Monografias | Concepción metodológica para la intervención en el clima organizacional y los indicadores de eficiencia de la GRH.

Resumen
El presente artículo constituye una propuesta metodológica para el abordaje teórico y práctico de los estudios de clima organizacional vinculados a los indicadores de eficiencia empresarial.

Desarrollo
Condicionado por el objeto social de esta organización, la eficiencia de la GRH es un elemento clave en el éxito o fracaso organizacional. Es por ello que las dimensiones que abarca el estudio del clima organizacional son significativas en este sentido.

Como una vía para contribuir a la solución de los problemas que se derivan al no contar con diagnósticos que aborden el Clima Organizacional y la eficiencia de la GRH; en el marco de este trabajo, se confeccionó una metodología para el estudio e intervención en el clima organizacional y los indicadores de eficiencia de la GRH.

Las bases para la realización de esta metodología están sustentadas en el procedimiento propuesto por Leticia Oramas Izquierdo en la tesis para optar por el título de Master en Psicología Laboral y de las Organizaciones en el año 2004 y en una metodológica reflejada por especialistas del Instituto de Investigaciones del trabajo en el año 2000.

En el caso concreto de este estudio, en el cuestionario sobre Clima Organizacional se incluye el parámetro Desempeño Organizacional, así como las tres variables que lo miden.

La metodología propuesta incluye diferentes métodos y técnicas (observación, análisis de documentos, filmación de proceso productivo, cuestionario, entrevista y trabajo en grupo).

Está compuesta por las siguientes fases:

Objetivo de la metodología:
Contribuir al perfeccionamiento de la empresa a través de una metodología para el diagnóstico del clima organizacional y los indicadores de eficiencia de la GRH y su posterior intervención.

Beneficios Esperados
· Contribuir a que las acciones que se tomen en la empresa tengan un alcance cualitativamente superior abarcando aspectos tangibles e intangibles. 
· Contribuir a agregar valor estratégico para la organización y para las personas, a través del mejoramiento individual – grupal y organizacional.
· Garantizar que la Dirección de Recursos Humanos de la empresa sea consecuente con las perspectivas de desarrollo de la actual GRH en el país.
· Brindar herramientas a los directivos que les permitan asumir un enfoque proactivo ante los cambios.

Ámbito de aplicación
Su alcance y aplicación está concebido para todas las UEB de la Empresa THABA que necesiten estudiar su dinámica interna en función de mejorar la eficiencia de la GRH.

A continuación se explicarán cada una de las fases que conforman la metodología propuesta. Inicialmente se realizará un análisis teórico de cada una de las fases y posteriormente se desarrollarán las mismas desde el punto de vista aplicable a esta investigación.

3.1 DESARROLLO TEORICO DE LA METODOLOGÍA
1) Conocimiento inicial de la organización.
En esta fase se entrevista a los directivos de la organización con el objetivo de conocer la concepción que tienen estos del funcionamiento de su organización. Se profundiza en cuanto a la estructura, los grupos existentes, la misión y visión, las estrategias, objetivos y la historia de la organización. Se indaga además sobre la posible existencia en la organización de determinados cambios, dado que estos podrían incidir en los resultados del clima organizacional.
A partir de aquí se determinan las técnicas y métodos a emplear.

2) Determinación de los indicadores de eficiencia de la GRH de la organización.
A partir de los indicadores de eficiencia, que tradicionalmente se miden en la organización se analiza si incluye algunos relacionados con la GRH, en caso de que así sea se parte de ellos, de lo contrario, se procede a incorporarlos.

Para la determinación de los indicadores de la GRH es recomendable la utilización del método Delphi por rondas a través de los expertos en el tema, seleccionando miembros que pertenezcan a todos los niveles de la organización, de manera que se posibilite un enfoque integral.

La principal consideración que debe tenerse en cuenta a la hora de seleccionar los expertos es que estas personas dispongan de información relativa al tema, que estén motivados para trabajar y que dispongan de tiempo suficiente para la realización del trabajo.

Para la determinación de los indicadores de eficiencia de la GRH a través del método Delphi por rondas se siguen los siguientes pasos:
Primera ronda: a cada experto (E) del grupo se le entrega una hoja de papel en la que deben responder individualmente a la pregunta ¿Cuáles son los indicadores de eficiencia de la GRH en los que debe enfocarse la organización?

· Los especialistas que aplican el método listan todos los indicadores y posteriormente reducen el listado anulando repeticiones y similitudes. Se conforma la tabla que se expresa a continuación:

Tabla #1 Indicadores de eficiencia de la GRH de la organización (I) expresadas por expertos (E)


Segunda ronda: Se le entrega a cada experto en una hoja de papel la tabla anterior y se le pregunta ¿Está usted de acuerdo en que estos sean los indicadores de eficiencia de la GRH? Con las que no esté de acuerdo márquelas con una N.

