Monografias | La calidad de papel

Índice 
1. Resumen
2. Introducción
3. Algunos síntomas
4. Diagnóstico de la calidad de papel
5. Conclusiones

1.Resumen
Los sistemas de gestión de la calidad basados en la norma ISO se han generalizado pero no en todos los casos se obtienen los máximos beneficios que este modelo aporta y algunos derivan en sistemas confusos, con exceso de documentación y sin impacto real en el mejoramiento de la calidad. Se discuten los síntomas que presentan las organizaciones que han implantado la “calidad de papel” y las evidencias para su diagnóstico.

2. Introducción
Como otras tantas actividades vinculadas al desarrollo científico técnico que enfrenta la humanidad, la calidad ha tenido que dar saltos espectaculares para poder dar respuesta a los retos que enfrenta. Si analizamos las diferentes fases de su desarrollo podemos encontrar que durante el siglo XX la calidad alcanzó un fuerte impulso pero que no se comportaba de igual forma en las diferentes zonas geográficas del mundo y así a partir de los resultados obtenidos por los japoneses, éstos se convirtieron en la locomotora de su desarrollo al igual que en otras tantas técnicas desarrolladas o mejoradas por ellos.

Para la década de los 80 del siglo XX va tomando fuerza el concepto de la “aldea global” y entonces el de la calidad se ve nuevamente sometido a prueba, ya que no bastaba decir que los productos que comercializaba eran buenos sino que era necesario demostrarlo y además con el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que desde entonces se avizoraba obligó a un nuevo enfoque del tratamiento de la calidad. Es en esta coyuntura y por otros factores, que no pretende analizar el presente trabajo, que comienza a tomar fuerza el movimiento hacia las normas ISO 9000.

Si bien los primeros esfuerzos carecieron de un adecuado enfoque al cliente (tanto interno como externo) que ya con la calidad total se venían obteniendo, su mayor valor es sin duda que las normas ISO 9000 fueron el primer acercamiento hacia la globalización de la calidad y que nos permitirían prepararnos en este sentido para los retos del futuro.

En la actualidad no es necesario explicar profundamente lo alcanzado con la versión de las normas ISO 9000 del 2000 que a su vez constituyen una mayor aproximación a los conceptos de la calidad total respecto a las versiones anteriores aún cuando puedan ser mejoradas.

Pero ¿cuál es el planteamiento? Aunque parece obvio, en la realidad el beneficio de estas normas no lo demuestran algunas empresas. ¿Es suficiente alcanzar la certificación de los sistemas de gestión de la calidad de las producciones o los servicios según el modelo ISO 9000 para lograr la competitividad?.
Sobre lo anterior me quiero referir a continuación.

3. Algunos síntomas
Aunque desde hace años se viene alertando parece que no es suficiente y todavía para algunos directivos la obtención del “certificado de las normas ISO 9000”, como generalmente le llaman a este proceso, se convierte en el fin y no en el medio.

Supongamos que a cualquier empresa llegue un cliente solicitándole un producto que usted fabrica pero le pide un diseño diferente, puede que incluso necesite encargar el diseño a una empresa situada en otro país y luego las partes y componentes a otra en diferente lugar distante geográficamente y finalmente enfrentar el desarrollo y producción del producto donde usted radica, todo esto con la máxima calidad con el precio más competitivo para los productos similares existentes en el mercado y en el momento justo que lo necesitan. Lo anterior podía parecer inverosímil en otra época pero ahora es una realidad. Es ante este tipo de situaciones que de verdad se pone a prueba la competitividad de una empresa.

Me pudieran preguntar si la situación anterior se puede enfrentar de forma adecuada para la calidad mediante un sistema de gestión de la calidad según el modelo que nos ofrece la norma ISO 9000 en vigencia actualmente, a lo cual le respondería afirmativamente pero en dependencia de cómo usted ha asumido este sistema.

