Monografias | La gestión tecnológica: Plataforma de las pyme como organizaciones inteligentes del sector camaronero de la región centro occidental de la Republica Bolivariana de Venezuela.

RESUMEN
El propósito de esta investigación fue analizar la Gestión Tecnológica de las Pequeñas y medianas empresas pertenecientes al sector Camaronero como organizaciones inteligentes. Las base teóricas de la investigación fueron los trabajo de Álvarez (1998); Paredes (1991) Senge (1999); La metodología utilizada estuvo sustentada bajo un tipo de investigación no experimental, de campo- descriptiva. Para la recopilación de la información se utilizó la triangulación metodológica, con diferentes fuentes de información; encuesta, observación y documentos de campo. Para el análisis de los datos se utilizó el enfoque cuali-cuantitativo.

La población estudiada fueron las Pequeñas y medianas empresas del sector camaronero ubicadas en el Estado Zulia, registrada en la base de datos de Inapesca, (2003) y afiliadas a la Asociación de Productores de Camarones del Occidente (ASOPROCO). Los resultados y conclusiones obtenidos permitieron señalar que las Pymes camaroneras deben fortalecer su procesos de gestión tecnológica para ser consideradas inteligentes; robustecer su capacidad de gestionar la capacitación y el entrenamiento del talento humano, con el propósito de capturar la información y convertirla en conocimiento, de igual forma la industria debe reforzar su liderazgo hacia la conversión de lideres flexibles y sistémicos, fortalecer la conformación de redes de cooperación y alianzas y consolidar así su infraestructura de operación, para apuntalar su posición en los mercados internacionales a través de una gestión tecnológica eficiente y oportuna como plataforma para transformarse en organizaciones inteligentes.

Palabras Claves: Gestión Tecnológica, Organizaciones inteligentes, Gestión del conocimiento.

INTRODUCCIÓN
La globalización de los mercados, la creciente aceleración del cambio tecnológico y la conectividad en tiempo real entre los distintos agentes económicos, invocan nuevas formas de negocio y nuevos valores generadores de ventajas competitivas. En consecuencia, en un mundo en donde la ciencia y la tecnología avanza a pasos agigantados, el conocimiento anterior pasa a ser obsoleto, se puede observar que las empresas se perfilan hacia organizaciones donde el valor más preciado pasa a ser la información y el conocimiento.

Las empresas de mayor éxito son aquellas con un enfoque de mercado, que ajustan su actividad a aquello que saben hacer especialmente bien y desarrollan una constante evolución, basando su ventaja competitiva en la información, el conocimiento, la innovación y el aprendizaje continúo. Esta dinámica (difícil de imitar por parte de los competidores), surge de la idiosincrasia de la organización, convirtiéndola en elemento estratégico generador de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En ellos, el componente principal es la información, la cual a través de una eficiente gestión tecnológica funge como plataforma de la inteligencia y el conocimiento en la empresa, transformando a la misma en organizaciones inteligentes. (Mielgo, Montes y Vásquez 2004).

Bajo este enfoque, se puede indicar que la gestión tecnológica concibe al proceso innovador como la combinación e interacción de los recursos y capacidades tecnológicas que posee la empresa; como requisito debe ocurrir sobre una estructura organizacional, más o menos formal; requiere de diferentes tipos de recursos ( físicos, humanos, financieros, materiales, logísticos entre otros); opera a través de diferentes procesos o metodologías para la transformación y/o generación de productos o tipos de recursos . Así, la empresa desarrollará productos o procesos innovadores mediante la combinación y el empleo de sus recursos y capacidades internas, adoptando un papel central en la generación de tecnología

Paredes, (1991) define a la gestión tecnológica, como el conjunto de actividades y estrategias de carácter técnico- gerencial que se implementan en una organización productiva, para orientar el manejo y control de la variable tecnológica, a través de procesos y metodologías que sirven para mejorar la productividad de la organización con fines de maximizar sus resultados.

Por su parte Álvarez (1998), plantea que la obtención de nuevos conocimientos depende del volumen de la inversión que se haga en capital humano y en la generación, transferencia, difusión y uso de información y conocimientos. Financiar proyectos de investigación y desarrollo, adquirir patentes, negociar contratos de asistencia técnica, son actividades que permiten generar conocimientos propios o adquirir y utilizar conocimientos que otros han desarrollado, es lo que denomina gestión tecnológica.

