en toda la organización. 13.-
Control estadístico del proceso : Las compañías de clase mundial utilizan técnicas
estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección
final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección. 14.-
Enfasis en la experimentación e innovación : Las compañías de clase
mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y
procesos siempre buscando tener
el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades. 15.-
Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada : Las compañías de
clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con proveedores que
tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres
cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del
producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a
entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos
y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas
critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a
largo plazo con ellos. 16.-
Manufactura celular - flujo continuo : Las compañías de manufactura de clase
mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones
para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los
problemas, no los ocultan. 17.-
Proceso basado en la demanda, no en la capacidad : Las compañías de clase
mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin
importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con el único
fin de tener las maquinas funcionado lo único que se
produce son inventarios en
proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y
almacenes gigantes. 18.-
Cambios Set-Up :Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía
denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños
de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo
pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up. 19.-
Enfasis en la simplificación y en la estandarizacion antes de automatizar :
Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los
problemas y la complejidad de las operaciones. 20.-
Programas de mantenimiento preventivo y predictivo : Las compañías de clase
mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo
el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el
proceso. Pero
nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron
cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de
enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado,
como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las
tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo. Curiosamente,
fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción
comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue
Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la
firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que
conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las
limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con
una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva
técnica. El
sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en
su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM)
sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores
del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican:
“Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando
su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se
desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999
— el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del
mercado— ”, no obstante que desde los primeros años de la década de los
ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados
Unidos. Así
las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe
obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y
al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser “más
delgada”. El
presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org)
James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A.
Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía
globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la
competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes
lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en
sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y
ventas al consumidor final?” Posteriormente, asegura que muchas veces los
fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras
firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación. Una
sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por
Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo
que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo
de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este
esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban,
fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura.
También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los
distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo
cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de
caja. Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas
electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor
de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo
efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según
lo descrito en el libro de Henderson y Larco. ¿En
dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de
azufre y porqué? La
empresa fue constituida legalmente en septiembre de 1989 como propietaria de
una planta de DRI/HBI con una capacidad máxima anual de 715 mil toneladas métricas,
e inició operaciones comerciales en marzo de 1991. Venprecar
es una refinería de mineral de hierro que utiliza la tecnología de Midrex,
filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en más de treinta
plantas en todo el mundo. Realmente, no existe un mercado para el HBI como
tal, puesto que generalmente es un subproducto utilizado por las acerías a
las cuales están integradas, cuando el mercado de la chatarra con altos
contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis plantas de DRI comercializan
con terceros y dos de ellas son propiedad del Grupo Sivensa, que en promedio
exportan casi la mitad de su producción; Venprecar contribuye con alrededor
de 26 por ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad utilizada. El
mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa, a través de Casima, la
planta de acero que el grupo tiene en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas
para enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las briquetas son
el insumo ideal. La empresa también hace envíos a la acería de Sivensa en
Barquisimeto. En ambos casos las ventas se realizan a precios internacionales,
menos el costo que significaría transportar el HBI al puerto, que ha sido
estimado en 5 por ciento. En cuanto a los gastos administrativos, el Grupo
Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento de las ventas para cubrir todos los
gastos generales, administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil
toneladas métricas. Materia
prima/costos: La mano visible del Estado Con
la tecnología Midrex se necesitan 1,53 toneladas de mineral y pellas para
producir una tonelada de HBI. Es por eso que los costos competitivos y la
disponibilidad de materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la
producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela, hasta el punto que la conjugación