· Una vez recogida toda la información, los especialistas determinan el nivel de concordancia a través de la siguiente fórmula:
Cc = (1- Vn/Vt) * 100
Donde, 
Cc: es el coeficiente de concordancia.
Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: Cantidad Total de expertos.

Tabla #2. Indicadores de eficiencia de la GRH depurados con el Cc.

Tercera ronda: Se les entrega a los expertos la tabla #2 preguntándole ¿Qué ponderación le darían a los indicadores?, pidiéndole que los ordenen según el grado de importancia. Se les aclara que le debe dar 1 a la más importante, 2 a siguiente en importancia, hasta llagar al 8 que sería el indicador de menor importancia.

· Se procede a ordenar las ponderaciones de acuerdo al valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable posteriormente permitirá el ordenamiento según el nivel de concordancia.
· De lo anterior se derivan las tablas 3 y 4 que indican como el indicador 4 es el más importante, le continúa el 1 y el menos importante es el 8. Después en la tabla #4 aparece el ordenamiento según la importancia de los indicadores.

Tabla #3. Indicadores de eficiencia de la GRH depurados con el Cc.


Tabla #4. Indicadores de eficiencia de la GRH en el orden de importancia según expertos

Cuarta ronda: A los expertos se le entregan las tablas 3 y 4 y se les pregunta si están de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido.
· Se proceden a realizar los cálculos de la tercera ronda, obteniéndose todas las Cc ≥ 60%, concluyéndose que existe un adecuado nivel de concordancia entre los expertos.
· De esta forma se arriban a los indicadores de eficiencia de la GRH de la organización.

Es importante aclarar que aunque en la investigación se proponen una serie de indicadores, estos varían de una empresa a otra, teniendo en cuenta su objeto social, su misión, visión y las estrategias a corto, mediano y largo plazo. 

3) Selección, adaptación y aplicación de las técnicas y métodos para el diagnóstico del Clima Organizacional
Esta fase constituye un paso importante, en tanto de la adecuada selección y diseño de las técnicas y métodos a aplicar, dependerá la fiabilidad de la información que se proporcione.

El cuestionario utilizado para medir el clima organizacional consta de 5 parámetros que a su vez se evalúa mediante variables. 

PARÁMETRO LIDERAZGO
Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas para alcanzar los objetivos propuestos.

Variables del parámetros Liderazgo
Dirección: Proceso coherente y armónico de orientación a las tareas, estableciendo objetivos e identificando metas y medios para alcanzarlos. Incluye también el estilo del jefe.

Estímulo a la excelencia: Incitación al desarrollo individual y organizacional. 

Estímulo al trabajo en equipo: Estilo de trabajo que propicia la colaboración y participación al llevar a cabo el trabajo.

Solución de conflictos: Estilo de trabajo que permita un tratamiento al conflicto como algo natural y positivo para el crecimiento organizacional.

Equidad: Imparcialidad en las decisiones que se tomen en la organización.

Intercambio de información: Forma en que fluye la información entre los diferentes niveles en la organización.

PARÁMETRO MOTIVACIÓN
Proceso mediante al cual, a través de las necesidades y aspiraciones individuales y del sistema de influencias externas, los miembros se implican con las metas y objetivos de la organización.

Variables del parámetro motivación:
Realización personal: Satisfacción de los miembros a partir de que la organización garantiza las necesidades de desarrollo, crecimiento individual y reconoce los buenos resultados de trabajo.

Reconocimiento al trabajo: Estimulación por el buen desempeño individual y grupal.

Responsabilidad: Disposición para responder por los deberes y las consecuencias de los actos.

Condiciones de trabajo: Valoración de los recursos disponibles para la realización del trabajo.

PARÁMETRO PARTICIPACIÓN 
Contribución individual y grupal en las acciones que se toman y en el logro de los objetivos y metas organizacionales.

Variables del parámetro participación:
Compromiso con los resultados de trabajo: Implicación de los miembros de la organización con los objetivos, metas y con el éxito o fracaso de la organización.

Cuidado y pertenencia a la organización: Sentido de pertenencia y lealtad a la organización.

Compatibilidad de intereses: Armonía entre las aspiraciones individuales, grupales e institucionales.

Actitud ante el cambio: Estilo de aceptación de los cambios como un proceso de mejora organizacional.

PARÁMETRO AMBIENTE SOCIO PSICOLÓGICO
Armonía en la organización en el plano informal garantizando buenas relaciones afectivas en la comunicación.