Por esta razón, las empresas y organizaciones están emplazadas a dedicar más recursos a la generación y uso de información y conocimientos. Y esto significa invertir cada vez más en el desarrollo de capacidades humanas, formación y entrenamiento de sus recursos humanos, en función de mejorar la calidad del capital humano.

Sobre estas tendencias de la pequeña y mediana empresa del futuro, la información se convierte en la materia prima y la misma emplaza al empresario a desarrollar una nueva forma de operar, de observar, de pensar estratégicamente, de gestionar y planificar sus recursos, el empresario se enfrenta a cambios violentos de manera que el mismo debe incorporar e integrar en forma holística la información, cambiar sus creencias, mapas y vencer sus miedos para abordar de forma diferente y permanente su mercado, (Bueno, 2002).

Silicio, Casares y Gonzáles (1999) hacen referencia al predominio en el siglo XXI, de ocho tipos de organizaciones: la organización que aprende, la inteligente, la flexible, la molecular, la proactiva, la organización de las alianzas, la virtual y la organización con responsabilidad social, ética y ambiental. Lo anterior presupone que las Pyme, en especial la venezolana necesariamente, tiene que aprender a gestionar la información, al mismo tiempo se les exige gestionar su tecnología incorporada en recursos humanos calificados, procesos confiables, productos competitivos y a su vez conocer y manejar el entorno de la organización (clientes, competidores y proveedores), por lo cual deberá transitar hacia modelos flexibles, basados en talento humano cada vez más capacitados, creativos, responsables, eficaces y comprometidos.

Por ello, los lideres bajo estos escenarios, deberán confrontar la calidad de su liderazgo desde el desarrollo personal, la flexibilidad la acertividad y la calidad de su pensamiento. En pocas palabras implementar una gestión tecnológica sustentada en la inteligencia, el conocimiento, la preparación de un líder proactivo y una operación basada en la conformación de redes empresariales.

La importancia de este estudio aplicado a las Pymes del sector camaronero, integrado por empresas enigmáticamente exitosas, poco estudiadas, de características exportadoras, conduce a descubrir novedosos comportamientos empresariales, las cuales acompañadas de envidiables condiciones ambientales se han catapultado a producir productos y servicios con calidad de exportación . Sobredimensionada por los altos costos de inversión, por la adquisición de tecnologías importadas, el trabajo abordó la necesidad de conocer las operaciones organizacionales, los recursos físicos, humanos y tecnológicos utilizados, el manejo de la información, el conocimiento y el establecimiento de redes comerciales entre clientes, productores, competidores y proveedores. Todo ello dirigido por un liderazgo cultural y tradicional constructor de su propia organización, apuntado con esfuerzo y tesón el crecimiento de un sector exportador exitoso.

2. Objetivo del Estudio
El propósito de este trabajo consistió en analizar la gestión tecnológica de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector camaronero como plataforma para actuar como organizaciones inteligentes. determinar los recursos organizacionales y tecnológicos, utilizados por las mismas; definir el proceso de gestión del conocimiento (creación, captación y difusión de las tecnología generadas ), se analizaron los aspectos determinante desde la perspectiva del líder para gestionar el aprendizaje en las organizaciones; se complementó la accesibilidad para abordar nuevos mercados a través de la conformación de redes y alianzas entre Pymes y finalmente, se plantearon lineamientos, enmarcados en una propuesta dirigida a fortalecer a las empresas tradicionales del sector camaronero para funcionar como organizaciones inteligentes.

3. Metodología del Estudio
La población estuvo conformada por 20 empresas dedicadas a la producción de camarones en los estados Zulia y Falcón, (región centro occidental) de la Republica Bolivariana de Venezuela en el marco de las pequeñas y medianas empresas pertenecientes al sector camaronero, afiliadas a la asociación de productores de camarones de la región centro occidental de Venezuela, (ASOPROCO) y al Instituto nacional de pesca y acuicultura, (INAPESCA).

