RESUMEN

La Empresa Cárnica Granma, registrada en la Cámara de Comercio de la República de Cuba con la marca CANAAN constituyó el campo de esta investigación, en particular su gestión de dirección.

El objetivo que nos propusimos fue: Lograr la formulación de la Proyección Estratégica de esa entidad hasta el año 2003.

Comenzamos con la revisión bibliográfica sobre la temática, lo que nos permitió seleccionar un modelo estratégico, en este caso el de Eugenio Yañez, modificado. El conocimiento que teníamos de esta entidad unido a la caracterización que realizamos de la misma  indicó la necesidad de un proceso previo de capacitación a los implicados sobre la base de los requerimientos de este trabajo, que se ejecutó satisfactoriamente.

Seleccionados los métodos y técnicas a utilizar y a través de consultas a especialistas, aplicación de cuestionarios, análisis de la información, trabajos de mesa, grupales y talleres estratégicos fuimos conformando la Proyección. En el análisis y procesamiento de la información se utilizaron instrumentos estadísticos y computarizados.

La principal conclusión a la que arribamos fue lograr la primera Proyección Estratégica de este centro, la que contribuyó, junto a la capacitación recibida inicialmente, a la elevación del pensamiento estratégico de los principales directivos.

También concluimos que  algunas de las características de la Cultura Organizacional existente no son compatibles con la estrategia trazada y que el Sistema de contabilidad de costos presenta deficiencias.

Recomendamos la correcta implantación y el control necesario de la proyección y trabajar sobre el Sistema de contabilidad de costos y la Cultura existente para modificarlos, así como continuar la preparación y capacitación sobre la temática de todos los trabajadores y directivos que consideren necesario.

I. INTRODUCCION

El proceso de globalización y la compleja coyuntura internacional, unido a la situación económica especial  que se viene produciendo como resultado del bloqueo norteamericano a nuestro país, nos obligan a preparar aceleradamente  a nuestras empresas, de modo tal, que puedan disponer de una capacidad y flexibilidad  que les permita adaptarse a los cambios del entorno competitivo mundial como vía para  garantizar  el desarrollo económico que necesitamos en función de los objetivos de  nuestra sociedad.

Nuestra política económica, tiene como objetivo central la eficiencia y al respecto dice: "Lograr un propósito de esa envergadura obliga a profundizar en algunos aspectos conceptuales y en la práctica del funcionamiento de la economía que permitan sostener la recuperación de los sectores productivos y de servicios. En este sentido: *

El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y mas avanzadas prácticas contemporáneas ..... deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en las gestiones y los procesos productivos". Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. (1997:19  )

Esta situación obliga a tratar de anticiparnos hasta donde sea posible, a los cambios futuros, lo cual solo puede hacerse si se dirige estratégicamente.

Los primeros modelos estratégicos según refiere Strategor (1995:3), “llegaron de Estados Unidos en la década del 60”. Se comenzaron a utilizar en los años 70, lo cual representó, según Menguzzato y  Renau (1995:19), ” un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo ....". El más conocido es el de Harvard Business School propuesto por los profesores Learned, Christensen, Andrews y Gutt, cuya lógica permanece subyacente en los enfoques mas recientes de la estrategia. “A este  modelo original se le han incorporado los desarrollos posteriores sobre la estrategia que proponen una formalización mas avanzada de los métodos de análisis externo e interno, así como de los vínculos entre las conclusiones extraídas de este análisis y del abanico de elecciones posibles”. Strategor (1995:3)

En nuestro país la planificación está transitando de  un modelo excesivamente centralizado a otro  que parte de la valoración y balances financieros de los recursos externos y otras definiciones y coordinaciones.

En los procesos de dirección  se viene trabajando desde hace aproximadamente tres años en la implantación de la Dirección por Objetivos en los Organismos de la Administración Central del Estado  y en las entidades de la subordinación local, también en los diferentes ministerios se trabaja en las proyecciones estratégicas, destacándose el SIME, el  Ministerio de Industria Básica y el Ministerio de Educación Superior.

El V congreso del P.C.C  decidió generalizar la experiencia que desde hace mas de 12 años se comenzó en el Sistema Empresarial de las F.A.R, sobre nuevas formas   de pensar y de actuar en nuestras empresas, iniciándose así el proceso de cambio del Sistema Empresarial Cubano, lo cual se hizo firme mediante el Decreto ley 187 del 18 de Agosto de 1997 y que todos conocemos como "Perfeccionamiento Empresarial".

Este proceso que sin dudas permite el tránsito de esa planificación excesivamente centralizada a una descentralizada, también otorga nuevas facultades a las empresas, dentro de las cuales está aprobar su estrategia como señala Pérez Betancourt (1999:1)

Una buena estrategia unida a una actitud estratégica en los directivos es lo que nos puede conducir no solo al cambio sino a "percibir el cambio como un estado normal y no patológico", según Menguzzato y Renau (1995:77), posibilitando una interrelación exitosa con el entorno y el logro de los objetivos trazados.

En nuestra provincia esta nueva filosofía de dirección se viene incorporando paulatinamente desde hace poco tiempo, implementándose en entidades como la Universidad de Granma, Empresas  del SIME y de la Industria Básica, y se dan algunos pasos en este sentido en empresas de la Agricultura y el Minaz .