de estos factores posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela
sea 40 por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente. Empero,
no se puede obviar el papel de las empresas de la CVG en el logro de estos
resultados. El mineral de hierro se obtiene de Ferrominera del Orinoco,
empresa ubicada a unos 200 kilómetros al suroeste de Venprecar, y es
transportado principalmente en ferrocarril, y sólo en la última etapa se
utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana planta de peletización
de Sidor; los costos clave para garantizar la competitividad de la planta son
el gas y la electricidad. El gas llega por gasoducto de Corpoven, desde
yacimientos al otro lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad
desde sus instalaciones hidroeléctricas en Guri. Acciones
y stock de capital Al
30 de septiembre de 1996 el stock de capital de Venprecar estaba conformado
por 110 millones de acciones comunes clase "A", con un valor par de
100 bolívares cada una y 165 millones de acciones clase "B", con un
valor de un bolívar. Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las
reuniones de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan
equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el accionista
mayoritario, a través de Sidetur, su subsidiaria. En
febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta pública de 26,79 por ciento de
Venprecar a través de la venta de 10 millones 524 mil acciones de Depósito
Global (GDS), cada una de ellas representantes de siete acciones comunes clase
"A", garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo
menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo de tres años, que se
hicieron efectivos en diciembre de 1994 cuando la empresa declaró dividendos
líquidos equivalentes a US$ 29 millones 802 mil. Con esta medida Venprecar se
convirtió en la primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos valores
representados por recibos de depósitos emitidos por un tercero en el
exterior, en lo sucesivo, el depositario, de conformidad con la legislación
de la jurisdicción a la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del
lugar de la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo
subyacente, constituido por un número de acciones emitidas por una sociedad
mercantil venezolana. En
septiembre de 1994 se hizo una oferta pública de unidades integradas por 75
acciones de Sivensa, SACA, por cada 750 acciones en poder de los accionistas,
más un GDS de Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de Venprecar,
equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron absorbidos como resultado
de esta transacción, y como consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo
su participación en la empresa a 70,8 por ciento. ¿Cómo
adecuarías una planeación estratégica para disminuir desperdicio de
productos en metal-mecánica? Matriz
dofa (Plan
estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o
tows La Matriz FODA: es una estructura
conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organización. Esta matriz es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El
enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. “Justo
a tiempo y Kan Ban” Continuando
del artículo anterior, en el que decíamos que debería haber una forma de
defenderse de “Murphy”, los Japoneses inventaron el “Justo a Tiempo” y
la forma en la que lo hicieron requería de usar inventario para contrarrestar
los efectos de la acumulación de fluctuaciones estadísticas que mencionamos
en el artículo anterior. En
forma muy resumida, la colocación de este inventario antes de cada operación
(todas y cada una) y las reglas de reposición por “PULL” fue definida
como “Kan Ban”. Esto significa (como se ve en el diagrama siguiente) que
el último paso de proceso (#10) toma una parte del inventario que tiene en su
entrada y la procesa, esto dispara que la operación #9 trate de reponer esa
parte que le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma
una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de inventario
es inmediatamente atendido por el proceso #8 y así sucesivamente hasta llegar
al paso #1 que es el inicio. La
solución de los Japoneses parte de la misma “Línea Balanceada” que teníamos
antes y aunque su flujo de producción es un poco más continuo, la capacidad
de la línea no es mucho mayor que la de una línea balanceada sin Kan Ban.
Comparando con el caso del artículo anterior que era de 36 piezas por semana
en lugar de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el caso
“Justo a Tiempo con Kan Ban” es de 40-50 piezas por semana, dependiendo más
que nada del las mismas fluctuaciones de “Murphy” Si
a esta línea balanceada, con capacidad teórica de 100 piezas por semana y
que máximo produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada
paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de 100 pzs. O
sea la producción de una semana. Este
método tiene cuatro inconvenientes muy grandes: 1º
No se le puede sacar a la línea la capacidad planeada y dependiendo del caso
(número de pasos encadenados y % de “Murphy”)muchas veces ni el 50% de su
capacidad teórica, 2º
Si nuestro producto es caro, el inventario del “Kan Ban” es alto, 3º
para llenar el “Kan Ban” la primera vez hay que dejar de surtir los
pedidos, es decir quedarle mal a los clientes hasta que logremos llenar el
inventario requerido entre cada estación de trabajo y 4º
Una vez en producción si en alguno de los pasos hay un “Murphy” mayor a
lo planeado (que es muy común) y alguno de los “Kan Banes” se vacía, la
línea no está en posibilidad de volver a llenarlo sin quedar mal con las
fechas de entrega. Como
podemos ver, esta solución, aunque mejora la anterior (Línea Balanceada
simple) no es suficientemente buena para las expectativas de rentabilidad y
servicio que se requieren para competir en los mercados globales de nuestra
actualidad. “Una
Mejor Opción de Manufactura” PASO
#1 = Identifique la Restricción del Sistema Total. Si
la demanda sobre esta línea es de más de 50 piezas por semana, es obvio que
la restricción está en la capacidad de la línea. ¿Pero en que parte específica
de la línea? “AVR-TOC” nos dice que para que haya una restricción se
requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de “Murphy” y sus
acumulaciones. En
nuestro caso no hay tal diferencia (ver gráfico siguiente), todas las
estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana. ¿Cómo
podríamos crear una “Restricción” en nuestra línea? ya que es
obligatorio identificar “UNA” restricción en cualquier cadena de eventos
dependientes, como dice el PASO #1 de “AVR-TOC”. Bueno…
una manera sería agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de
nuestra línea, ¿esto tendría un costo verdad?… Si recordamos el siguiente
paso de “AVR-TOC”: PASO
#2 = Explote su restricción, “sin invertir dinero” Este
segundo paso nos impide invertir dinero en la restricción recién detectada,
las principales razones de esta prohibición son: No
hemos demostrado, vía “cusa-efecto” que esta es la restricción. “Murphy”
nos puede echar por tierra los planes. No
se vale invertirle más dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos
como sacarle más de lo que ya le hemos invertido.