La muestra seleccionada estuvo integrada por 10 empresas, el criterio para la selección de la misma, fue sustentado sobre la ley de Promoción de las pequeñas y medianas empresas venezolana. Una pequeña empresa son aquellas unidades económicas las cuales emplean entre 11 a 50 trabajadores y las medianas empresas se identifican entre aquellos establecimientos que emplean entre 51 a 100 trabajadores, (Decreto Ley para la promoción y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, publicada en Gaceta Oficial N° 1547 9-11-2001).

El tipo de estudio, fue descriptivo; el diseño fue no experimental, transeccional y de campo. Para la recolección de la información se utilizo un instrumento – encuesta que fue corregido y validado por expertos, sometido a la prueba de Kuder y Richarson para su validación. Este instrumento, fue aplicado a los dueños y /o presidentes de empresas como informantes claves de las operaciones de la misma.

4. Marco Teórico Referencial
Senge (1999), como precursor de la filosofía de la construcción de organizaciones inteligentes abiertas al aprendizaje revela que las mismas, son organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas realidades. Para este autor, una organización inteligente es en esencia una organización que expande su capacidad de procesar intencionalmente grandes volúmenes de información y capaz de transformar la experiencia en conocimiento.

En consecuencia, la gestión tecnológica y la gestión del conocimiento en su esencia soporta a la organización inteligente, capaces de aprender y con ello, expandir sus posibilidades de crecimiento. Para dicha organización, no basta con adaptarse y sobrevivir, lo cual es importante y necesario, debe integrar al aprendizaje adaptativo, con el generativo, para desarrollar la posibilidad de crear y generar conocimiento. (Gillezeau, 1999) (Maturana, 2002).

Para Senge et al, la construcción de una organización con autentica capacidad de aprendizaje y creatividad, se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: un pensamiento sistémico, una visión global y de la interrelación de sus partes, dominio personal, modelos mentales y un aprendizaje en equipo para desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al interior de los equipos. Lo anterior resulta fundamental para determinar la capacidad de aprendizaje de la organización, por ser éstas sus células o unidades fundamentales del líder con respecto a su organización.

Por otro lado, el conocimiento como uno de los recursos que posee la empresa, tiene características específicas que dificultan su imitación y su transferencia, por tanto, aquella empresa que lo gestione de forma eficiente podrá disfrutar de una mayor ventaja competitiva en el mercado. En este proceso, como objetivo final se trata de generar y rentabilizar el conocimiento mediante aplicaciones comerciales (productos y procesos). Generar conocimiento, aplicarlo, difundirlo y convertirlo en bienes y servicios competitivos es la esencia de las empresas inteligentes. En pocas palabras una compañía inteligente es la que hace de la información, su fuente de inspiración y de la gestión tecnológica su plataforma de operación derivada de la incorporación de nuevos procesos; nuevo conocimiento y la transferencia del mismo a las áreas funcionales, administrativas y gerenciales de las empresas. Senge( 1990) y Álvarez ( 1998).

De allí, cuando se habla de una organización inteligente, va dirigido sustancialmente a la capacidad de gestión de una organización para administrar la información, transformarla en conocimiento, y como soporte se adiciona la capacidad organizacional, operativa y gerencial de la misma, para enfrentarse al ambiente complejo y dinámico del mercado. Toda empresa deberá tener una estructura formal, para gestionar la actividad tecnológica. La gestión tecnológica supone entonces administrar un sistema de aprendizaje el cual se crea a partir de los diferentes tipos de información, por medio de este sistema la empresa convierte la información en conocimiento y se hace de una memoria tecnológica. (Álvarez 1998; Viana 1989).

Castell, (1998), parte de la premisa, que las empresas deben desarrollar la inteligencia competitiva, como la clave para competir exitosamente; inteligencia es información analizada y no es más que la incorporación de los programas sistemáticos, para la recolección y análisis de indagaciones a cerca de las tendencias generales de negocios para apoyar la gestión y facilitar el logro de los objetivos de la organización . Las ventajas de un sistema de inteligencia competitiva se resumen en permitir a la empresa anticiparse a cambios en el mercado, aprender de los éxitos y fracasos de otros, conocer políticas, cambios y regulaciones, incorporar nuevas tecnologías, productos y procesos que afectan el negocio.