Variables del parámetro Ambiente Socio psicológico:
Atmósfera socio psicológica: Estados de ánimo que se generan dado el tipo de relaciones que se establecen entre los miembros de la organización.

Comunicación: Estilos que se utilizan en la organización que garantiza que se cumpla o no con los objetivos.

PARÁMETRO DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: 
Vínculos entre los procesos organizacionales de forma tal que posibiliten el rendimiento individual y organizacional.

Variables del parámetro Desempeño Organizacional:
Desarrollo de los Recursos Humanos: Éxito de la organización en función de los conocimientos, estructura y resultados.

Organización del trabajo: Forma en que se estructura el trabajo de modo que facilita u obstaculiza su ejecución.

Utilización de los Recursos Materiales: Forma en que se utilizan los recursos disponibles para la realización del trabajo.

El cuestionario utilizado consta de 57 items. 

Se evalúan 5 parámetros y cada uno de ellos refleja variables que a su vez se evalúan a través de 3 items.

La distribución de los ítems a través de los parámetros y variables se comporta de la siguiente forma:

A los miembros de la organización se les pide que según su percepción valoren cada ítems como verdadero o falso.
La información obtenida se procesó a través del paquete estadístico SPSS versión 13.0, lo que posibilitó un mejor análisis de los resultados.

Posteriormente se calculan los porcientos por ítems para determinar cuáles son los aspectos más afectados.
Se calculan las medianas por cada variable y se sitúa en una escala que oscila de 0 a 3, que cualitativamente se traduce como desfavorable y favorable respectivamente.


El análisis de la información permite significar diferencias en cuanto a departamentos, direcciones, grupos de trabajo, jefes o subordinados, de manera que los resultados estén dados a nivel organizacional y grupal, pudiendo ser analizados los diferentes microclimas existentes.

Los resultados también se ilustran en una gráfica que refleja tantas precisiones como las requiera el investigador.

Es importante considerar que el cuestionario del clima organizacional, aunque abarca varias dimensiones en la organización, se debe combinar con otras técnicas para obtener una información más abarcadora y consecuente con los objetivos de la investigación.

Entre las técnicas que se pueden aplicar se encuentra el cuestionario de Valores el de Satisfacción Laboral.

Se realiza además un trabajo de grupo con toda la organización, donde los trabajadores tienen la posibilidad de expresar los criterios generales sobre su funcionamiento interno.

Posteriormente se procede a correlacionar cada uno de los indicadores de eficiencia anteriormente determinados, a través de los expertos, con los resultados concretos del Clima Organizacional, por la importancia que tiene esta correlación para la investigación se anexa su análisis al trabajo (Anexo I)

Teniendo en cuenta la complejidad del Clima organizacional resulta importante controlar otras de las variables que pueden ejercer influencia sobre su comportamiento, dado que en este actúan diversos factores que no necesariamente están relacionados con los indicadores antes referidos. Así por ejemplo, elevados índices de fluctuación laboral, pueden estar asociados a climas desfavorables, pero también puede estar dado por otros factores como son lejanía del centro de trabajo, problemas personales, mejoras salariales, etc.

Otra vía de obtención de información importante es la entrevista al Director de la organización. Esta se realizará en dos momentos de la investigación, una al principio, como explicamos anteriormente y otra, luego de procesar la información obtenida mediante todas las técnicas utilizadas, con el objetivo de indagar en aquellos aspectos que se encontraron afectados en la organización.

4) Análisis e integración de los resultados.
Luego de aplicadas todas las técnicas y métodos, se procederá de forma detallada y cuidadosa a su análisis. Es importante la integración de todos los resultados, dado que el clima organizacional constituye una fotografía del momento en que se realiza la investigación y el resto de las técnicas y métodos consolidan esa información.

En este momento se analiza a partir de los resultados del estudio de Clima Organizacional cada uno de los indicadores de eficiencia anteriormente establecidos por los expertos.

La correlación de los indicadores tangibles y los intangibles se puede realizar a través del programa estadístico SPSS. No obstante se pone un ejemplo para una mejor comprensión.

Se divide a la organización por cada uno de los grupos que la componen, a los que se les asignan las medianas obtenidas en las diferentes variables del clima organizacional y los valores de los indicadores de eficiencia.

Ejemplo de correlación entre las variables Dirección y Fluctuación Laboral:

donde, rangos, es el orden que se les da a los valores de cada variable de forma jerárquica ya sea de menor a mayor o viceversa.
d, es el CCI – p
CCI, es el coeficiente de la variable dirección
p, es el índice de fluctuación laboral.