Para una empresa cuya gestión se ha basado en sistemas, digamos que con una dirección por objetivos bien estructurada y aplicada, un adecuado sistema de gestión de los recursos humanos, un apropiado sistema de logística, una satisfactoria organización de la producción, una buena cultura organizacional, un buen clima organizacional y una gerencia preparada, la implantación de las normas ISO 9000 no debe constituir ningún desafío importante. A veces, resoluciones de “arriba” o decisiones gubernamentales compulsan la aplicación de las normas ISO 9000 lo cual no es dañino y no debe malinterpretarse porque las consecuencias pueden ser funestas y ser víctimas de lo que he dado en llamar “la calidad de papel”. Pero es desde estos inicios que pueden comenzar los principales problemas.

¿Qué es la calidad de papel? Bueno como el concepto lo introduzco con el presente trabajo me tomo la libertad de definirla. La calidad de papel es aquella en la que un producto o servicio demuestra conformidad con los requisitos establecidos por los procedimientos, que puede obtener un certificado de su sistema de gestión de la calidad, pero que por su desempeño no mejora ni es sustentable con el tiempo, como consecuencia es tan frágil como el papel y no garantiza competitividad para la empresa. Expresado de esta forma puede parecer vago pero profundicemos un poco.

Si usted obtiene “el certificado” y esto constituye una meta, no logra todos los beneficios propuestos por el modelo ISO 9000 y además solamente se conforma con decirles a los clientes que su empresa está “certificada por las normas ISO 9000”.

En mi trabajo como asesor, desde las primeras incursiones en una empresa que solicita mis servicios detecto síntomas, pero esto no es lo más importante porque algunas se dan cuenta del verdadero problema y salen adelante. He sido invitado y participado con orgullo en algunas actividades de recepción de premios de calidad por algunas empresas que he asesorado y luego del certificado ISO 9000 han continuado hacia empeños mayores como los premios de calidad o excelencia según sea la forma que adopten, pero en otros casos he visto con pesar que mantener el “status quo” se ha convertido en el estilo de vida para evitar buscarse problemas.

La sección 8 de la norma ISO 9000 nos da buenas oportunidades para implantar en una empresa la mejora continua pero a la vez nos proporciona formas fáciles para cumplir con ella sin lograr un impacto importante en la calidad del producto o del sistema de gestión implantado, si solamente interpretamos su aplicación con fines de mantener un certificado. ¿Cuánto provecho se puede obtener de una real interpretación de lo que significa satisfacción del cliente o del seguimiento y medición de los procesos y del producto?. El resultado de la obtención de un producto no conforme se convierte en una verdadera oportunidad de mejora si se enfoca adecuadamente o ¿Cuánto beneficio se puede obtener de las reclamaciones de un cliente insatisfecho?, incluso en éste último caso la adecuada gestión de una reclamación puede dar como resultado la fidelización de un cliente. El proceso de auditoría con un adecuado enfoque y realizadas por auditores con experiencia, no convertido en una cacería de brujas sino en la detección de oportunidades de mejora del sistema constituye una valiosa herramienta de perfeccionamiento.

Pero lo más importante que deseo transmitir es como detectar la calidad de papel.

4. Diagnóstico de la calidad de papel.
En una ocasión en los años 90 me encontraba impartiendo un seminario sobre las normas ISO 9000 a directivos y especialistas de diferentes empresas de una rama de la economía y un participante me preguntó si yo realmente estaba convencido de que las normas ISO 9000 resolvían el problema de la calidad, la pregunta en aquel auditorio se convertía en comprometedora y solamente le pude decir: “las normas ISO constituyen una parte del sistema de gestión de una empresa y que como en otros casos la diferencia está en la gerencia y no en el sistema, pues donde hay una buena gerencia todos los sistemas funcionan”. En todos los años siguientes en mi trabajo este concepto se me ratifica con mayor fuerza.

Pero ¿cómo reconocer si una empresa está trabajando por la calidad de papel o por una estrategia para mejorar su competitividad basado en la calidad?, para esto recomiendo algo que muchas veces hasta los propios asesores le dan poca importancia y es la efectiva implantación del modelo ISO 9000, o sea, teniendo en cuenta sus principios y conceptos asociados. 

