Monografias | Los Perfiles de Cargo en la Gestión por CompetenciasLos Perfiles de Cargo en la Gestión por CompetenciasResumen: El factor humano es fuente poseedora de recursos intangibles que, gestionados correctamente, conducen a la creación de ventajas competitivas difíciles de imitar. Se aborda en este trabajo la gestión por competencias, realizando un minucioso análisis de los perfiles de competencia y su implicación en la gestión de los recursos humanos. Éstos están permeados con tres enfoques esenciales: el Estratégico, el Consensual como reflejo de la Cultura Organizacional en los perfiles y, la Gestión de Recursos Humanos; temas que consideramos, constituyen los pilares fundamentales de todo diseño de perfiles de puesto por competencia. Indice Algunas
tipologías de gestión por competencia Enfoques
de gestión de competencias Los
perfiles de cargo por competencia Tres
aristas de integración en el diseño de perfiles de cargo por competencias Conclusiones Bilbliografía Anexo Introducción Desde
inicios del siglo XX han existido especialistas que se han dedicado al estudio
de las teorías motivacionales como fuente de incremento de la productividad.
Trabajos como los de Mary Parket Follet (1868-1933) y Chester I. Barnard
(1886-1961) dieron lugar a posteriores teorías, que basadas en experimentos
como el de Hawthorne, le dieron peso a las mismas [32]. Así mismo,
ha venido emergiendo la psicología en las empresas y cada día es más
innegable su relación con el entorno empresarial. La
gestión de competencias con su base en la gestión de conocimiento nace
precisamente así y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño
laboral exitoso de individuos en determinados contextos [10].
Esta se centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de
las personas, lo que las hará desempeñarse de manera exitosa en el futuro. De
aquí que se vea implícito un enfoque estratégico (a futuro) asociado muy
estrechamente a la Gestión de los Recursos Humanos [9, 28, 33]. La
introducción de la gestión de competencias, entre otros enfoques, viene a dar
perpendicularmente como respuesta a estos cambios, posibilitando elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en
el quehacer de la empresa. Sobre
esta concepción se basa esencialmente la gestión de competencias, persiguiendo
aumentar el nivel de desempeño del trabajo ya sea en términos de productividad
o calidad del trabajo, poseyendo especial relación con actividades claves de la
GERH [10]. Algunos
autores han tratado de darle clasificaciones a las competencias en función de
su empleo. Al respecto, en el anexo se muestran algunas clasificaciones. Primeramente,
resulta urgente hacer referencia a un tipo de competencia, que a criterio de la
autora, se debe al enfoque estratégico implícito en las mismas, y son
precisamente las llamadas competencias claves [3, 22], maestras [10],
esenciales [10] o nucleares [33], denominadas en la
bibliografía internacional core
competence. En
el epígrafe anterior se hizo referencia fundamentalmente a las competencias
enfocadas al puesto de trabajo o cargo en específico, sin embargo, por su
importancia como elemento orientador estratégicamente de las competencias
laborales, se tratarán las competencias claves. Santos
Fernández se refiere al término como “aquellas habilidades y
capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción
del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan
el acceso a nuevos mercados” (Fernández, 2001) [3], entendido como
competencias propias de la organización como su acepción más amplia y
destacando la necesaria alineación del desarrollo de las habilidades
competenciales con enfoque al cliente y la búsqueda de competitividad. Maritza
Hernández refiriéndose al término refiere: “las Capacidades se vuelven
importantes cuando alcanzan una combinación única que crea una competencia
clave […] la cual tiene un valor estratégico y puede conducir a una ventaja
competitiva” (Hernández, Maritza, 2001) [22]. De
aquí que las competencias claves necesiten ser valiosas, raras, costosas de
imitar e insustituibles. Estas deben jugar un papel valioso en el ciclo del análisis
interno a partir del análisis del micro y macroentorno, con la finalidad de
buscar capacidades que constituyan una fuente de competencias clave y que al
mismo tiempo sean el fundamento de una ventaja distintiva sostenible que le
permita ser más competitiva [22]. La
figura 01 muestra la relación entre competencias y el análisis interno de la
organización con un carácter estratégico. Sobre
el término competencias, desde una perspectiva más enfocada al individuo
(competencias laborales) se han encontrado otras clasificaciones. Al
respecto, el alemán G. Punk, 1994 las clasifica en: competencias técnicas,
metodológicas, sociales y participativas; mientras que para Leonard Mertens,
2000, estas se dividen en: genéricas, básicas y específicas [3]. Gallart
y Jacinto por su parte establecen cuatro grupos: intelectuales, básicas, técnicas