Posteriormente se procede a calcular el coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) mediante la siguiente fórmula (fórmula de Spearman para la correlación de rangos)

donde, 
rs es el coeficiente de correlación de rangos de Spearman.
d, es la diferencia de rangos e/ las dos variables, calculada anteriormente.
d2, es la diferencia entre los rangos elevada al cuadrado.
n, es el número de pares o grupos de análisis

La determinación de la significación de rs, dependerá del tamaño de N (Cuesta, 1990) 
· Si 4 ≤N ≤ 30 , la significación de rs se podrá buscar en la tabla A para α 0.05 y 0.01 (prueba de una cola)
· Si N ≥ 10, la significación de rs puede determinarse al calcular la significación asociada de t reflejada con este valor y obtener la probabilidad en la tabla B con df = N – 2.
En este caso, el rs = - 0.7, por lo que se puede decir que el comportamiento de la variable Dirección es sensible a la fluctuación laboral.

La siguiente gráfica de dispersión muestra la correlación que existe entre las variables, evidenciándose que en la medida en que aumentan los valores de la variable dirección disminuye la fluctuación laboral.

Luego se procede a realizar la misma operación con el resto de las variables y cada uno de los indicadores de eficiencia seleccionados. 

Estos resultados indicarán entonces el grado de correlación entre las variables del estudio, consiguiendo de esta forma realizar una valoración general del efecto de las variables tangibles sobre las intangibles y viceversa.

Para la discusión de los resultados se reunirá al Consejo de Dirección y algunos especialistas que por el peso de trabajo, es importante que participen. A partir de aquí se debatirá cada aspecto reflejado en el estudio con el objetivo de realizar posteriormente un plan de acción para modificar las cuestiones señaladas.

Teniendo en cuenta la importancia del estudio y la necesidad de que todos los trabajadores implicados participen en el mejoramiento de su organización, se realizarán tantas sesiones como sean necesarias con todos los miembros de la organización, para involucrar a todos en los posteriores cambios organizacionales.

Este momento es importante en tanto los trabajadores proyectan sus ideas en función del éxito de la organización y de esta manera se identifican más con las dificultades y logros señalados. 

5) Propuesta de un plan de acción para el mejoramiento organizacional 
Las acciones que se tracen deben tener en cuenta que la intervención sobre las variables que se encontraron afectadas en el estudio, pueden conducir a la modificación de aquellas que los miembros percibieron como favorables. Dado que la organización es un sistema y no se pueden ver los resultados de cada variable por separado. Por lo que se debe ser muy minucioso a la hora de trazar las estrategias de intervención.

Resulta obvio entonces que las acciones que se tomen exigen de tiempo y colaboración a todos los niveles, donde los miembros puedan ir modificando sus percepciones sobre el clima organizacional al mismo tiempo que se efectúen cambios en los distintos procesos de la GRH. 

En este sentido se pueden trazar acciones por departamentos, grupos, direcciones, de forma tal que se vayan generando cambios a nivel grupal y organizacional.

Estas acciones deben estar dirigidas principalmente hacia:

Generar estilos es la organización que garanticen el éxito y desarrollo constante de la organización, por ejemplo:
· Desarrollar habilidades de aprendizaje a lo interno de la organización.
· Trabajar en función del cumplimiento de la estrategia y objetivos de la organización.
· Gestionar internamente todos los procesos de forma tal que tributen a un cliente final y que cada individuo o grupo conozca el rol que le corresponde como parte del proceso.
· Diseñar programas de desarrollo orientados al cambio organizacional.

6) Reevaluación del estudio de clima organizacional en la organización
Luego de haberse materializado las acciones y posterior al año de haber realizado la investigación, se procederá a la reevaluación del Clima organizacional.

En este paso se aplican nuevamente las técnicas y métodos antes referidos y se procede a comparar los resultados con los anteriores. Realizándose de esta forma un estudio de un antes y después de la intervención.

A partir de los resultados de los indicadores de eficiencia en la GRH obtenidos en la primera aplicación y teniendo en cuenta las acciones implementadas, se realiza una comparación entre las dos etapas del estudio, para comprobar cuán efectivas han sido las medidas en función del logro de mayor eficiencia en la GRH.

Los resultados nos darán la medida de lo efectivo o no del plan de acción que realizamos en función del aumento de la eficiencia en la GRH. En el caso de ser favorables los resultados, la dirección de la empresa continuará fortaleciendo este plan de acción. En el caso que los resultados no sean favorables se deben analizar nuevamente y planificar otra estrategia.

Es importante señalar que este estudio constituye una herramienta de trabajo en las manos de los dirigentes y miembros de la organización para trazar estrategias y no un mecanismo para sancionar o cuestionar a individuos y grupos.

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Autora
Daimary Góngora Escalona
Lic en Sociología 
(Año 2000)

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