En una ocasión el director de una organización en la que me encontraba trabajando me enseñó una oferta que le proponía servicios de consultoría y le prometía terminar todo el proceso de la implantación de las normas ISO 9000 en menos de un año a pesar del bajo grado de organización que en general presentaba la empresa y los problemas de cultura y clima organizacional que estaban presentes. La principal propuesta estaba basada en que le elaboraban toda la documentación requerida por la ISO y le realizaban una auditoría de precertificación que los preparaba para enfrentar este proceso. Me parece que esta es una vía inequívoca para alcanzar la calidad de papel. 

A lo anterior debo sumar como algunos llamados especialistas en ISO 9000 implantan, en el marco de la norma, una documentación que se convierte en la razón del sistema e impiden cualquier profundización que brinde los reales beneficios. Siempre ante estos casos me recuerdo de la conocida “Ley de Meyer” que expresa: “Es tarea fácil hacer que las cosas parezcan complejas, pero es complicado hacerlas sencillas”, para algunos su trabajo está completamente realizado si detrás deja un complejo sistema comprensible sólo para unos pocos elegidos. Me han comentado auditores de certificación que en ocasiones han tenido que detener este proceso para que la documentación sea revisada y simplificada pues reconocen que no es realmente manejable.

Otro aspecto que me ha llamado al atención es la elaboración e implantación de sistemas de gestión de la calidad de forma centralizada, o sea, desde la sede o casa matriz de la organización se comienza a emitir documentos del sistema para su implantación sin un proceso previo de diagnóstico y sin la adecuada preparación de los técnicos y especialistas involucrados en el proceso, a veces simplemente precedido de un curso de cuatro o cinco días en el que suponen que los han convertido en especialistas. Subyace en estos casos la evidente falta de estrategia al respecto y únicamente el afán de cumplir una meta que solamente deja la sensación de que el sistema es incomprensible, inmanejable y burocrático. 

Pero ¿cuáles son las herramientas para el diagnóstico de la calidad de papel?. A continuación las expongo.
La norma ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario en su acápite 0.2 Principios de gestión de la calidad señala:
“Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño”.

Efectivamente, si una organización desea sacarle el máximo de provecho a un proceso de diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad para su producto debe tener muy en cuenta el cumplimiento de los ocho principios señalados anteriormente.

En las siguientes consideraciones usaré el término producto con la misma interpretación que el de la norma ISO 9001:2000.

Ahora veamos los síntomas a detectar por cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad:
* Enfoque al cliente:
Como lo señaló J. M. Jurán: “no existe una lista final de las necesidades de los clientes”, queriendo significar que no se puede dar por terminado el trabajo al respecto. En este sentido las empresas que han implantado la calidad de papel presentan los siguientes síntomas:
- No se conocen exactamente las necesidades de los clientes ni se realizan trabajos para conocerlas. Tampoco se conoce el uso específico que les da el cliente al producto y el impacto que para su buen desempeño tiene. A las empresas que asesoro les recomiendo realizar encuentros periódicos con clientes y proveedores de conjunto, los resultados obtenidos son sorprendentes. 
- La satisfacción de los clientes se mide de acuerdo a lo establecido en el procedimiento y sus resultados no se procesan e informan a todos los interesados en la empresa. No constituye un mecanismo de mejora de la calidad más bien se realiza con fines de mantener el certificado cuando lo poseen.
- Los directivos están convencidos de conocer lo que más les conviene a los clientes aunque no manifiestan cómo y de dónde sacaron esta información.
- Los requisitos de los clientes están formalmente definidos en los contratos haciendo alusión a documentos y normas que no estamos seguros que los clientes comprendan a cabalidad. 
- No se vincula la satisfacción de los clientes internos con la de los externos y se le otorga poca importancia a esta correlación. 
- Existe poco conocimiento por parte de los trabajadores de producción o de primera línea de los requisitos de los clientes y como darle respuesta.