y comportamentales [38]. Según
el enfoque conductivista, las clasifica a un menor grado de desagregación en: técnicas
y personales. Independientemente
del autor, puede notarse que en las tres clasificaciones se buscan desagregar
las competencias en aquellas que son inherentes al comportamiento de la persona
y sus habilidades de interrelación con otras personas; las propias de la labor
que se desempeña: sus procedimientos y técnicas para la ejecución; y las de
carácter básico o de sostén, como son la lectoescritura, cálculo, etc. Sin
embargo, Armando Cuesta, 2002 [10] les da otra clasificación que no
deja de recoger la gama de las competencias anteriores y las divide en dos
grupos: básicas o primarias y secundarias o complejas; introduciendo un enfoque
distinto, dirigido a desagregar competencias complejas, en comportamientos
observables. Este
criterio referente al desglose de las competencias en dimensiones, que no son más
que conductas observables, es de gran utilidad para los subprocesos propios de
la gestión de recursos humanos (Domingo J. Delgado, 2000; Vargas, 2001; Armando
Cuesta, 2002). Al
respecto, Gary Hamel y C.K. Prahalad, exponen: “En todo caso, para gestionar
de hecho el stock de competencias esenciales de una empresa, los altos
directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus
componentes, hasta llegar a las personas específicas que poseen un talento
específico” [13]. Otra
clasificación mucho más global que encierra prácticamente todas las
anteriores es tratada por el enfoque holístico, el cual se trata en el
siguiente epígrafe. Según este enfoque las competencias son: organizacionales,
corporativas, de rol y de posición. En
el anexo se profundiza más acerca
de estas clasificaciones y sus significados. Sobre
la base del estudio realizado se identificaron seis enfoques principales o
modelos de gestión de competencias, los cuales están estrechamente ligados al
enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa
la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización: Enfoque
Funcional El
Enfoque Funcional generalmente es más propicio a nivel operativo y se
circunscribe a aspectos técnicos. Este se refiere al desempeño o resultados
concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el proceso productivo [31]. Las
evidencias que enfoques de este tipo piden son: de producto; los resultados de
las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos
asociados [31]. Enfoque
Conductista Este
enfoque se dirige más hacia los niveles directivos en la organización y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas. En
este enfoque, el aporte del empleado no se dirige hacia el cumplimiento de
“tareas y funciones” sino de responsabilidades, lo que implica atribuir un
sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente la contribución
personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función
de responsabilidades. “En
un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse
para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a
aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las
tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar
mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en
un entorno altamente competitivo” (Kaplan y Norton, 2000). Este
enfoque se basa en el aporte que, demostrablemente a través de conductas, el
trabajador realiza en el presente. En este sentido, la “antigüedad” no
asegura ni es predictor de un desempeño alineado y competente. De
esta forma, los métodos de evaluación que permiten demostrar la existencia de
los comportamientos adecuados, deberían estar basados en las observaciones de
conductas concretas más que en criterios generales de apreciación global. De
hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente
desprestigiadas por su subjetividad. Esto
nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia
pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad.
Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles
son los mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y
controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza común (Becker, 2001) Enfoque
Constructivista En
el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal,
sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y
disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las
competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo
de las competencias y la mejora de los procesos [31]. Una
vez que surge una problemática, su respuesta y puesta en práctica, las
competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde ésta perspectiva no
interesa identificar como competencia las capacidades existentes y
predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora. Así se
evidencia una clara tendencia al desarrollo de nuevas competencias como fuente
de alcanzar mayor competitividad. Enfoque
Holístico El
carácter holístico de este enfoque radica en dos características: 1.
