Monografias | Planeación EstratégicaPlaneación EstratégicaResumen: Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de las organizaciones. La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez más y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada día más beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones realice su Planeación Estratégica de Dirección. INDICE 1.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DENTRO DE UNA EMPRESA 1.2
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.3
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.1
Propósitos 1.3.2
Premisas 1.3.3
Objetivos 1.3.4
Estrategias 1.3.5
Políticas 1.3.6
Programas 1.3.7
Procedimientos 1.3.8
Presupuestos 1.4
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERACIONAL 1.4.1
Planeación Estratégica 1.4.2
Planeación Táctica. 1.4.3
Planeación Operativa 1.5
TIPOS DE PLANES 1.5.1
Planes Estratégicos 1.5.2
Tácticos o funcionales 1.5.2
Operativos PLANEACION ESTRATEGICA Los cambios sustanciales en el plano económico, político y
tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto
directo de ellos en la economía han transformado el entorno y las condiciones
en que operan la mayor parte de las organizaciones. La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se
reduce cada vez más y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que
exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En esta batalla que vienen librando las organizaciones
por aportar cada día más beneficios para la empresa, resulta de mucha
importancia que cada una de las organizaciones realice su Planeación Estratégica
de Dirección. El objetivo principal de este capítulo es explicar de manera
general el concepto teórico de la Planeación Estratégica con el fin de
entender que existen métodos y procedimientos para realizar la Planeación
Estratégica, pero nunca es un estándar para las organizaciones, por lo que
la sistematización de estos procesos de negocio es específica para cada
empresa. Los objetivos particulares de este capítulo son los
siguientes: ·
Desarrollar y profundizar en la
importancia de la planeación estratégica para una empresa. ·
Definir el proceso de Planeación. ·
Explicar los tipos de Planeación y
sus componentes. En los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes
definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores
condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante
un ambiente de constante cambio. La planeación estratégica se ocupa de cuestiones
fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes: ·
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos
estar? ·
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían
ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y
para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales
decisiones se preguntará: ·
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con
nuestras estrategias? Supone un marco temporal de tiempo más largo que
otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia
las características de alta prioridad.Es una actividad de alto nivel en el
sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su
punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos
los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta
dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. planeación
estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización: ·
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos
de utilización racional de los recursos. ·
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los elimina. ·
Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. ·
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión
del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. ·
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. ·
Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. ·
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo
las oportunidades. ·
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. ·
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. ·
Proporciona los elementos para llevar a cabo el
control. ·
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. ·
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y
proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
·
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de
tomar una decisión. Un enfoque muy
popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter[1]
en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de
vista de Porter es que existen
cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial: Fig.
1.1 Las 5 fuerzas que guían la competencia industrial.[2] Este tipo de
modelo tradicional se presenta en la mayoría de las organizaciones en donde
las amenazas y las negociaciones son cada vez mas fuertes, por lo mismo las
organizaciones requieren de mucha información y estrategias para crear una
protección que les permita tener una ventaja competitiva, obtener utilidades
para reinvertir en investigación y desarrollo, financiar una estrategia de
precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada
que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1.
Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del
ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías
de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables
frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 2.
Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto,
la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a
su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o
sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad
más alta, erosionan ésta barrera. 3.
Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan. Hoy en día en
la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación
de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes
antimonopólicas. 4.
Desventaja en Costos
independientemente de la Escala. Sería el caso
cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual
sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta
barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso
de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho. 5.
Acceso a los Canales de
Distribución. En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo
que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible
penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear
nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 6.
Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan
a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y en general a
navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los
productos están cada vez más entrelazados. La estrategia
es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al
mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza
de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino
por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a través del tiempo. El éxito de
la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización
está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los
mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de
información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las
empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta
competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal. Henry
Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal[3]
presenta las siguientes etapas dentro del proceso de planeación estratégica:
Fig.
1.2 Proceso de Planeación Estratégica A
continuación describiré cada una de estas etapas con experiencias que tuve
en diferentes organizaciones, cabe mencionar que estas etapas podrían
denominarse un estándar para realizar planeación estratégica pero nunca
presentan los mismos resultados. La
planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos
son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter de cualquier organización. Los
propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico,
se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa. Toda
organización debe establecer los propósitos como base para la formulación
de un plan; en muchas ocasiones es común confundir un propósito de un
objetivo, por lo que existen algunas características de los propósitos que
se diferencian de los objetivos, como:
i. Son básicos o trascendentales, porque constituyen
el fundamento base de los demás elementos.
ii. Son genéricos o cualitativos, porque no se
expresan en términos numéricos.
iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes
durante el
período de vida de la organización.
iv. Son semi-permanentes,
porque pueden abarcar
un período determinado. Por
ejemplo un propósito de una empresa puede ser: “Incrementar las utilidades
sobre la inversión de los accionistas”. Los
propósitos son muy importantes dentro del proceso de planeación debido a
que: i.
Sirven de cimiento para los demás elementos de la
planeación, así como para los demás tipos de planes. ii.
Permiten orientar a los responsables de la planeación
sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes. iii.
Identifican a la empresa ante el personal y la
sociedad, con una imagen de responsabilidad social. iv.
Son la razón de la existencia de la organización,
tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro. v.
Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que
proporcionan las directrices generales de los mismos.
Las
premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias
o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el
plan. Por
su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de
la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de
capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes,
siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones
del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio
de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles
de los altos
ejecutivos, de los accionistas, etc.)
2. Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es
ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo
de sus actividades y que por
lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear, algunas
de ellas son[4]: ·
De carácter político -
Estabilidad política del país. -
Sistema político de gobierno. -
Intervención estatal en los negocios. -
Restricciones a la importación y exportación. -
Relaciones internacionales. ·
De carácter legal -
Tendencias fiscales: ·
Impuestos sobre ciertos artículos ·
Forma de pago de impuestos. ·
Exenciones de impuestos. ·
Impuestos sobre utilidades excesivas. -
Tendencias laborales: ·
Laboral. ·
Mejoramiento del ambiente. ·
Descentralización de empresas en las zonas urbanas. ·
Económicas -
Deuda pública. -
Fenómenos inflacionarios. -
Nivel de salarios. -
Nivel de precios. -
Poder adquisitivo de la población. -
Ingreso per cápita. -
Renta nacional. -
Producto nacional bruto. -
Inversión extranjera. ·
Sociales -
Crecimiento y distribución demográfica. -
Movilidad de la población. -
Empleo y desempleo. -
Nuevas construcciones y obras públicas. -
Alfabetización. -
Sistemas de salubridad e higiene. ·
Técnicas -
Rapidez de los avances tecnológicos. -
Cambios en los sistemas. ·
Otros factores -
Competencia. -
Posición en el mercado. -
Políticas de operación. -
Cambios en la demanda. -
Fuentes de financiamiento. -
Transporte. -
Distribución del ingreso. -
Productividad e ingreso nacional. -
Comportamiento de los consumidores. -
Programas de investigación. Los
objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico. Una
vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo:
“Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos
años”. Según
Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los
objetivos pueden ser[5]:
i. Estratégicos o generales. Comprenden
toda la
empresa y
se establecen a largo plazo. Por Ejemplo:
“Obtener una utilidad
neta de 100 millones de pesos en
los próximos cinco años”.
ii. Tácticos o departamentales.
Se refieren a un área o
departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos
generales y se establecen a
corto o mediano plazo.
Por Ejemplo:
“Incrementar las ventas totales a
tres millones de
pesos mensuales en el presente año”.
iii. Operacionales o específicos.
Se establecen en niveles
o
secciones más específicas de la empresa, se refieren a
actividades más detalladas e invariablemente
son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos
departamentales y
obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Secciónales. Cuando
se refieren a una sección o
grupo. Por Ejemplo: “Vender medio millón de pesos
semanales del producto X por medio del grupo de
ventas de las zona Y”.
b. Individuales. Son
metas personales. Por Ejemplo:
Cada vendedor adscrito a la sección X
venderá diariamente Y número de unidades”. os
lineamientos para establecer objetivos son los siguientes: 1.
Asentarlos por escrito. 2.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración.
¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que? 4.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización. 5.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones. Las
estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas. Se
establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. ntar
con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a
elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.Al
establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: i. Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número
de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. ii. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las
alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y
de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de
decisión, etc. iii. Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas
en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr
con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su
función, es necesario: 1.
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2.
Determinarlas con claridad. 3.
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. 4.
Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción. 5.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas. 6.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Las
políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización. En
este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Existen
diferentes tipo de políticas entre las que destacan las siguientes:
i. Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta
gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa
como una unidad integrada. Por Ejemplo: "Los empleados
que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de
ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y
antigüedad".
ii. Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que
se refieren a cada departamento.
Por Ejemplo: "El departamento de
producción determinara los turnos de trabajo conforme a
sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
iii. Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las
decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades de las que
consta un departamento. Por Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir
una falla
en el equipo, es
conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en
turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar
interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de
la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de
tal forma que su
interpretación sea uniforme. Son
un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución. Cada
programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general. La
elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos: 1.
Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3.
Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que 4.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. El
éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar
las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en
cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad. Los
programas se pueden clasificar de dos formas: i. Tácticos. Son
aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función
consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se
realice de acuerdo con lo establecido. Operativos. Son
aquellos que se establecen en cada una de
las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo
más específico que el táctico. El
programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así
mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.1.3.7 Procedimientos Los
procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Tanto
los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que
los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto,
los métodos son parte de los procedimientos. El
uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas: ·
Determina el orden lógico que deben seguir las
actividades. ·
Promueven la eficiencia y especialización. ·
Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. ·
Determinan como deben ejecutarse las actividades y
también cuando y quién deben realizarlas. ·
Son aplicables en actividades que se presentan
repetitivamente. Los
presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades;
implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las
unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los
presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos
se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos. Sus
principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la
organización en términos financieros. Características
de los presupuestos:
·
Es un documento formal, ordenado sistemáticamente. ·
Es un plan expresado en términos cuantitativos. ·
Es general, porque se establece para toda la empresa. ·
Es específico, porque puede referirse a cada una de
las áreas en que esta dividida la organización. ·
Es diseñado para un período determinado. Los
presupuestos van relacionados con el nivel jerárquico dentro de la organización,
defiendo así diferentes tipos de presupuestos como: i. Estratégicos o corporativos. Cuando
se establecen en el más
alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la
asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados. ii. Tácticos o departamentales. Aquellos
que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.
Ejemplo; Presupuesto de ventas. iii. Operativos. Se
calculan para secciones de los
departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento. Los
presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeación
estratégica por lo que su importancia se base en: ·
Convierte los aspectos de ejecución de los planes en
unidades de medidas comparables. ·
Mide el desempeño de las unidades organizativas y
provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en
forma conjunta. ·
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