Por último quiero hacer una anécdota:
“En una ocasión solicitaron mis servicios para investigar un problema que se había presentado con la calidad de un nuevo producto, se trataba de un medio de protección y a pesar de la necesidad que había los clientes lo rechazaban. Luego de las investigaciones resultó que el producto cumplía las especificaciones de producción pero no servía debido a que se había tomado como referencia un prototipo cuyas dimensiones no habían sido validadas con el mercado y no se correspondían con las de los trabajadores de nuestro país cuya media en corpulencia, tamaño y estructura de la cara no permitían el uso del producto. En este caso el productor se conformó con cumplir con las especificaciones establecidas por los especialistas sin tener en cuenta los requisitos de los clientes.”

Lo anterior demuestra que no basta cumplir las especificaciones de calidad si estas no están enfocadas al cliente.

* Liderazgo
En cuanto a liderazgo es abundante la bibliografía existente la cual contiene una enorme cantidad de conceptos y definiciones de forma general, pero a los fines del presente trabajo me he tomado la libertad de adaptar una definición en el contexto de los requisitos de la ISO 9000 y la expreso de la siguiente manera:
“Liderazgo es instar al cumplimiento de la política de la calidad definida por la alta dirección, identificando los procesos involucrados, definiendo conjuntamente un número de objetivos derivados que serán hechos realidad por las personas que han sido seleccionadas por su competencia y que estarán involucradas por medio de un sistema de gestión de la calidad debidamente planificado e implementado.”

Sobre la base de lo anterior los síntomas para detectar la calidad de papel en este principio serían los siguientes:
- Nivel de involucramiento de la dirección en el sistema de gestión de la calidad, o sea, forma en que la máxima dirección expresa su compromiso de acuerdo a lo definido en el punto 5.1 de la norma, si desarrolla un liderazgo según la definición anteriormente planteada, es decir, si lo hace de una manera formal o de activo compromiso. 
- Manifiesta resistencia al cambio por la máxima dirección. La resistencia al cambio tiene formas misteriosas que a veces no son reconocidas por los propios directivos entre estas quiero citar dos:
a) La dirección contrata una asesoría para las normas ISO 9000 y luego se desentiende de este proceso limitándose a de vez en cuando preguntarle a los asesores que cómo marcha el proceso, siempre en estos casos digo si el máximo jefe tiene que preguntar así es su involucramiento en el proceso. 
b) Participar en un curso y por orientaciones recibidas decirle a su especialista de calidad que tiene que empezar a trabajar en las normas ISO 9000 sin mostrar luego más interés en el tema.
- Nivel de conocimientos de la máxima dirección respecto al sistema de gestión de la calidad. Cuando los conocimientos son profundos las acciones de los directivos permiten los mejores resultados, de lo contrario todo se impregna de acciones formales cuyo objetivo primordial es el cumplimiento de los requisitos de la norma.
- Vocabulario de los directivos. Cada especialidad tienen su propio vocabulario y en este sentido cuando escuchamos a los directivos hablar es fácil deducir si está verdaderamente comprometido e involucrado con el sistema o solamente participa. En ocasión de asistir a un taller de intercambio de experiencias recibí con satisfacción las exposiciones realizadas por especialistas de diferentes organizaciones que habían alcanzado la certificación de su sistema de gestión de la calidad, pero la que realmente me impactó fue la de una empresa en la que el propio director realizó la exposición y por su desempeño podía ser considerado todo un especialista. 
- Tratamiento del tema de la calidad por parte de los directivos. Cuando los directivos se refieren a que la responsabilidad de la calidad es del departamento de calidad las cosas no andan bien.
- Presencia del cliente en el pensamiento y acciones de los directivos. Una de las últimas actividades en el diagnóstico que realizo a las empresas en que trabajo es la entrevista al máximo directivo y en respuesta a mi pregunta sobre qué hace por la calidad le sigue la narración de una extensa lista de esfuerzos y acciones sin embargo casi siempre queda fuera de la misma la palabra cliente. Cuando les hago la observación al respecto quedan asombrados. Por suerte muchos a partir de esto toman conciencia de la necesidad de un cambio pero otros desgraciadamente siguen igual.
- Asignación de los recursos para la calidad. Este proceso define en mucho el compromiso de la dirección respecto a la calidad, cuando su asignación responde al concepto de inversión se facilita pero cuando se conciben como un gasto las cosas no andan bien. Cuidado con la expresión: “no tenemos dinero para la calidad” a veces no se tiene dinero por la deficiente calidad de los productos y la insatisfacción que esto produce en los clientes.