La importancia  de todos estos sectores es sin dudas incuestionable, pero decidimos trabajar en le Ministerio de la Industria Alimenticia, específicamente en la Empresa Cárnica, teniendo en cuenta el peso relevante que esta rama de la economía y esa entidad tienen en nuestra provincia Granma. 

El problema que definimos en esta empresa es el desconocimiento por parte de sus dirigentes de los elementos básicos para desarrollar un proceso de Dirección  Estratégica y la no existencia, por tanto, de una proyección en este sentido que posibilite el mantenimiento y desarrollo de la misma al lograr una interrelación exitosa con el entorno, considerando importante y necesario el cambio de esta situación.   

En consecuencia, el objeto de esta investigación es el proceso de dirección de la Empresa Cárnica Granma, teniendo como campo de acción la Proyección Estratégica.   

El objetivo que queremos alcanzar es:

Capacitar el personal directivo de la Empresa Cárnica Granma para formular la Proyección Estratégica de esta empresa hasta el año 2003.

Nos proponemos como hipótesis de trabajo la siguiente:

La formulación de una Proyección Estratégica hasta el año 2003 en la Empresa Cárnica Granma contribuirá a la preparación de los directivos en Dirección Estratégica y dotará a ésta de un instrumento guía para el proceso de cambio que entraña la implantación de la misma.

La formulación de la estrategia también implica un mejor ordenamiento  interno y que se comience a producir un cambio cualitativo en la gestión y en la Cultura Organizacional.

La observación inicial de la empresa objeto de estudio, nos permitió conocer  que los principales

directivos de la misma desconocían los fundamentos    teóricos de la Dirección Estratégica,  corroborado con el resultado que arrojó un cuestionario aplicado a tales fines. (Anexo N^o. 1)

La Dirección Estratégica como herramienta de dirección implica un proceso participativo, ya que debe ser  ejecutado por los directivos y otros especialistas o trabajadores que se entiendan puedan enriquecerlo por sus conocimientos y experiencias, por lo que realizamos un proceso de capacitación sobre los elementos  teóricos y las técnicas necesarias para su desarrollo.

Durante las sesiones de capacitación se definió y se dio a conocer el contenido del modelo que se utilizaría y las diferentes técnicas posibles a utilizar en cada paso.

El modelo estratégico seleccionado es el de E.G. Yañez 1991, modificado, al cual como puede observarse, se le han añadido un grupo de componentes que en nuestra opinión lo hacen muy integrador de los diferentes elementos que deben tomarse en cuenta en una buena formulación estratégica.  (figura n°1)

En el transcurso del trabajo los métodos de investigación utilizados fueron los teóricos: Histórico lógico, Análisis y Síntesis de la Información e Inducción Deducción. Los empíricos: La Observación, el Análisis de Contenido y estadísticos, además utilizamos otras técnicas e instrumentos como la Entrevista, el Cuestionario, el Brainstorming, la Reducción de Listado, la Votación Ponderada, la Cadena de Valor, la Matriz de la General Electric y la Matriz de Prioridades.

 II.  REVISION BIBLIOGRAFICA

II.1. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Y LOS  OBJETIVOS

El concepto estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en la década de los años sesenta siendo numerosas las definiciones que han presentado diferentes autores sin que exista un consenso en estos momentos sobre su significado.

La primera definición es la de Andrews en 1962 quien la define como “ el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser”.

Ansoff en 1976 dice que es “ el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de las empresas frente a su entorno.”

Porter en 1982 señala que “ la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, lo cual supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.”

En 1984 Menguzzato y Renau plantean que la estrategia empresarial “ explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción optima de ésta en el medio socioeconómico.” Menguzzato y Renau” (1995:78).

En su obra Dirección Estratégica, Decisiones Estratégicas (1991:29), Yañez escribe que “ estrategia supone competencia “, pero aclara más adelante que esto no significa necesariamente que la estrategia sea cuestión exclusiva de los sistemas de competencia, cuestión esta que compartimos porque la práctica ha demostrado que es necesario y posible aplicar la prospectiva estratégica a la planificación empresarial en nuestro país, donde como conocemos no existe, al menos en la mayoría de los sectores, un sistema de competencia.

El propio autor (1991:29) define la estrategia como “ una proyección de largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basada no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección sino en la determinación de cursos de acción flexibles lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema”.

La estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica, definiendo esta como “ el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa”. Menguzzato y Renau (1995: 78).

Pero esta planificación si bien representa un progreso importante en relación con las anteriores formas de planificar se le critica su enfoque parcial al problema estratégico señalándose por Ansoff y Hayes en 1983 entre otras cuestiones que el análisis del entorno se basa en las variables económicas y tecnológicas, obviándose las sicosociopolíticas; la relación empresa – entorno se enfoca de manera tal que la configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios, en lugar de plantear los cambios estructurales internos necesarios.

Otro aspecto que se señala es que se pone el énfasis en la formulación de la estrategia, despreocupándose de las condiciones necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de la ejecución y el control.