Una organización con capacidad de aprendizaje, es la antitesis de la compañía tradicional y burócrata, combina la flexibilidad con la eficacia, con la competencia y la actitud de aprender de la experiencia apalancando este aprendizaje en el mercado. En pocas palabras, es una entidad que constantemente cuestiona sus propias suposiciones y aprende de sus fracasos como de sus éxitos.

3. Característica del Sector Camaronero
El sector camaronero en Venezuela es un sector pequeño en el contexto nacional, con pocos actores en la cadena productiva, (5 laboratorios de maduración, 46 granjas camaroneras y 7 plantas de procesamiento); alto grado de integración, desde la fase de maduración hasta la de procesamiento; no obstante, no hay integración con la producción de alimentos, insumos y equipos. Poseen una institucionalidad bastante desarrollada, que se convierte en el principal factor de unión de los actores, con directivos altamente capacitados, (asociaciones y gremios empresariales). La industria camaronera después del petróleo genera más del 25% de las exportaciones no tradicionales lo cual coloca a país como un gran productor de camarones, en el mercado norteamericano y europeo. (Inapesca, 2003),

La demanda a nivel mundial de camarón y otras especies, se concentra principalmente en tres mercados: Japón, Estados Unidos y Europa Occidental. Actualmente estos mercados son exigentes en cuanto al cumplimiento de normas sanitarias y plazos de entrega, por parte de los países productores. Venezuela se ha mantenido cumpliendo con estas normas a costos de inversión altamente elevados. Sin embargo, la industria continúa en crecimiento, a diferencia de otras actividades de exportación, en el caso del camarón no parece necesario estar asociado o integrado a un comercializador que mantenga presencia en el mercado para poder ingresar en él y mantenerse en forma exitosa. En el caso de este producto, los “brokers” o agentes se hallan constantemente, buscando e identificando suplidores para cubrir la creciente demanda.

En particular, las Pyme pertenecientes al sector camaronero, aun cuando su experiencia en abordar los mercados internacionales es importante, permanecer compitiendo requiere de fuertes inversiones financieras y tecnológicas así como de recursos humanos calificados. Al mismo tiempo a pesar de la “elevada productividad” de la industria , surgen genuinas preocupaciones de cómo ordenar el crecimiento previsto, ya que las mismas solo se han dedicado a producir y vender, sin un manejo adecuado de sus infraestructuras tecnológicas, escasa previsión del ingreso de enfermedades virales que han afectado la calidad del producto, practicas inadecuadas en el manejo de las operaciones y alta rotación de personal, aunado a los riesgos de la entrada de nuevos competidores, lo cual coloca a la industria de rodillas ante eventos no controlados y lo más grave ponen en peligro su permanencia y sustentabilidad social, económica y ambiental en los mercados (Jory y Cabrera, 2002).

La consolidación de la industria, conlleva a la concentración de un aspecto importante como es el de la transmisión de información y conocimiento. En este punto, es conveniente comentar la problemática de la mayoría de los países productores, en cuanto a la diseminación de información con respecto al cultivo del camarón. Sin embargo la escasez de profesionales venezolanos en esta área se ha hecho patente a raíz del crecimiento de la industria. Adicionalmente, además de la participación de inversionistas nacionales, hay una decidida intervención del capital extranjero, (americanos, europeos y japoneses). Sin embargo, es indudable que la misma se encuentra en una disyuntiva, desprenderse de los viejos esquemas o llegar a comprender como, operar y asimilar el futuro de potencialidades y el impacto que las Tecnologías de la información y comunicación ocasionan.

4. La Inteligencia en Red
Las pequeñas y medianas empresas de todo el mundo son, con razón, las empresas más dinámicas, innovadoras, intensiva en el trabajo, las que generan más empleo, tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.

Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que la unidad operativa y económica de las mismas es una red, y es la red la que emplea, contrata, da órdenes y desemplea. Al ser un elemento de geometría variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia. Cada vez más, estas redes tienen un núcleo de trabajo estable y una amplia periferia de trabajo inestable que se conecta y desconecta a la red según lo van necesitando las empresas.

A su vez una de las tendencias emergentes observables desde el punto de vista de la gestión de las organizaciones, es la integración de las funciones de inteligencia y aprendizaje en un nivel superior. Las redes de aprendizaje organizacional representan ese nivel superior que, una vez establecido, orientan de forma irreversible a la organización hacia el conocimiento (Maturana, 2002).