Dados
los comentarios referentes al PASO #2, la solución de agregar más capacidad
no es la adecuada, todavía. ¿Qué otra opción nos queda que no requiera
inversión? Bueno…
que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones,
simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer
inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de…
digamos la máquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de
trabajo. Al
bajar la capacidad de la máquina #4 (o la operación #4 para el caso de
servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restricción. Para
sacarle el máximo provecho a esta restricción necesitamos protegerla contra
“Murphy” de una forma que no requiera inversión y esto lo podemos lograr
con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el
“Kan Ban”, ver el siguiente diagrama.
La nueva solución (ver el diagrama
anterior) implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino también
vaciar el “Kan Ban”, excepto a la entrada de la “Restricción”. Vaciar
el “Kan Ban” implica dejar los espacios vacíos que antes ocupaba el
inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la
entrada de lo que ahora es la “Restricción” 3º
PASO = Subordine el resto del sistema a la “Restricción”. Subordinar
el resto del sistema a la restricción significa que todos llevan a cavo el
plan acordado, es decir: Nadie
va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restricción (#4). Todos
procesarán los materiales necesarios para el plan de la restricción, en el
orden que la restricción los requiere. Nadie
procesará más que lo que la restricción requiere. Una
pieza que ya fue procesada por la restricción, deberá ser terminada por los
paso siguientes lo más pronto posible. Estas
reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la
“Capacidad Protectora” de las otras máquinas se utilice para otras cosos
que no sean el plan de la restricción y su defensa contra “Murphy”. Para
asegurar lo anterior hay que agregar un elemento más a nuestra solución. A
este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del
proceso al plan de la restricción (ver el siguiente diagrama). Esta
“CUERDA” es la que controla la entrada de materia prima al procesos y está
conectada al “AMORTIGUADOR DE TIEMPO” de la “Restricción”. Cuando al
amortiguador le falta material, da la instrucción al almacén de que le
entregue “tal o cual” material a la operación de entrada (La primera #1)
y cuando el amortiguador está lleno, da la instrucción de parar el
suministro del almacén a la operación de entrada. De esta forma controla
todo el procesos.PASO
#4 = Eleve la Restricción En
este momento “ELEVAR La RESTRICCIÓN” significa invertirle dinero para que
aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restricción todavía está
en donde la teníamos antes, es decir en la operación #4. Por
ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este
caso hay varioas consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisión
de invertir: Si
la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra línea da hasta 72,
entonces podemos “maquilarnos partes de la restricción” para lograr
surtir los pedidos, nótese que sólo estamos maquilando partes que haría la
restricción y no todo el proceso, en estas partes tendríamos una menor
ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que
mantenemos nuestro mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las
85. Si
la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la
primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta,
pero esta sólo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un
“Rendimiento Aceptable de la Inversión”, de lo contrario habría que
considerear la siguiente opción. La
segunda opción es ajustar el tamaño de la demanda a nuestra capacidad, que
es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes
en función decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente
“TRUPUT”) e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto número
de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando
la “Rentabilidad” de nuestra inversión actual, En
algunas ocasiones la decisión es más compleja, por ejemplo en el caso de que
nuestros clientes compran una mezcla de productos y no sólo uno, pero el
concepto se mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla que
compran.