Las deficiencias antes señaladas son cubiertas por la dirección estratégica, que según Menguzzato y Renau (1995: 80 ), “se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelacionadas, la formulación por una parte y la implementación y control por otra parte “.

La formulación de la estrategia recoge el planteamiento de la planificación estratégica, ampliando el alcance de análisis desde las variables técnico económicas hasta las socio- político - culturales.

Esta crítica al enfoque parcial que por supuesto comparten la mayoría de los autores y especialistas  porque conocen la importancia de las variables sicosociales y políticas al concebir a la empresa como un sistema abierto y que a nosotros en particular nos parecía completo, se le señalan ya algunas limitaciones como veremos a continuación, por estar enfocado siempre sobre la base de la competencia.

Para los autores del Estrategor (1995:3) la estrategia de la empresa consiste en “ elegir áreas de negocios en las que las empresas intentan presentarse y asignar los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en esta área de negocio”.

Muy interesante nos resulta el aporte que realizan estos autores, que en nuestra opinión, merece un estudio cuidadoso que permita analizar la posible aplicación en nuestro contexto actual, de algunas de las estrategias relacionales que proponen; ellos demuestran que las relaciones entre empresas de una misma industria no se limitan a la competencia, que existe lo que ellos llaman “ alianzas estratégicas” y que los modelos de análisis estratégicos estudiados hasta ahora, presentan un punto débil común que limita su campo de aplicación y es que son modelos de competencia, siendo necesario cuando esta no existe o adopta formas muy alejadas de los modelos de competencia perfecta recurrir a otros enfoques.

Es esto lo que nos induce a pensar en un estudio más profundo ya que como conocemos en nuestra economía interna no existe ese modelo de competencia perfecta y que cuando esta exista será como plantean ellos en formas muy alejadas de ese modelo por la esencia de nuestro sistema social.

Sostienen que esta teoría representa un gran progreso en relación con los enfoques económicos clásicos, al contemplar en su integridad las relaciones entre empresas que no son puramente relaciones de mercados ni respetan los    cánones de la competencia perfecta, aunque el razonamiento es puramente económico y optimizador al delimitar las empresas, sus mercados, y establecer relaciones más estables para minimizar los costes, buscando evitar las situaciones competitivas demasiadas incomodas y peligrosas a través de relaciones con diferente socios.

“ Una estrategia se denomina relacional no cuando se basa en la ley de la competencia, sino cuando lo hace en las relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios del entorno.” Estrategor (1995:228)

Ellos no excluyen totalmente la noción de competencia sino que la pasan a un plano secundario por un acuerdo reciproco que escapa a las reglas normales del mercado. Añaden este tipo de estrategia a las ya conocidas “ Competitivas “ pudiendo combinarse, sucederse en el tiempo o complementarse en un modelo tridimensional, donde además en los enfoques clásicos del tipo cartera de negocio cuyas dimensiones son valor y capacidad se añade seguridad, viendo esta como el grado de certidumbre que caracteriza la relación entre la empresa y cada uno de sus socios dando lugar a diferente tipos de estrategia globales.

Por su parte Hax y Majluf en 1996 (citados por Navas y Guerra 1997:37) “consideraron que el concepto estrategia es de carácter multidimensional ya que abarca todas las actividades criticas de la empresa, proporsionándole un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno; planteando nueve dimensiones claves que proporcionan una definición unificada del concepto estrategia que son:

1.       Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.

2.       Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3.       Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organización.

4.       Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y funcional.

5.       Un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrador.

6.       Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone para los grupos participantes de la empresa.

7.       Un camino para “ tensionar “ la organización hacia el logro de sus objetivos.

8.       Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

9.       Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.”

Esta definición, que por supuesto recoge o agrupa las definiciones anteriores lo cual la hace mas completa que todas las conocidas, si somos consecuentes con nuestra realidad y con lo planteado anteriormente se le puede señalar que también parte de la competencia en su forma clásica.

Como plantean Navas y Guerras (1997:43) el análisis y formulación de una estrategia empresarial es un problema complejo y tiene la suficiente magnitud como para demandar la utilización de una metodología apropiada, existiendo diversos aportes al respecto, cuya finalidad es poner de manifiesto las distintas actividades a realizar a la hora de definir e implantar posteriormente, una solución estratégica.

Casi todos los autores hacen referencia a la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado.  

 Ellos destacan, y nosotros compartimos como actividades fundamentales:

1.       Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.

2.       Análisis y pronostico del entorno: amenazas y oportunidades del entorno.

3.       Análisis y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.

4.       Formulación y diseño de estrategia: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional.

5.       Evaluación y selección de estrategia.

6.       Puesta en practica de la estrategia elegida.

7.       Control estratégico.

Viendo este proceso global integrado por tres grandes partes: Análisis estratégico, Formulación de Estrategia e Implementación de Estrategia.

Son muchos los autores que coinciden al plantear que la implementación de la estrategia comprende un conjunto de actividades administrativas encaminadas a movilizar los recursos para su materialización, estas actividades, abarcan entre otros aspectos: la estructura organizacional en correspondencia con la estrategia y en función del desempeño; sistemas de información efectivos; relaciones que permitan la coordinación de actividades; procesos organizacionales de medición del desempeño; sistemas adecuados de control e incentivos y papel del liderazgo personal que en algunos casos es decisivo.