Castell ,(1998) define a la empresa red como “aquella forma especifica cuyo sistema está constituido por la intersección de segmentos autónomos de sistemas de fines. Los componentes de la red son tanto autónomos como dependientes frente a ella y pueden ser parte de otras redes y por ello de otros sistemas de recursos dirigidos a otros objetivos. Esta empresa red dependerá de dos atributos; su capacidad de conexión para facilitar la comunicación y su capacidad estructural para facilitar la comunicación libre de ruido y su consistencia entre los fines de la red y la de sus componentes.

Lo anterior concuerda con lo planteado por Drucker, (1999), el cual señala para el siglo XXI el inicio de la era de la información, del conocimiento y la tecnología, y como principal socio económico de las organizaciones, al conocimiento incorporado en el recurso humano (Empowerment), resalta el predominio de las empresas globales flexibles y virtuales, el comercio electrónico será la nueva forma de hacer negocios, la conformación de redes empresariales entre clientes, proveedores y competidores, y la era de las alianzas y del Outsorcing predominarán .

En consecuencia este nuevo paradigma, trae implicaciones mucho más profunda que trastoca la forma de operar, pensar y visualizar; el periodo de respuesta de los competidores es cada vez más corto, será necesario posicionar los productos en el mercado global con mayor rapidez, todas las organizaciones sin excepción deberán como organizaciones inteligentes, fortalecer la investigación y desarrollo (IyD). Se dará paso a la empresa red como el nuevo paradigma de la producción Informacional, en función de generar espacios de creación, socialización y difusión del conocimiento, reforzando las interacciones de las relaciones humanas, bajo otros esquemas en donde se confunde lo real con lo virtual.

Adicionalmente, para operar en red se requieren varios elementos incorporados en el líder junto a su organización; un recurso humano capacitado, motivado y con el aprendizaje como fortaleza, preparados para gestionar y transformar la información en conocimiento; redes de apoyo estructuradas en Tecnologías de la información y comunicación (TIC), las cuales apalanquen el conocimiento a través de redes robustas y el desarrollo de la confianza como patrón para negociar con clientes, proveedores y competidores virtuales .

5. Gestión del Conocimiento
La palabra conocimiento en este contexto designa tanto los procesos de gestión y la calificación técnica de las personas, como el marco cultural de la organización y las disciplinas humanas que deben dominarse para enfrentar los retos derivados de la aceleración del ciclo de la producción tecnológica.

Desde el punto de vista de la gestión de capacidades tecnológicas, esta va referida a como la nueva empresa inteligente gestiona el conocimiento. El conocimiento no es lo mismo que datos, ni siquiera lo mismo que información, el conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un resultado y requiere aplicar la intuición y la sabiduría propias de la persona, a la información. En los entornos empresariales actuales de rápido cambio, las organizaciones deben encontrar nuevas formas de utilizar el conocimiento del que disponen y es aquí donde entra la gestión del conocimiento de la Pyme Inteligente.

La gestión del conocimiento se centra en descubrir lo que una organización ya conoce, en cómo localizar a las personas que poseen conocimientos específicos y en cómo puede la organización distribuir este conocimiento para que se use de una forma efectiva. La gestión del conocimiento se ocupa de proporcionar el conocimiento adecuado a las personas apropiadas, en el momento preciso para que puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicaciones del trabajo.

Tal y como se ha comentado, el camino hacia la organización inteligente, exige una correcta transmisión de conocimientos en el seno de la misma. La organización debe aprender, este aprendizaje no es simplemente la obtención de información, es mejorar la capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño, a su vez es la forma en la cuál la organización entiende y facilita el aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar gestionar con eficiencia el desarrollo de la inteligencia en el seno de la empresa.

Nonaka y Takeuchi (1995), plantean que las empresas no son maquinas, sino organismos vivientes, que semejantes al individuo pueden tener un sentido colectivo de identidad y propósito; en otras palabras expresa que las organizaciones inteligentes son capaces de generar más conocimiento que el que podría generar cada individuo por separado ó el derivado de la suma aritmética de los talentos individuales que lo componen.