La Gestión del activo que representan las competencias, se concibe en un
sistema donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento (Gestión del
Conocimiento, Aprendizaje Organizacional y Gestión por Competencias), la
tecnología, los procesos y los recursos. 2.
La competencia integra las dimensiones: Características personales y sociales
(aptitudes emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) y
Conocimientos y habilidades técnicas contextualizadas a los procesos de trabajo
[13]. La
instalación de un modelo de gestión por competencias supone, entre otras
cosas, un cambio cultural en cuanto a como la empresa valora el conocimiento (lo
capta, selecciona, organiza, distingue y presenta), y le da importancia a
aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y
utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado,
proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de
la empresa [13]. La
identificación y la construcción de una competencia suponen, 1. Que la
competencia esté asociada a un desempeño específico que debe agregar un valor
cuantificable y 2. Que la competencia esté redactada de tal forma que pueda
resultar en un insumo útil para los diferentes sub -procesos de la GRH: selección,
evaluación del desempeño, el propio desarrollo de competencias, incluso la
compensación y otros [13]. Enfoque
Anglosajón Se
centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la
estrategia global de la organización. Los
seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos
no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco
describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de
establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el
punto de vista metodológico [36]. Para
establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores
observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales) [36]. Según
este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos que
directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
concretos que de él se esperan. Se
orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que
cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las "vías universales" para lograr
la supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia
de competencias específicas. Para
este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos
aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas
"requeridas" por la organización, puedan ser identificadas a través
de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de
rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen
para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos. Enfoque
Francés Se
centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es
actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto
y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en
condiciones óptimas de "empleabilidad"[36]. Este
enfoque representado por Levy Leboyer considera las competencias como una mezcla
indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica
(competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad)
/organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a
las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible
sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera
de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios [36]. Como
puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas,
lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de
aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que
tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo
hacemos. Este
enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera
que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias. Un
enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las
personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas
y otro a las competencias específicas, no obstante ambos reconocen la
co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito
profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de
inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le
confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este
sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega. Dado
que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus
metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratégico
entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático
con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo
dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan cuenta del
cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren
para el éxito del negocio (Spencer & Spencer, 1993). Sobre
la base de este pensamiento se erige fundamentalmente la concepción de los
perfiles de cargo por competencia a desarrollar. Varios autores han coincidido
con lo anteriormente planteado, sustituyendo los antiguos perfiles de cargo que
hacían énfasis en el contenido del puesto (especificando sus funciones y
tareas); por una nueva concepción, los actuales perfiles de competencia que se
centran más bien en las responsabilidades y actuaciones que deberá tener el
individuo para desempeñar exitosamente su trabajo bajo una situación
contextualizada. Los
perfiles de cargo o profesiogramas jugaron en su momento un papel muy importante
en la formalización de los contenidos de trabajo, lo cual permitió que cada
trabajador supiese el contenido de su trabajo evitando la incertidumbre y
duplicidad de esfuerzos. Sin embargo, en la actualidad los profesiogramas o
perfiles de puesto tradicionales, son más adecuados para tareas repetitivas
propias del nivel operativo en una organización. Para
los niveles directivos y especialistas suelen ser más adecuados los perfiles de
competencia. Esto se debe principalmente a que hoy en día existe una tendencia
marcada a la formación de puestos de trabajo polivalentes o de
multihabilidades, por lo cual, es
preciso que los profesiogramas, perfiles de puestos o perfiles de competencia,
se correspondan con esta tendencia de tal manera que no se traduzcan en una
camisa de fuerza o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial de
perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en
su vertiente horizontal como en la vertical. El
perfil de competencias no es más que un profesiograma que hace énfasis no en
lo que hace el ocupante, sino que se centra en lo que logra, es decir, en las
competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su
puesto. Vargas
[2002], afirma que un perfil de competencias es [39]: §
Conjunto
de competencias y sus comportamientos asociados. §
Vinculados
con los objetivos estratégicos de la empresa. §
Asociados
con los resultados que la organización pretende obtener. §
Integrados
con la gestión en las áreas económica, financiera, de marketing, etc. Desde
este punto de vista el autor da un concepto abarcador que incluye un enfoque
integrador así como estratégico, con un carácter proactivo, enfoques y
planteamientos defendidos con anterioridad. No
obstante, existen otros aspectos a destacar que son tratados por Cuesta [2002]
como un conjunto de supuestos teórico metodológicos; éste al respecto añade: §
Los
perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o
cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a
plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de
conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.