Brevemente  nos referiremos a los objetivos y su  vinculo  y necesidad en un proceso estratégico.

La categoría objetivo ha estado presente desde que se definió  él  termino Dirección y en cualquier modelo o teoría  administrativa, de aquí su carácter rector en toda organización. Peter Drucker en 1954 considero que "Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten  de modo  directo  y vital la supervivencia y la  prosperidad  de  la Empresa". Citado por Rodríguez, Díaz y Carballal (1998:120).

En  los  procesos  de  Dirección  Estratégica  la  orientación  a objetivos  sigue siendo útil y consustancial con la necesidad  de precisar las metas y logros a alcanzar y poder medir el desempeño y  el  aporte  de cada cual, de cada parte del sistema  y  de  la entidad como un todo.

Los  objetivo "Son declaraciones cualitativas o cuantitativas  de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos, son  unas estado  futuro  deseado  de  una organización o  de  uno  de  sus elementos.  Son  las metas que se persiguen,  que  prescriben  un ámbito  definido  y  sugieren la dirección, a  los  esfuerzos  de planeación estratégica de una organización". Portuondo (1998:47).

Pueden clasificarse de diferentes formas atendiendo a  contenido, nivel,  tiempo  y  precisión  y en el  proceso  de  dirección  es necesario  que  estén  definido  por  su  contenido  y  nivel  e imprescindible que quede muy claramente definido en el tiempo  y la precisión.

Por  su precisión pueden ser Objetivos trayectorias (de  carácter programáticos),   Objetivos   normativos   (expresan   el   grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer a la trayectoria o cualquier  objetivo que se desee alcanzar) y Objetivos tareas  (es el  que  expresa en tiempo, cantidad o cualidad lo que  se  desea alcanzar). Estos son imprescindibles para dirigir los  diferentes procesos.

Los  objetivos  deben reunir un grupo  de  características  tales como:  convenientes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles, comprometedores y retadores.

Para   establecer   los  objetivos  estratégicos   es   necesario determinar y verificar la  correspondencia con la  Visión de la       de  la organización y para ello se debe garantizar que exista un vinculo con  las  Unidades  de  Acción  Estratégicas  y  las  Direcciones Estratégicas.

II.2  EL MODELO ESTRATÉGICO

Existen diferentes modelos o tecnologías para la realización   de una  proyección  estratégica, desde el propuesto por  Andrews  en l962  hasta los más recientes como el que proponen Navas y Guerras, ejemplo de ellos son, los de Menguzzato y  Renau, Acle,  Bueno y Kotler en el  ámbito  internacional.  En nuestro  país también diferentes autores proponen su modelo,  como Yañez,  que consideramos uno de los mas conocidos y con  el  cual trabajamos,  aunque con algunas modificaciones que a nuestro juicio, resultan procedentes atendiendo a las características de la empresa y los propósitos de éste trabajo y teniendo en cuenta además que en última instancia, lo importante no es el modelo que se utilice sino la voluntad de emprender un proceso estratégico.  Otras tecnologías  son  las que sugieren Rodríguez y  Alemañy,  Blanco, Lazo, Díaz y Portuondo entre otros.

En  todos  ellos  se manejan de una u otra forma y  en  diferentes ordenes  los  elementos que se consideran necesarios en  un  proceso estratégico,  es  por ello que nos limitaremos  a  describir  los aspectos que aparecen en el modelo que seleccionamos,  refiriendo en  cada  caso,  el  concepto  del autor  con  el  cual  más  nos identificamos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Robins (1990: 620) es” un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que distinguen a una organización de otra”.

Según  Menguzzato  y Renau, (1995:350)  es  el  conjunto de  valores,  creencias,  actitudes, expectativas, racionalidad, aptitudes..., comunes a todos o por  lo menos  a la gran mayoría de los miembros de la empresa y que  son  otras   tantas   normas   implícitas  que   influyen   sobre   su comportamiento en el contexto de su trabajo

La cultura es implícita, invisible e informal. Sin embargo debe tener un claro reflejo en el comportamiento de las personas de la organización, así como en el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Es importante diagnosticar la cultura de una organización de modo tal que pueda ser posteriormente dirigida u orientada.

En este sentido, Robbins (1990:620) plantea que existen características claves que hacen que las culturas sean diferentes, entre las que están: la identidad de los miembros, énfasis en el grupo, el enfoque hacia las personas, la integración en unidades, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, la tolerancia al conflicto, el perfil hacia los fines o los medios y el enfoque hacia un sistema abierto.

Es interesante distinguir en las grandes organizaciones la cultura dominante y las subculturas existentes. Según Navas y Guerras (1997:507) la cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización y las subculturas pueden formarse como resultado de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, establecimiento, etc.) o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros). Estas subculturas incluyen valores adicionales exclusivos de sus miembros.

También es importante conocer cuando la cultura es fuerte, que es aquella que se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de importancia y estén muy comprometidos con ellos, mas fuerte será la cultura. La situación contraria es una cultura débil.