Finalmente, es importante construir una gestión sustentada en una estructura que administre el conocimiento a través de la captura de la información, es decir, la creación de documentos, su conversión, su revisión, etc. (procedimientos); el desarrollo de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución del conocimiento (servicios y procesos); tecnologías de la información y comunicación, manuales normas políticas entre otros elementos que le permita a la firma organizar su memoria tecnológica; la formación de los empleados para la creación de conocimiento (capacitación); la mentalización de los empleados para cambiar, mantener, mejorar e innovar bienes y servicios a través de la gestión y utilización de la inteligencia; una organización flexible que responda a las demandas del mercado y la formación del líder como constructor y gestor de su organización.

Gestión Tecnológica de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME).- Sector Camaronero
La gestión tecnológica en el sector industrial venezolano se ha limitado en el pasado a la adquisición de procesos, equipos ò maquinarias que representan el estado del arte, en el campo en el cual se desempeña la empresa. Tradicionalmente se ha asociado el concepto de tecnología a conocimiento ò información que no pudiendo ser desarrollados por la propia institución debían ser obtenidos de terceros. Viana, (1994).

La gestión tecnológica en su filosofía implica utilizar la capacidad tecnológica existente, y además otorga atención al desarrollo de capacidades tecnológicas locales que falta y se estimen necesario para atender en forma adecuada los requerimientos tecnológicos de la producción. El desarrollo de la capacidad tecnológica local es necesario para completar el suministro externo de tecnología. En este sentido, es importante definir cual será la capacidad tecnológica que debe ostentar una Pyme para abordar con eficiencia el mercado global; al respecto es importante considerar dos puntos:
1, La Investigación y Desarrollo (IyD), de la empresa como proceso lineal se ha demostrado que no genera innovaciones.
2.- La Pyme latinoamericana y en especial la venezolana dispone de muy pocos recursos para incorporar la variable I y D dentro de la empresa, esto impone algunas reflexiones: a) que solo la gran empresa destina recurso para I y D, sin embargo la gran empresa venezolana no es muy propensa a utilizarla como estrategia ofensiva en el mercado ; b) la Pyme no cuenta con un sector científico y tecnológico consolidado que la apoye en esta tarea en forma efectiva; esto va asociado a la poca cultura tecnológica de nuestra empresario y a la escasa vinculación que existe entre el sector productivo y el sector de I y D del país.

En un contexto globalizado de creciente incertidumbre como el de hoy, la organización empresarial que en los países en vías de desarrollo sea capaz de apalancar con tecnología el conocimiento del entorno y de sus mercados, pareciera despuntarse ante sus competidores como una potencial ganadora y catalogarse como “competitiva”. Asumir este reto, con políticas públicas que no estimulan el desarrollo y la competitividad, sin mayores holguras de tiempo y recursos para prepararse, ante los cambios generados a partir de los programas graduales, o de tipo “shock” de ajustes macroeconómicos que han sido introducidos en estos países, sin previo anuncio y en un mercado cada vez mas competido, no es fácil, aún si se trata de la pequeña empresa.

En cuanto a la Pyme del sector camaronero, se les exige operar bajo estructuras organizacionales eficientes y productivas para mantener la sustentabilidad de la misma. En la actualidad, en su mayoría las empresas solo se han dedicado a producir y a vender, poco esfuerzo han dedicado a la generación de tecnologías autóctonas, a la formación de recursos humanos calificados y con ello a la mejora de sus procesos de producción. Las mismas operan por copias de formas y técnicas de otros países, las cuales son adaptadas a nuestras condiciones sin tratamientos deliberados de adaptación tecnológica, trabajan con una alta rotación de personal y en su mayoría contratan personal extranjero. En contraposición la mayoría de los ejecutivos gestionan estas unidades de producción son altamente capacitados. (Sánchez; Álvarez, 2002).

Adicionalmente, la gestión tecnológica, sustenta la gestión del conocimiento y la misma se estructura a través de la conformación de redes entre unidades medulares interna de la empresa con las redes de apoyo externas a la misma. En el estudio, esta organización dinámica aplica al sector de las empresas camaroneras por la naturaleza de sus operaciones, las cuales realizan o establecen redes temporales, las cuales requieren tener una organización flexible, acorde con la naturaleza de las operaciones globales.