(Cuesta, 2002) [10]. §
Una
vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la
toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado
puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Ese documento tiene
un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato,
deben ser bien establecidos (Cuesta, 2002) [10]. En
la descripción de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen
detallarse los siguientes componentes: -
Competencias: Esencialmente
conjuntos de competencias secundarias con sus respectivas. -
Requisitos y responsabilidades: Requerimientos de
calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto
(nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes). Requerimientos físicos
y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos
o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes). Responsabilidades y
obligaciones inherentes al puesto. -
Condiciones de trabajo: Condiciones físicas
y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en
cuanto a iluminación, microclima, ruido, etc.; así como relaciones
interpersonales. Cuándo de manera
predominante se realizará el desempeño y los regímenes de
trabajo-descanso prevalecientes. La
figura 1.2 muestra resumidamente la estructura de un perfil de competencias Fig.
1.2. Representación gráfica
del perfil de competencias. Este
nuevo término (perfil de competencia), le imprime una alta flexibilidad al diseño
de puestos y constituye un patrón de selección, formación y evaluación muy
valedero para la gestión del talento humano. Al respecto Cuesta [2002] refiere: La
configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de
GRH denominada Análisis, diseño y
descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa
de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo
esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo
se hace? y ¿para qué lo hace? (comprendiendo
también el conjunto saber y querer
hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los
candidatos al puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del
puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima
relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las
responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso
considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.)
y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o
convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes [10]. Los
anteriores criterios han sido seleccionados como base conceptual para referirse
a los términos perfil de competencia o perfiles de cargo por competencia
indistintamente, de aquí una completa coincidencia con la integración de los
diferentes criterios expuestos. Tres
aristas de integración en el diseño de perfiles de puesto por competencia Ya
se han mencionado algunas consideraciones acerca de inevitable presencia del
enfoque estratégico, la cultura organizacional y el desarrollo y orientación
de la gestión de recursos humanos, con un enfoque de integración como vía
para lograr una debida alineación estratégica de estos dos últimos elementos,
como fuente de obtención de un mayor desempeño empresarial como vía hacia la
competitividad. No obstante, debido a la importancia de estas tres aristas y su
unívoca relación con el carácter formador y participativo que tiene la gestión
por competencias, es que se les dará mayor atención. Armando
cuesta [2002] en su libro gestión del conocimiento: análisis y proyección de
los recursos humanos [10] expone la inevitable relación entre la
gestión del desempeño por competencias y el pensamiento estratégico. Así
mismo señala: “La gestión de competencias es hoy concepción relevante a
comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración
entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un
conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo” [10]. Por
otra parte, Hammel y Prahalad [1994] expone el nexo entre las conductas o
desempeños individuales con la estrategia de la organización, viéndose así
la necesaria alineación del desarrollo de las competencias en el individuo como
aportes constantes al cumplimiento de las metas y estrategias de la organización.
Luego refiere la importancia de percibirlas en su conexión con el sistema de
trabajo asumido. Unido
a estos enfoques y de forma transversal debe tenerse en cuenta el carácter
participativo en este proceso. La introducción en las organizaciones de la
gestión de competencias constituye un proceso de cambio, el cual debe surgir y
desarrollarse desde el seno de la organización de querer tener éxito. De aquí
la importancia de su carácter participativo y consensual. Ahora,
ya se ha tratado de forma integrada estos enfoques, a continuación se dan un
conjunto de consideraciones de forma aislada. 1.