* Participación del personal
En este principio quiero expresar mi insatisfacción por la traducción realizada de su original en inglés “involvement of people” ya que hubiera deseado “involucramiento del personal” aunque quizá no estuviera del todo bien con el significado de la palabra involucrar en nuestro idioma. Existe una fábula que establece una clara diferencia entre participar e involucrarse y que expresa lo siguiente: “en una discusión de la gallina y el cerdo sobre la importancia del rol de cada uno en el plato “huevos fritos con bacon” la gallina reclamaba ser la más importante por ser la que aportaba el huevo pero el cerdo le dijo que no era así pues ella solamente participaba ya que ponía el huevo y se retiraba, pero que él si estaba involucrado pues le arrancaban un pedazo de su cuerpo”.

A partir de la interpretación de la fábula anterior queda claro para mí que para llegar a la calidad total hay que entregarse y dar una importante parte de cada uno de la organización.

En este principio al igual que en los anteriores es posible detectar síntomas, algunos de los cuales expongo a continuación:
- El comportamiento de los trabajadores respecto a la calidad nos da una clara indicación de su involucramiento o participación. Cuando un simple trabajador siente incomodidad por lo que se hace mal en el proceso de producción y es capaz de manifestarlo se puede entender que está realmente involucrado pero cuando su actitud es indiferente ante el incumplimiento deliberado de los requisitos establecidos, solamente está participando.
- Conocimiento de los requisitos de cliente. Cuando usted comprueba que los trabajadores conocen los requisitos de los clientes es una clara señal de que hay involucramiento. En ocasión de un trabajo que realizaba en una organización en un puesto de trabajo le pregunté al trabajador si conocía los requisitos establecidos, su labor era la de quitar el exceso de grasa de las pieles de cerdo que le llegaban a su puesto de trabajo, su respuesta fue: “no deben tener mucha ni tampoco se la debo quitar completamente” al preguntarle si conocía las consecuencias de hacer mal su trabajo me respondió no conocerlas, en ese momento yo tampoco las conocía. Cuando lo averigüé le expliqué que si dejaba sin grasa la piel en el proceso de curtido se le hacía un hueco y si le dejaba mucha por un proceso bacteriano también se dañaba, se quedó pensativo y luego dijo: “si me lo hubieran dicho me hubiera dado cuenta de la importancia de mi trabajo, cuantos pares de zapato he echado a perder con tanta falta que me hacen”.
- Trabajo en equipo de los trabajadores. Cuando usted comprueba que todos trabajan en equipo y existe sinergia hay involucramiento, pero cuando existe seccionalismo, conflicto de intereses, rivalidades, miedo y otras manifestaciones que afectan el clima de la organización lo máximo que se puede alcanzar es que haya participación.
- Actitud de los trabajadores en el desempeño de su trabajo. Recuerdo que en ocasión de una visita en el extranjero estaba alojado en un hotel de una cadena de excelencia, una mañana muy temprano recorriendo la instalación había un empleado de mantenimiento haciendo un pequeño hueco en una pared que estaba al lado del camino por donde yo debía pasar, al acercarme el trabajador paralizó su trabajo me dio los buenos días me preguntó en que podía ayudarme y luego que me alejé del lugar reanudó su labor. Esta actitud no se genera espontáneamente sino que responde a un cuidadoso proceso de capacitación y comprometimiento. Este empleado estaba completamente involucrado.