6.- Resultados del Estudio.

Desde el punto de vista organizacional, en su mayoría 80% de las mismas tienen bien definido el deber ser de su organización, su misión y su perspectiva en el largo plazo, sin embargo las mismas no están difundidas a todo el personal; presentan una estructura organizacional predominantemente vertical – piramidal. El 20% maneja el Internet como herramienta de información y de negocios; solo el 30% de la más organizada contempla tecnología de la información para su control y funcionamiento en el manejo administrativo de la firma.

En su totalidad el 100% aun cuando conoce al detalle sus costos de operación y producción, la mayoría confirmó que los mismos deben incorporar una política de revisión contable y financiera, para competir con productos de precio y valor competitivo. El 73.7% de las mismas vende a comercializadoras, las cuales tiene sus propios revendedores (empresas) del producto en diferentes formas y cantidades.

El 94.7 % (7 de ellas), confirmaron el cumplimiento por parte de las empresas de normas sanitarias exigidas por los mercados internacionales. Solo 1 empresa confirmó que estaba trabajando en proyectos de certificaciones de procesos y productos a través de normas ISO 9001-2000. Solo 2 empresas, confirmaron haber obtenido marcas registradas de productos.
Solo el 20% cuentan con certificaciones de calidad, de productos o procesos certificados. En su mayoría, la producción de camarones es colocada en el mercado a través de comercializadoras.

Solo (1) una empresa, es decir el 10% realiza investigación y desarrollo intencional y planificada para la resolución de problemas, mejora de procesos y generación de nuevos productos y servicios. Solo el 15.8% de los entrevistados confirmó, que destina recursos dirigidos a fortalecer la creación de información y conocimiento. La empresa camaronera destina pocos recursos financieros para fomentar las actividades de Investigación y desarrollo de manera premeditada, a nivel nacional. No cuentan con planes para la formación del recurso humano ni de políticas dirigidas a la captura y difusión del conocimiento organizacional. Sin embargo las opiniones señaladas, en cuanto a la preparación y capacitación del personal en relación al desempeño y operaciones de la empresa, revelaron que solo el 31.6 %, adelanta acciones en esta área. Más del 70% contratan personal extranjero, poseen una deficitaria planta de recursos humanos calificados y presentan una alta tasa de rotación del personal.

En las observaciones realizadas, se pudo comprobar la existencia de un líder vertical y controlador, la ausencia de una integración entre el personal y el dueño se evidencia a través de las relaciones interpersonales y la falta de compromiso en la gente. En relación, a la disposición como dueño de empresa, gerente y/o técnico, a dejar de lado el miedo, la desconfianza y el temor para iniciar alianzas que contribuya a generar beneficios colectivos ínter empresariales, el 89.5% respondió afirmativamente.

Con respecto a las experiencias en la conformación de alianzas para abordar en forma conjunta nuevos mercados, adquisición de materias primas, entre otros, las 7 confirmaron su experiencia positiva en este tipo de figura. Para conquistar nuevos mercados y fortalecer los existentes, 5 (cinco) de ellas, es decir el 50% expresaron contar con una cultura organizacional inclinada hacia la conformación de alianzas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La información recopilada indica que las Pyme deberán prepararse, entrenarse adaptar y generar tecnologías autóctonas, para ingresar y competir en los mercados, para ello deberán obligatoriamente consolidar en primera instancia su plataforma tecnológica, operativa-administrativa, establecer y divulgar una visión de largo plazo dentro de la organización, bajar la alta rotación de personal , aumentar los incentivos e incorporar y desarrollar competencias personales y profesionales, que vayan de la mano con el desarrollo de la confianza y la lealtad para cumplir con los objetivos del negocio .

Al mismo tiempo deberán vincularse, con las universidades y diferentes sectores científicos, a fin de propiciar programas de alto nivel de entrenamiento y capacitación del personal técnico venezolano.