OFICIOS 

Sistema  de  competencias  de la  organización,  aquello  que  la organización  sabe  hacer  bien o puede hacer bien,  lo  que   le permite  desarrollar determinadas actividades, o que  definen  su campo de actividad y por ende cumplir con su razón de ser.  Díaz, Ramírez y Palacios (1998:177).

IDENTIDAD CORPORATIVA

Es la especificidad ante las demás organizaciones, lo que permite compararse    con   organizaciones   competidoras   o    posibles competidoras  y atraer sobre la organización la atención  de  las personas,  grupos de personas y organizaciones que encuentran  en la misma una necesidad de relacionarse o tenerla en cuenta. Díaz, Ramírez y Palacio (1998:178).

CREDO

Es  el exponente de los valores más relevantes, a partir  de  los cuales se orientan todas las actividades en una organización.  Es importante establecerlos explícitamente, puesto que las  palabras tendrán  que manifestarse en hechos concretos y serán  sentencias de aplicación diaria Acle(1993:192).           

POLITICAS

Para  Rodríguez y Alemany (1998:30) son pautas, procedimientos  y  reglas   que  sirven  para  estimular,  apoyar  u   orientar   él comportamiento de la organización.

MISION  

Para Menguzzato y Renau (1995:105) “La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad”

Para Rodríguez y Alemañy  (l998:16) es una descripción breve  del propósito mayor, la razón más  amplia que justifica la  existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización.

GRUPOS  IMPLICADOS

Para Portuondo (l998:49). “Son todas aquellas personas individuales  u organizaciones o incluso comunidades, que pueden incidir  positiva o negativamente en el logro de los Objetivos y la Misión.  Pueden ser internos o externos.”

 FACTORES  CLAVES

“Son todos  los  acontecimientos  de carácter  natural  o  social  que pudieran   incidir   favorable   o   desfavorablemente   en    la organización, sobre los cuales la misma no tiene posibilidades de incidir, para impedirlos o provocarlos”. Díaz (1998:l98).

AREAS DE RESULTADO CLAVE

 Según Yañez (1991:104) “es el conjunto de actividades  similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización  en función de la Misión que le corresponde y que independientemente de sus peculiaridades, tienen características comunes.”      

ANALISIS  INTERNO

Según Rodriguez y Alemañy (1998:21) “es una evaluación de la organización orientada a identificar  sus Fortalezas   y   Debilidades,   lo  que    permite   definir   el  posicionamiento frente a  los  clientes  en comparación con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras”. 

FORTALEZAS

Factores  propios  de  la  organización  que  constituyen  puntos fuertes   en   los  cuales  apoyarse  para  trabajar   hacia   él cumplimiento de la Misión.

DEBILIDADES

Factores de la organización que constituyen aspectos débiles  que son  necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.

ANALISIS  EXTERNO

“Consiste  en el estudio del entorno, el cual permite  identificar sus  demandas, la que proyecta hacia la organización en forma  de Oportunidades y de Amenazas”. Díaz (1998:182).

OPORTUNIDADES

Factores  que  pueden  manifestarse en  el  entorno, sin  que  sea posible  influir  sobre su ocurrencia o  no, pero que  pueden  ser aprovechados convenientemente si se actúa en esa dirección.

AMENAZAS

Factores  del entorno que no se pueden impedir o  provocar,  pero que  si  ocurren  puede afectar el funcionamiento del  sistema  y dificultar o impedir el cumplimiento de la Misión.

MATRIZ   DAFO

“Matriz  que  permite  relacionar  el  ambiente   interno  con  él externo.  De  su lectura se obtienen el Problema  y  la  Solución Estratégica,  así como una aproximación a la elaboración  de  las opciones estratégicas.” Rodríguez y Alemany (1998:252).

PROBLEMA  ESTRATEGICO  GENERAL

Es la situación estratégica de carácter general que se debe cambiar para llevar a la organización a un estado deseado. Su determinación parte de considerar que si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización   no pueden  utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades.

SOLUCION  ESTRATEGICA  GENERAL

Es   en esencia la vía de solución al problema estratégico general previamente precisado. Su determinación se apoya en la utilización de  las  fortalezas para aprovechar convenientemente las oportunidades  que se presentan,  minimizar el efecto de  las amenazas y superar las debilidades.

ESCENARIOS

“Por escenario se entiende la descripción  de los posibles  marcos en  los  que  debe  funcionar la  organización  en  un  horizonte determinado  y  que ejercen influencia en su  comportamiento.  Su definición  se  realizara partiendo del supuesto básico   de  que los acontecimientos ocurrieran de determinada manera y de otra. La información  básica  para  su  elaboración  la  constituyen   los Factores Claves.” Díaz (1998:198)

VISION

Para  Portuondo  (1998:45)  es “una  declaración  acerca  de cómo lucirá   la  organización  en  el  futuro,   inspiracional   pero clara,  retadora  pero  sensible, estable pero flexible y prepara para el futuro haciendo  honor al pasado, se vive en los detalles de su ejecución.”

ESTRATEGIAS

Para Mintzberg, citado por Díaz (1998:203) es:

- Un  plan:  Pues  representa  un curso  de  acción  consistente  intencional. Un conjunto de guías para tratar una situación.