Nótese que en el paso anterior
elevamos la restricción utilizando varias opciones o la combinación de
ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre
cada una de ellas se recupere la inversión hecha hasta el momento de decidor
la siguiente. En
donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para la fabricación de
flechas…. de
6 metros de longitud con operaciones de fresado, taladrado e incrustaciones de
piñones para un pedido de turbinas que generan
Ejes
y Maquinado de CNC Ampp
Sales, somos representantes de uno de los fabricantes más reconocidos en la
manufactura de todo tipo de ejes, flechas y maquinado de Swiss , CNC con
control numérico computerizado en los Estados Unidos, proporcionando
componentes con especificaciones sumamente difíciles. Usando
los más avanzados procesos de manufactura y maquinaria, tenemos la habilidad
de garantizarle a todos nuestros clientes con componentes que cumplan o
sobrepasen sus expectaciones.
La
mayoría de nuestros componentes se usan en motores, que cubren aplicaciones
como electrodomésticos menores, herramientas eléctricas, sistemas de
automotriz, equipo de oficina, etc. Menciona
el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de
G8, de
los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como
potenciales mundiales. La
"brecha digital", o sea la división entre la gente que tiene acceso
a la Internet y la que no lo tiene, se amplía a una tasa tal que los países
del G-8 comprometen importantes recursos para cerrarla. Las
principales potencias industriales del mundo --Estados Unidos, el Reino Unido,
Canadá, Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia--acordaron la formación de
un grupo de tareas mundial para resolver la brecha informativa entre "los
que tienen" y "los que no tienen" en la reunión cumbre que
sostuvieron entre el 21 y el 23 de julio en Kyushu-Okinawa. Así
como muchos en el mundo desarrollado se benefician del flujo de la Internet y
aprovechan el creciente poderío de mercado del comercio electrónico,
aquellos que no tienen acceso quedan rezagados en una de las tendencias económicas
e intelectuales más potentes de nuestra era. Las nuevas tecnologías como la
Internet pueden ser beneficiosas para la educación y el crecimiento económico
naciente en los países en desarrollo en América Latina, Asia y Africa. Sin
embargo, esos países cuentan con un minúsculo porcentaje de la actividad
mundial de la Internet. Actualmente,
menos del 5 por ciento de las computadoras con acceso a la Internet están en países en vías de desarrollo. Mientras que la cifra de
usuarios de la Internet en el mundo pasará de los 349 millones en 2000 a los
766 millones en 2005, mucho de este crecimiento pasará
de largo por los países en desarrollo, de acuerdo con datos del Almanaque la
Industria de la Computación. Aunque el Mediano Oriente y Africa experimentarán
un aumento neto de usuarios en los próximos cinco años, esas regiones
solamente tendrán una pequeña ganancia proporcional, y su población de
usuarios de la Internet crecerá hasta llegar al 3,8 por ciento de los
usuarios mundiales. Los
datos de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) demuestran porqué
el mundo en desarrollo será lento en ingresar en el ciberespacio. El mundo
desarrollado tiene 49,5 líneas telefónicas por cada 100 personas, lo que
permite a cualquiera que disponga de un teléfono tener acceso al World Wide
Web por medio de un módem. Pero en los países de bajos ingresos, las líneas
telefónicas apenas llegan a las casas de solamente 1,4 de cada 100 personas. Esta
"brecha digital" se traduce en algo más que un obstáculo en la
comunicación interpersonal; hay claras consecuencias socio-económicas por
falta de una tecnología de información (TI) avanzada en los países en
desarrollo. Un estudio del Banco Mundial de junio 2000 ofrece una poderosa
ilustración de cómo el crecimiento económico en las regiones en desarrollo
puede mejorarse con la TI o quedar estancado por falta de ella. De acuerdo con
el estudio, la mitad de la diferencia entre los elevados niveles de exportación
del este del Asia y los bajos niveles de exportación del Africa -- medidos
como porcentaje del producto interno bruto (PIB) total de cada región --