* Enfoque basado en procesos
La presencia del “Taylorismo” en algunas organizaciones no les permite el enfoque basado en procesos ya que su trabajo está fundamentalmente regido según lo establecido por los niveles superiores o por los departamentos especializados dejando a un lado la importancia del conocimiento y el enfoque que del trabajo deben hacer los que lo ejecutan.

Al respecto se pueden detectar los siguientes síntomas:
- No están adecuadamente definidas las autoridades y responsabilidades respecto a la calidad lo cual genera confusiones sobre quién debe tomar la iniciativa ante determinadas situaciones.
- Cuando en las diferentes áreas no se conoce quienes son sus proveedores y sus clientes internos y por tanto no están claros los requisitos de cada uno. Cada cuál trabaja pensando en sus propias metas y no están definidas las debidas interfases entre las diferentes funciones ni el impacto de sus decisiones. Por ejemplo, en ocasiones al solicitarle un cheque al área económica para la adquisición de un determinado recurso que urge para la producción, éste demora la entrega del documento por la priorización de otras tareas por no tener claro que esto puede provocar un retraso en la entrega del producto al cliente incumpliendo un importante requisito. 
- Estado del ciclo de caja de la organización. Este concepto lo aprendí estudiando las experiencias de la Toyota, empresa paradigmática en las mejores prácticas de producción, la que lo define como el tiempo que transcurre desde que el cliente solicita un producto hasta que se recibe el dinero en efectivo en la caja, es uno de los indicadores a mi entender más real para medir el enfoque de procesos y la interrelación entre los mismos. En ocasiones la situación de las empresas es difícil desde el punto de vista financiero sin embargo son lentas en las respuestas de solicitudes de ofertas realizadas por parte de los clientes y a veces se cumple por la insistencia de éste último. 
- Presencia del seccionalismo en la organización. A veces los sistemas de estimulación o los estilos de dirección establecidos promueven que cada uno se preocupe más por su trabajo que por el resto de la organización.

* Enfoque de sistema para la gestión:
Respecto a este principio la norma ISO 9000:2000 expresa: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. De acuerdo a este planteamiento cuando lo expresado no se cumple existirán problemas en la eficacia y eficiencia de la organización. Entre los síntomas a detectar se destacan los siguientes:
- Existen evidentes fallas en el sistema de gestión de los recursos humanos en cuanto al proceso de selección del personal cuyo trabajo tiene influencia en la calidad de los productos. Cuando usted detecta personal con falta de competencias para el desempeño del cargo e incluso con brechas imposibles de cubrir internamente en la organización, es indudable que no existe un enfoque de sistema. También la promoción de cargos sin tener en cuenta los resultados o actitud hacia la calidad.
- Fallas en el sistema logístico de la organización. En este caso el proceso de compras no se gestiona para garantizar la calidad del producto sino para evitar la paralización del proceso productivo o por una supuesta disminución de los gastos por lo que se adquieren suministros a proveedores solo por el precio que ofertan, en este aspecto es necesario cuidarse de los compradores por precio que en su afán por “ahorrarle” dinero a la empresa ignoran cualquier otra consideración al adquirir los suministros para los productos. Esto se detecta fácilmente con una entrevista con los compradores para comprobar sus conocimientos sobre la influencia de cada suministro en la calidad del producto.
- Participación de cada área en la definición de sus objetivos de la calidad para dar respuesta a los objetivos generales de la calidad establecidos por la organización. Este síntoma se detecta cuando se comprueba que los trabajadores de una determinada área no dominan sus objetivos de la calidad y no tienen conocimiento de los criterios definidos para su medición y las tareas a desarrollar al respecto, o las conocen mecánicamente. A veces en el proceso de implementación de la norma ISO este aspecto se hace por el asesor y luego se le informa a las áreas implicadas sin una verdadera participación.