- Una estratagema: Pues representa un plan o conjunto de acciones   especificas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o   competidor. Es una maniobra especifica.

- Una pauta/patrón: Representa una pauta o modelo de una sucesión  de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no.

- Una posición: Localiza la organización del entorno.

-  Una  perspectiva: Un modo de percibir  la  realidad,  concepto    compartido, mente (y comportamiento) colectivo, una visión.

BARRERAS  A  SUPERAR

“Son  los  obstáculos  que se presentan ante  los  objetivos,  son fuentes de resistencia al cambio. Pueden  ser internas y externas.

Representan  desafíos  o retos a la dirección de la entidad,  son  problemas  a  solucionar  indefectiblemente y son  indicadores  de futuros  conflictos si se dejan de resolver. 

Corresponden a personas dentro de la organización, a regulaciones internas, estilos, formas y métodos. Las externas también  pueden depender  de  personas, instituciones,  regulaciones  y  métodos”. Portuondo (1998:49).

DECISIONES  ESTRATEGICAS

Es  la selección de las decisiones que del conjunto  de  opciones potenciales    que    pueden    tomarse, se   consideren    mas aconsejables. Teniendo en cuenta la situación en particular.

PLANES  DE  ACCION

Para Portuondo (1998:50) “son descripciones concretas de lo que va a suceder. Son las vías detalladas de implementar las Estrategias y   vencer   las   Barreras,   están   relacionadas    con    los Objetivos   de   la   Visión  y  las   prioridades,   fijan   las responsabilidades  personales,  tienen secuencia de tiempo  y  sé basan  en los recursos, son adaptables a las contingencias y  son prácticos.”

III. DESARROLLO.

CAPITULO No. 1: EL CAMPO Y LOS ANTECEDENTES DE LA  INVESTIGACIÓN: EMPRESA CARNICA DE GRANMA. BREVE CARACTERIZACION.

Como  señalamos en la introducción, el campo de esta investigación ha sido en general la Empresa Cárnica de Granma y particularmente su gestión de dirección. La misma, ubicada en Bayamo M.N., en la región oriental del país, pertenece a la Unión de Empresas de la Carne del Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL) y se encuentra registrada en la Cámara de Comercio de la República de Cuba con la marca CANAAN, a través de la cual comercializa productos frescos y en conservas no herméticas.

La entidad como puede observarse en la figura No.2, reflejada en el Anexo No.1, estructuralmente cuenta con  cinco subdirecciones, 7 departamentos y 3 establecimientos semiautónomos, por lo que responde  a una estructura divisional.

El promedio de trabajadores es de 290 y de ellos 216 están vinculados directamente a la producción.

La organización tiene un volumen de producción anual promedio ascendente a los 23900  MP; de ellos se logran 350 MUSD en el mercado interno en divisas y 8 MUSD por concepto de exportaciones de productos ahumados no tradicionales y aprovechamientos no comestibles del ganado vacuno y porcino.

Los indicadores fundamentales al cierre de 1999 se comportaron de la siguiente manera:

g          Se ejecutaron ventas por 34 700 000 pesos, cumpliéndose el plan al 167 %. El crecimiento con relación al año 1998 es de un 70 %.

g          El costo por peso de producción en venta fue de 0.79 cts.

g          Se obtuvo una utilidad de 5 480 797 pesos.

g          La productividad del trabajo fue 72 900 pesos por trabajador, en 1998 fue de 44 653 pesos, creciéndose en un 63 %.

g          El rendimiento sobre la inversión es del 12 %. Las inversiones que se realicen pueden  recuperarse en ocho años aproximadamente

g          La liquidez fue de 1.87 pero los aportes retenidos sobre las utilidades, así como la          creación de las reservas para contingencias, lo modifican llevándolo a 1.00

g          El ciclo de cobro se elevo a 25 días por el incremento de las ventas de la operación del cerdo, cuyo importe representa el 80% del saldo total. Las cuentas por cobrar en MLC están en 81 días.

g          La solvencia es de 1.24 pesos.

g          El salario medio por trabajador es de 229. 00 pesos, superior a lo alcanzado en 1998 que fue de 208.00 pesos, influyendo el pago del estimulo salarial.

g          La correlación salario medio-productividad se comporta positivamente al crecer la productividad respecto al salario en 60,3%.

Para lograr estos resultados económicos la empresa produce y comercializa carnes frescas y carnes en conservas no herméticas en cuatro surtidos fundamentales:

g          Ahumados

g          Salados

g          Embutidos

g          Otras Carnes en Conservas y Masas Cárnicas,

los que se insertan en un balance nacional centralizado.