puede ser atribuida a las débiles redes de comunicaciones en Africa. Es
más, Asia, Africa y América Latina combinadas comparten apenas 18.000
millones de dólares de los 111.000 millones de ingresos del comercio electrónico
mundial en 1999. Y cuando las predicciones de la Corporación Internacional de
Datos colocan los ingresos mundiales por concepto del comercio electrónico en
1,317 billones de dólares para el año 2003, los países en desarrollo son, a
todas luces, simples espectadores de una de las tendencias más dinámicas en
la economía mundial. La
Carta de Okinawa sobre la Sociedad Mundial de Información divulgada durante
la cumbre refleja la importancia que el grupo concede a la ampliación del
acceso a la TI. La carta subraya los compromisos de las naciones del G-8 de
conseguir el acceso universal, colocando muchas iniciativas en manos del Grupo
de Tareas para Oportunidades Digitales. Conocido
como "Grupo Punto", se hará cargo de "movilizar y coordinar el
esfuerzo de los gobiernos, el sector privado, fundaciones e instituciones
multilaterales e internacionales" para cerrar la brecha digital, de
acuerdo con la carta. Las
iniciativas, que tienen el respaldo de una amplia variedad de intereses públicos
y privados, incluyen esfuerzos patrocinados por la Corporación de Inversiones
Privadas en el Exterior (OPIC), el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD), el Ex-Im Bank (el Banco de Exportación e Importación de
Estados Unidos), y el gobierno de Estados Unidos. Las iniciativas enfocan
principalmente la creación de políticas conducentes a la difusión de la
tecnología de información y la extensión de créditos, específicamente
para el comercio electrónico y proyectos relativos a la brecha digital a
nivel internacional. Los
programas del sector privado los respaldan y administran algunas de las
corporaciones de TI más importantes -- Microsoft, StarMedia, Intel, AOL y
Cisco Systems. Estos esfuerzos tienden a concentrarse más en la provisión a
los países en desarrollo de equipos de computadoras y entrenamiento a nivel
popular. La Iniciativa de la Fundación StarMedia, por ejemplo, ampliará el
entrenamiento en tecnología de la información de jóvenes de bajos ingresos
en toda América Latina. Estos
esfuerzos involucran un compromiso significativo de construir infraestructura
de la TI en las naciones del mundo en desarrollo, permitir la transferencia de
tecnologías y entrenar tanto a técnicos como usuarios sobre cómo
establecer, mantener y aprovechar plenamente la capacidad de conexión de la
Internet. Las
iniciativas surgidas en la reciente cumbre del G-8 darán impulso aotros
esfuerzos ya en curso para ampliar la infraestructura de la información
mundial. Entre algunos de los principales programas patrocinados por Estados
Unidos figura el de Internet para el Desarrollo Económico (IED), coordinado
por el Departamento de Estado, la Iniciativa Leland en la Agencia de Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), y la Iniciativa Kennard de la
Comisión Federal de Comunicaciones (FCC). La
Iniciativa Kennard tiene por objetivo proveer políticas de telecomunicaciones
y ayuda reguladora a los países en desarrollo. Actualmente la FCC está
involucrada en los Programas de Trabajo con varios países en vías de
desarrollo, entre ellos Perú, Uganda, Ghana y Argentina. La Iniciativa Leland
de USAID, valorada en 15 millones de dólares, tiene un enfoque más específico,
con la meta de ampliar la plena capacidad de conexión de la Internet en 20 o
más países africanos. Aunque
todavía queda mucho por hacer, esos programas e iniciativas ofrecen esperanza
de que el acceso universal a las tecnologías de información pueda hacerse
finalmente realidad y, en palabras del Centro Okinawa, "todos, en todas
partes deben podear participar en ello y nadie debe quedar excluido de los
beneficios de la sociedad mundial de información". Seis
Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón
!. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de
ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más
importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la
organización. SISTEMAS
RED-X Datos
que indican las características que demuestran un cambio entre bueno y malo.