El Enfoque Estratégico Un
"modelo de competencias" es un conjunto de competencias que además
integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades
estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así
como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil
aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los
resultados. Comisión de la función pública del Canadá. 1999. En este
planteamiento se evidencia el carácter estratégico de los perfiles de cargo
por competencias. Cejas,
refiriéndose a la importancia de derivar las competencias de los individuos por
puesto de las competencias clave o esenciales (como las denomina), expresa:
“De esa misión comprendida por la dirección estratégica habrán de
derivarse las competencias maestras de la organización, o lo que es igual, el
pequeño conjunto de competencias esenciales […] de modo que no se dispersen o
pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la organización” [3].
De esta forma, establece que las competencias claves deben derivarse del
proyecto estratégico de la organización. Por
último resulta importante señalar como autores como Maritza Hernández [2001],
la posicionan como fuente de competitividad: estableciendo que: “la
competitividad depende del ritmo en
que la empresa incorpore nuevas
competencias clave con mayor rapidez que los competidores [22]. Sin
dudas, la cultura organizacional constituye un elemento de suma importancia en
la gestión de competencias. De este modo, es visible un gran conjunto de
autores que percibe la gestión de competencias ligada estrechamente a la
cultura de las organizaciones (Spencer y Spencer, 1993; Fernández, 1995;
Gonczi, A y Athanasou, J., 1996; Levy Levoyer, 1997; Brum V. J. y M. R.
Samarcos, 2001; Mamolar, 2001; Cejas, Enrique y Pérez, Jesús, 2002; Cantera,
2002; Cuesta, 2002). Sólo
queda por destacar dos elementos elementales: 1. el apoyo que deberá existir
para llevar a cabo este enfoque en el seno de una organización cualquiera que
sea esta; y 2. el efecto que significará este cambio en la cultura, el cual
tendrá necesariamente que impactar en la forma de pensar y actuar de sus
trabajadores, y esencialmente en los altos y medianos directivos. 3.
Desarrollo de los Recursos Humanos Bajo
esta filosofía de aprendizaje, enrumbada a hacer propias, determinadas
conductas exitosas para un sistema de trabajo en específico, se hace preciso
que exista una debida coordinación entre el desempeño individual del
trabajador y las necesidades de formación del mismo que se deriva del análisis
del gap o brecha de competencias para el desempeño exitoso del puesto, que se
derivará en la conformación de las llamadas necesidades de formación. De
esta forma, se logrará una orientación precisa del desarrollo de los recursos
humanos de la organización con vistas a incrementar el desempeño de la misma
mediante su alineación con la estrategia. Conclusiones 1.
El desarrollo de la Gestión de Competencias ha impactado fuertemente en
las organizaciones, sustituyendo los actuales modelos de gestión de recursos
humanos por otros basados en competencias, enfocados fundamentalmente a la búsqueda
de un mayor desempeño organizacional. 2.
No se tiene una concepción depurada del término competencia, lo cual se
refleja en los numerosos enfoques que sobre su gestión se encuentran. 3.
Las competencias son un conjunto de características holísticas que
poseen un carácter individual y son la causa de un conjunto de manifestaciones
o conductas que se revierten en el desempeño exitoso de un puesto de trabajo
específico, bajo una cultura específica. 4.
Los perfiles de puesto por competencia constituyen el punto de partida o
fase inicial en la implantación de un modelo de gestión de competencia y su
confección deberá estar siempre enmarcada en un modelo de gestión por
competencias. 5.
La confección de perfiles de puesto por competencias, contenido en la
implementación de un modelo de gestión por competencias que integre
estrategia, cultura organizacional y el desarrollo de las competencias en los
trabajadores, contribuyen al incremento del desempeño organizacional. Bibliografía
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Mapa conceptual sobre las principales tipologías de competencias
encontradas (a)
Anexo.
Mapa conceptual sobre las principales tipologías de competencias
encontradas (b) Autora: Lic.
Carmen Limascca Araca Relacionista
Industrial y Pública Septiembre
del 2005
Compartir Publicación enviada por Lic. Carmen Limascca Araca Contactar mailto:cateonline@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EEkylAFEVlkSgmbMxt Publicado Friday 16 de September de 2005 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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