La actividad de dirección de la empresa en todos estos años se ha basado en un enfoque operativo y por tareas. Es a partir de 1997, atendiendo a las orientaciones de la Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), que comenzaron aquí los intentos iniciales para la aplicación de la Dirección por Objetivos (DPO) lo que se circunscribió a la definición de un listado de 87 “propósitos”, que en realidad resultaron ser un compendio de funciones, tareas y consignas,  dictaminadas como tales por un colectivo de profesores del Grupo de Estudios de Técnicas de Dirección (GETED) de la actual Universidad de Granma, del que formó parte la autora de este trabajo, que tuvieron el encargo, por interés del Gobierno y el Partido en la provincia, de revisar las propuestas de Objetivos para ese año de las diferentes entidades del territorio. En el análisis particular del dictamen de referencia con la dirección de esta empresa resultó evidente, la realización de ese esfuerzo infructuoso sin la mínima capacitación necesaria al respecto de los dirigentes y trabajadores. De ello se derivó un acuerdo de colaboración a estos efectos, mediante el cual se establecieron vínculos de trabajo entre esa entidad y nuestro GETED que han continuado en el tiempo.

En consecuencia con ello no sólo capacitamos a los cuadros y reservas en DPO y en métodos creativos de trabajo en grupo y técnicas de consenso, sino que también asesoramos el proceso de reformulación de los objetivos al nivel de empresa de ese propio año 1997, que conllevó, siguiendo la metodología utilizada, la definición de la Misión, de las Areas de Resultados Clave (ARC), los  Grupos  Implicados y  los Objetivos correspondientes.

A ese antecedente le siguió el trabajo en igual sentido que desarrollamos con relación a la elaboración de los Objetivos Estratégicos 1998-2000, apoyados en la propia metodología, añadiéndole la definición de la Visión.

Este ejercicio, unido a las expectativas de la dirección de la empresa por la   implicación inmediata en el Perfeccionamiento Empresarial, fue generando la idea de trabajar en una proyección estratégica de la misma, lo cual fue concretándose a partir de las informaciones y orientaciones que el Director venía recibiendo sobre ese proceso, a través de las cuales pudo constatar como en las Bases Generales para el desarrollo de éste, establecidas en el Decreto-Ley No. 187/98, así como en la Guía para la realización del Diagnóstico, particularmente en el Subsistema de Organización General, se hace una explícita alusión no sólo al empleo de la DPO, sino también a la necesidad de la existencia de una estrategia en las organizaciones que defina su proyección hacia el futuro en vínculo con el entorno.

Estas expectativas y los imperativos asociados a las mismas, hicieron que se tomara la  decisión por la dirección de la empresa de emprender un proceso estratégico. Sin embargo, sobre la base de nuestro trabajo en esta entidad y del conocimiento que veníamos teniendo de su personal, en especial de sus cuadros, estábamos conscientes de que faltaba para ello una previa capacitación sobre diversos aspectos específicos vinculados a la Dirección Estratégica, como complemento de la ya recibida sobre DPO, la cual coordinamos y materializamos, no sin antes aplicar, a una muestra de 24 directivos, el “Cuestionario para la evaluación de elementos claves del Pensamiento Estratégico existente en la Organización”, que se expone en el Anexo No.2. El objetivo era  buscar información que complementara nuestra apreciación  del problema, a fin de definir un contenido a tratar que tributara no sólo a la preparación  para la participación activa en el proceso de proyección, sino que ayudara en lo posible a mejorar el pensamiento estratégico de los cuadros.

Los resultados que aportó este cuestionario son los que aparecen en la tabla No,1 del Anexo No.3.

 Para el análisis e interpretación de los mismos se utilizó la prueba binomial no paramétrica que recomienda Siegel en estos casos, los datos están distribuidos en dos categorías y el diseño es de una muestra que es menor que 25. Es importante señalar que se fijó el nivel de significación en 0,05.

Para todos los casos las hipótesis se plantearon de la forma siguiente:

H0 : P1 = P2 = 0.5

H1 : P1 > P2

En la hipótesis nula H0 estamos planteando que no existe consenso entre las opiniones recogidas a través del cuestionario y que por tanto no hay criterios predominantes.

En la hipótesis alternativa  H1 planteamos lo contrario,  que uno de los criterios predomina sobre el otro de forma significativa. Teniendo en cuenta el tamaño de la muestra, la cifra significativa aquí es 16,  lo cual es imprescindible tener en cuenta en la interpretación de los resultados, encontrando  significación en uno u otro sentido en las preguntas 1b, 2, 3, 11, 14, 17ª, 17c, 18ª, 18b, 18c, 19, 20, 21ª, 21b, 21c, 21d, 22, 23, y 25, lo que permite decir  que:

En la empresa existe una Misión definida que es compartida por el colectivo de dirección, pero no hay consenso con relación al grado de conocimiento de la misma por el colectivo laboral. Tampoco en lo referente a si es compartida o no por este.

No ha existido aquí una proyección estratégica global de lo que desea ser la empresa en el futuro inmediato y mediato y por tanto los directivos no tienen conocimiento de ello, ni puede hablarse,  obviamente, de que compartan o no algo que no existe.  Si existe desde fecha reciente una proyección de objetivos estratégicos hasta el año 2000, pero no hay consenso acerca de sí está  debidamente desagregada en los diferentes establecimientos, ni acerca de si fue negociada con los trabajadores, ni de si estos la conocen y la comparten.

Por otra parte, la empresa no mantiene un sistema que le asegure un flujo permanente, preciso y fiable de información sobre el consumidor, los competidores, los canales de distribución y el entorno.