También conocido como definición crítica de X X
- Xs es las entradas independientes a un proceso que la causa o
controle un problema para ocurrir en la salida (y)
de un proceso. Cuantificado una vez con el
diseño del experimento ,
una función Y=f(X) de la transferencia se puede desarrollar para definir la
relación de elementos y para ayudar a controlar un proceso. Diseño
de experimentos - GAMA Un
diseño del experimento (GAMA) es un método estructurado, organizado para
determinar la relación entre los factores (Xs) que afectan un proceso y la
salida de ese (y) de proceso. Otras
Definiciones: 1
- Conduciendo y analizando pruebas controladas para evaluar los factores que
controlan el valor de un parámetro o de un grupo de parámetros. 2
"diseño de experimentos" (gama) refiere a los métodos
experimentales usados para cuantificar medidas indeterminadas de factores y de
interacciones entre los factores estadístico con la observancia de los
cambios forzados realizados metódicamente según lo dirigido por las tablas
matemáticamente sistemáticas. 1.-
Defina que es proceso de manufactura en el área metal-mecánica. 2.-
¿Qué se entiende como homologación de
producto? 3.-
Defina tolerancia, ajustes y precisión. 4.-
Defina que es manufactura Q/S, manufactura punto a punto y manufactura en línea. 5.-
¿Cuál es la relación para hacer un refrigerante? 6.-
Defina que es el Estilo de vida de una empresa. 7.-
¿Cuáles son los comoditis, en el área de metal-mecánica que México puede
incrustar con los “tigres asiáticos” ? 8.-
¿Cuántas empresas de cristal existen en el mundo y quien las innovo? 9.-
¿Cómo son los sistemas de
empaque y embalaje para las industrias? 10.-
¿Cuál seria el numero de asignación de maquinaria y equipo CNC
para fabricar 800,000,000 valeros, retenes y piernas para vehículos
automotrices en 4,6 y 8 cilindros? 11.-
¿Cómo se hace la elección para la compra de maquinaria y equipo en la
industria? 12.-
¿Cómo se hace una propuesta de Cros-Doc para el posicionamiento de tus
productos cercanos a los tigres asiáticos? 13.-
¿Cuál crees que seria el costo mas razonable “LAB” en la logística
modal o intermodal (aire, agua, tierra) para la pregunta 12? 14.-
¿Cómo estandarizarías el proceso para la fabricación
de flechas homo- simétricas? 15.-
¿Qué técnicas se necesitan conocer para sistemas modales en la industria
metal-mecánica? 16.-
¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de
azufre y por que? 17.-
¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir la merma y el
desperdicio de tus productos en el área metal-mecánica? 18.-
En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC, para la fabricación de
flechas de 6 metros de longitud con operaciones en frezado, taladrado e
incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan
electricidad. 19.-
Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros
ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que
consideres como potencias mundiales. 20.-
¿Qué son los sistemas RED-X? 21.-
¿Cuántos tipos de mujeres conoces(contestar solo
hombres) y cuantos tipos de hombres conoces (contestar solo mujeres)? Accumulate Establecer
una posición e incrementarla durante un periodo de tiempo. On
Openig Termino
utilizado para designar la ejecución de una orden en el momento de abrírsela
sesión o tan pronto como sea posible. Actuals Commodities
físicos para distingirlos de los Futuros. También se denominan Cash.Es
mercancancia disponible. On
Closing Al
cierre. Termino utilizado para designar la ejecución de una orden en el
momento cierre de la sesión. At
the Market Orden
de compra o vender al mejor precio posible que debe ser ejecutada tan
pronto se reciba en el parket. Associated
Person Persona
asociada a un broker. Auctions Subasta.
Suelen ser de Oro, Plata o Bonos. Bar
Charts Gráficos
de Precios de Futuros dibujados en líneas verticales que recogen el
alto, bajo y cierre de un precio. Basis La
diferencia entre el precio físico y futuros."Largo de Bases"
Cuando se compra físico y se venden futuros. "Corto de Bases"
Cuando se compran futuros y se venden físicos. Las bases están a
premio (Over) o descuento (Under) respecto al mes referido de futuros. Basis
Grade Calidad
standard exigida a un Commodity para poder ser entregable contra
futuros. Basic
Point La
medida de cambio aplicada al rendimiento de commodities financieros. Bear
-Bearish Términos
aplicados a una tendencia de precios a la baja. Bid Oferta
de compra a un nivel determinado. Borrowing Comprar
el inmediato y vender el diferido (Utilizado en los mercados de Londres) Break Bajada
rápida de precios. Normalmente bajando del nivel de soporte. Broker Agente
de Bolsa. Bullish Sirve
para designar un alza de los precios. Call
Option Un
contrato que permite a su comprador tener la opción de compra sobre un
Commodity especifico y bajo unas condiciones de precio determinadas. Carrying
Charge El
coste de mantenimiento de una mercancía durante un periodo de tiempo, y
están reflejados en los precios que son sucesivamente mas altos. Clearing
House Cámara
de Compensación. Commission
House Agencia
de Bolsa. (También se les conoce como Borrare). Contango Cuando
los precios diferidos están por encima de los cercanos. (Es el termino
Ingles de Carrying Charge). Dealer | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