* Mejora continua
Este principio, según mi experiencia, es uno de los que con más dificultad es asimilado por las organizaciones aún para aquellas que han obtenido el certificado de su sistema de gestión de la calidad, incluso algunos auditores de certificación no profundizan en este tema hasta la primera auditoría de seguimiento. Parece que dirigir por muchos años por el método “apaga fuego” hace que exista cierto apego al llamado “status quo”. Del Dr. Deming el mayor propulsor del llamado ciclo “PHVA” (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y que se los inculcó a los japoneses, recuerdo haber leído: “Cuando usted apaga un fuego no ha mejorado nada”.

Pero si bien es cierto lo anterior, de manera general a veces la falta de clientes exigentes o determinadas disposiciones hacen que las empresas tengan poca vocación para la mejora y su lucha se concentra (a veces sin darse cuenta), en el mantenimiento del “status quo” y este se convierte en su forma de vida. Pero dicho de esta forma puede parecer un poco ambiguo y a continuación les defino algunos síntomas:
- La realidad demuestra que las empresas aplican la metodología de planificar, hacer, y verificar con más o menos profundización y eficacia en cada uno de estos aspectos, pero fallan en el actuar que según sugiere la propia ISO 9001:2000 se refiere a “tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos”. Esto generalmente se debe a la forma de enfrentar las no conformidades pues lo que aplican es la corrección y no la acción correctiva, la primera elimina la no conformidad y la segunda evita su repetición y es la que efectivamente mejora, en resumen, la repetición de las no conformidades es un síntoma. 
- Falta de aplicación de las técnicas de calidad ya sean estadísticas o de otro tipo, todas las acciones se toman sobre los resultados de los datos primarios obtenidos sin ningún tipo de procesamiento por lo que solamente logran la corrección.
- Poco o ningún dominio sobre los costos asociados a la calidad y sus niveles en la empresa así como la estructura que presentan.
- No se aplican los estudios comparativos de procesos internos o con otras organizaciones similares (benchmarking). Hay muchas oportunidades de comparación interna para mejorar los procesos, a veces existen varias líneas de productos y aunque algunos funcionan mejor que otros no se aplica el benchmarking interno para su generalización.
- Los acuerdos de las reuniones de revisión por la dirección no aportan mejoras al desempeño de los procesos y a la mejora del producto, más bien están dirigidos al “apaga fuegos”.
- Las acciones correctivas de las auditorias internas están mayormente dirigidas a la corrección por lo que no aportan oportunidades de mejoramiento. A veces estas no son interpretadas como vías para la búsqueda de mejoramiento ya que la mayor preocupación de los auditores es detectar no conformidades y culpables. 

* Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
La norma en este principio señala: “Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. Uno de los beneficios más importantes de la correcta aplicación de la norma ISO 9001:2000 es la cantidad de datos que genera su implementación pero es necesario entender que los mismos constituyen el medio y no el fin. También en las auditorias de certificación se hace poco hincapié en el cumplimiento del punto 8.4 Análisis de los datos dejándolo para las de seguimiento, si acaso. Solamente las empresas que están realmente comprometidas con una estrategia de calidad desarrollan los métodos de análisis necesarios.

 Por lo anterior los síntomas en este principio se manifiestan de la siguiente manera:
- Deficiente dominio de las técnicas de calidad tanto las estadísticas como las de otro tipo por lo que no se aplican con regularidad para analizar los datos disponibles. Según la gestión del conocimiento los datos una vez procesados se convierten en información y esta aplicada en un determinado contexto se transforma en conocimiento. Por lo anterior, la falta de un sistema de información interna de la calidad puede ser un síntoma.
- Poco uso del método científico para el análisis de los problemas relacionados con la calidad, considerando como tal la utilización de herramientas, métodos o técnicas para su análisis en busca de su mejor solución. En estas empresas todo se analiza por medio de “conjeturas” y a las soluciones se llega por “intuiciones” y la “basta experiencia” de unos pocos (que casi siempre están equivocados). En cierta ocasión una empresa en la que fui contratado tenía problemas con la calidad de uno de sus productos cuyas reclamaciones de un cliente foráneo ponían en peligro su mercado. Según los criterios de todos “los especialistas” el problema radicaba en la mala calidad de la materia prima, al solicitar estudios o el resultado de las investigaciones al respecto, nada me pudieron mostrar. Al visitar la fábrica compruebo que el producto se producía en varias estaciones con idénticas máquinas y luego se mezclaban todos los productos para su almacenamiento. Una estratificación a simple vista me daba indicios antes de comenzar a trabajar de que la causa de los problemas no era la materia prima. Lo anterior quedó demostrado posteriormente.

* Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
A esta altura del desarrollo de la calidad todos entendemos fácilmente que el flujo de producción comienza con el cliente y concluye con éste, pero todavía a algunos les cuesta incorporar a los proveedores y más bien los tratan como una mal necesario. En el desarrollo de mi trabajo he comprobado como muchos proveedores agradecen todas las sugerencias que les permiten mejorar su trabajo y generalmente poseen buen un espíritu de cooperación. Esto lo refiero principalmente al caso de algunas empresas que en nuestro país por sus características poseen un único proveedor y creo que es en estos casos en los que unas relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor pueden dar sus mejores resultados.

El sistema de producción Justo a Tiempo (JAT) se hizo posible por la adaptación de los proveedores a este sistema y las estrechas relaciones que se establecieron con estos, a partir de esta experiencia deberíamos hacer una reflexión de la necesidad de un cambio al respecto. 

En este principio los síntomas más reveladores son los siguientes:
- La evaluación de los proveedores se realiza formalmente e incluso a veces es cualitativa basada en análisis realizados en los buroes y ni siquiera se conocen las instalaciones del proveedor. La inspección de los productos comprados tal como nos lo exige la norma es una de las acciones que más datos nos pueden aportar, pero en ocasiones por la premura de la producción admitimos “pequeños incumplimientos” que luego se convierten en grandes obstáculos y además no recogemos los datos necesarios para propiciar el mejoramiento de la calidad de los productos que suministran los proveedores.
- Ausencia de estudios y análisis sobre el comportamiento de la calidad de los suministros y su influencia en el producto. No es necesario esperar que se presenten incumplimientos sino estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades de mejora.
- Falta de reclamaciones fundamentadas con estudios cuando existen afectaciones a la calidad debido a fallos de las materia primas. Esta situación ocurre cuando no se comprende a cabalidad este principio y se desechan las relaciones mutuamente beneficiosas como una fuente de calidad y competitividad de la empresa. 
- Los contratos con los proveedores están pobremente redactados en cuanto a los requisitos de calidad de los suministros y quedan muchas lagunas sobre aspectos que luego tienen un importante impacto sobre la calidad del producto.
- Aunque fue señalado anteriormente el nivel de conocimientos de los compradores sobre la importancia y el impacto de los requisitos de calidad de los suministros demuestra las relaciones que existen con los proveedores. 

5. Conclusiones
- La implantación de las normas ISO 9000 no debe constituir una meta sino un punto de partida para que una organización logre utilizar la calidad como estrategia para mejorar su competitividad.
- El hecho de que una organización detecte que se encuentra trabajando por la “calidad de papel” puede constituir un punto de viraje hacia un importante cambio de concepciones. Si usted se encuentra en este caso está a tiempo para rectificar.
- La norma ISO 9001:2000 no es compleja, burocrática e incomprensible. Son algunos los que la convierten en algo difícil. Una importante mejora que se puede introducir en los sistemas certificados es su constante simplificación cuando estos han sido sobredimensionados. 
- La norma ISO 9001:2000 puede ser utilizada como una accesible vía para iniciar el camino hacia empeños más serios en cuanto a la calidad como sistemas de excelencia pero es necesario cuidarse de la “calidad de papel”.

Autor: 
Roberto L. Capote Castillo
Consultor en Calidad y temas gerenciales
e-mail: capotecastillo@yahoo.es

Compartir