No están establecidas en la empresa las premisas que definan el comportamiento esperado en áreas tales como  el entorno de la empresa, el mercado y la competencia, ni existen planes de contingencias en caso de que las estrategias básicas (que no existen) no cumplan con su cometido en los plazos establecidos.

De todo ello puede concluirse que, en general, la falta de una formación y de una gestión estratégica  estaban presente en los cuadros de la empresa, lo cual puede incorporarse como un elemento mas, caracterizador de la misma al inicio de este trabajo y considerarse también como parte de los antecedentes  del mismo.

CAPITULO No. 2. METODOS APLICADOS Y RESULTADOS OBTENIDOS.

La realización de este trabajo tuvo los antecedentes que ya hemos referido y como soporte la activa participación de los cuadros de la entidad previa capacitación de los mismos, a los cuales se unieron desde un principio un pequeño grupo de cinco especialistas para colaborar con esta asesora (autora) en la canalización de tareas y/o necesidades  con los diferentes  dispositivos organizativos de la empresa, así como en la aplicación de cuestionarios, el procesamiento de información primaria y la elaboración de algunas propuestas específicas para su análisis y aprobación en los Trabajos Grupales y/o Sesiones Plenarias de los Talleres de Planeación Estratégica correspondientes, los que constituyeron el marco concebido a tales efectos.

En total se organizaron y desarrollaron doce talleres  con duraciones diversas.

En la  ejecución del presente trabajo se emplearon los siguientes métodos, el  Materialista Dialéctico Marxista Leninista, con vista a la realización del análisis del objeto de investigación considerando toda la gama de sus vínculos, tanto internos como con el entorno, atendiendo a la interdependencia e interacción de los objetos y fenómenos y el carácter dinámico y cambiable de los mismos.

Asimismo, fueron utilizados el Análisis y la Síntesis en la evaluación de la información manejada para precisar características generales de los elementos estudiados y descubrir sus interrelaciones; el Inductivo Deductivo a los fines del razonamiento de los hechos y fenómenos para ir  desde lo particular a lo general y viceversa. También la Observación, como método concreto, al igual que los dos antes señalados, la utilizamos a lo largo del trabajo para obtener información del comportamiento del objeto de investigación tal y como se manifiesta en la realidad, no sólo de forma directa, apoyados en el empleo de Cuestionarios y Entrevistas, sino también indirectamente, mediante el estudio de cifras, gráficos y el auxilio de otras técnicas del campo de la Estadística. Debemos hablar, incluso, de Observación Participante al estar nosotros involucrados directamente en todas las actividades que se realizaron.

Sobre estas bases elaboramos el marco teórico e hicimos la caracterización de la entidad y, sobre ellas mismas, se fueron  precisando todos los elementos que integran el modelo estratégico escogido, los que en su conjunto representan el resultado esencial de esta investigación, el que expondremos seguidamente.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

Siguiendo los criterios al respecto de Robbins (1994:620), en su determinación se empleó un "Cuestionario para valorar la situación  que presentan las características centrales que definen la Cultura Organizacional", que se expone en el Anexo No.4, y que se le aplicó a una muestra que se seleccionó de forma  aleatoria estratificada, tal y como puede observarse en la Tabla No 2, cuyo tamaño (120 elementos) se estableció sobre la base de lo recomendado en el programa que utiliza con esos propósitos el Centro de Estudios Sociopolíticos y de Opinión del Comité Central del PCC, de la Dra. Juana E. Suárez Conejero, denominado Muestra. Versión 3.0, trabajándolo con un error muestral de 5 y una probabilidad de éxito del 97%.

Tabla No. 2 : Estratos y tamaño de la muestra utilizados para la determinación dela Cultura Organizacional.

El procesamiento de los datos aportados por este instrumento, arrojó los resultados que pueden observarse en la Tabla No.3, que se incluye en el Anexo No.5, los que permitieron definir la cultura de la empresa de la manera siguiente:

Prevalece la identificación de los dirigentes y trabajadores con su puesto de trabajo, aunque con regularidad una parte importante de los mismos se identifican con la empresa como un todo. Las actividades laborales se organizan generalmente en torno a grupos y las decisiones de la administración como tendencia toman en cuenta la repercusión que los resultados tendrán en los miembros de la organización. Se manifiesta un funcionamiento coordinado de las diferentes unidades organizativas.

Es notable la actividad de control sobre la conducta y el desempeño de los dirigentes y trabajadores, sin embargo se presentan matices que incluyen su realización en exceso o de manera insuficiente.

Predomina ligeramente el desestímulo a que los dirigentes y trabajadores sean emprendedores, innovadores y arriesgados pero en niveles bajos y la realización de reconocimientos y recompensas se vincula esencialmente al rendimiento o resultado alcanzado. Asimismo, prevalece de forma ligera el no estímulo a que los trabajadores de la entidad planteen  de forma adecuada, oportuna y sincera sus críticas y conflictos. La administración centra preferentemente su atención y gestión en los resultados a alcanzar, no concediéndole importancia a los medios para lograrlos y aunque se muestra preocupación por prepararse para los cambios del entorno esta aparece en niveles insuficientes.

Este texto fue objeto de análisis en la sesión plenaria de un Taller y aprobado por consenso.