Las Pymes del sector obligatoriamente deberán transitar, sobre la formación deliberada de su personal; destinar recursos para investigación, adaptar y desarrollar nuevas tecnologías consonas con la naturaleza de la producción y al mismo tiempo propiciar escenarios para crear y almacenar conocimiento con el propósito de mejorar procesos y productos . Al mismo tiempo, las tecnologías de la información y comunicación se aprovecharán en su máxima expresión, si y solo si el empresario conoce y está consciente de sus requerimientos técnicos y operativos. Las ventajas de implantar tecnologías de información para almacenar datos e información ofrecen innumerables ventajas y soluciones, sin embargo si el empresario no está preparado profesional y técnicamente, la adquisición se convierte en una perdida económica y en un desperdicio de recursos.

Las empresas, deben fortalecer el desarrollado de Marcas Registradas, que los identifique como empresa proveedora de camarones ante el mercado internacional. La Pyme del sector camaronero, tendrá que incorporar personal calificado, mentalidad proactiva de cambio permanente, colaborar y construir redes, estructuras flexibles, y con una orientación de toda la organización hacia la calidad y el servicio al cliente.

La Pyme del sector aun cuando está informada a cerca de las tendencias económicas y políticas que regirán las próximas décadas., deberá aliarse con actores políticos a través de estrategias concertadas a nivel nacional entre el estado el sector productivo y el sector científico y tecnológico. Las productoras de camarones, están escasamente preparadas (tecnológica emocional) para asumir un cambio en el corto plazo, es totalmente inflexible, obsoleta y con rasgos cada vez más profundo de ser protegida por el estado, necesita urgentemente mejorar sus procesos, su tecnología, su manejo de los costos, traspasar la frontera del nuevo siglo y convertirse en organizaciones del conocimiento que le ayuden a desempeñar el rol que se requiere para consolidar su éxito.

La organización camaronera, tiene necesidad de reforzar su liderazgo hacia comportamientos de integración, sustentados sobre valores y códigos de conductas de participación y cooperación, de la información y el aprendizaje entre todo su personal, para propiciar los cambios. La industria, requiere de líderes que tengan un dominio personal, el cual otorgue, poder a la gente para actuar, decidir, accionar o detonar actitudes de mejorar cada proceso o tarea. La gente debe compartir la visión del líder, trabajar sobre modelos mentales, que rompan estructuras y decisiones verticales con madures, confianza y fe en las personas y en la organización.

Para conformar redes de cooperación, deben fortalecer su recurso humano, el cual permita vigilar el mercado, las tendencias de los clientes y la entrada de nuevos competidores y proveedores, de igual forma el líder de la pyme camaronera, debe mejorar una cultura inclinada a la disposición de propiciar alianzas con el resto de las empresas, sin restricciones ni limitaciones. Le corresponde al gremio reforzar su capacidad para cooperar y aliarse las veces que sea necesario, sobre la base de la confianza, el compromiso y la integración.

En este sentido se deduce, que la estrategia para que las empresas camaroneras puedan operar como organizaciones inteligentes es la de contar con una plataforma que gestione la información que le llega del entorno, para desarrollar su capacidad de aprender de sus clientes; una estructura organizacional flexible; lideres que trabajen “de la mano “ sobre la base de la confianza para conectarse y negociar con clientes y proveedores virtuales; un recurso humano con las competencias técnicas, emocionales y actitudinales del trabajo equipo y la mejora continua y con valores organizacionales arraigados como aristas de capacidades tecnológicas propia de las empresas del siglo XXI .

Modelo de Gestión Tecnológica Propuesto para la Pyme del Sector Camaronero.

En este sentido, el modelo para fortalecer la capacidad de gestión de la inteligencia propuesto (ver figura 1), establece un equilibrio al vincular la creación del conocimiento de la organización con su estrategia empresarial, asociada a la gestión interna de sus recursos, prestando atención a la conformación de redes empresariales para acceder a los mercados y a la gestión del líder como constructor y diseñador de la organización.
La perspectiva estratégica de la gestión de la inteligencia se ha derivado en 4 pilares:
1. Un liderazgo proactivo y confiable.
2. La gestión del conocimiento asociado al aprendizaje organizativo y del capital intelectual.
3. Gestión de los recursos asignados a la empresa en concordancia con la estrategia empresarial.
4. Conformación de redes industriales.


Fuente: Bermúdez, (2005)
Fig. 1 La Gestión Tecnológica como plataforma de la PYME del sector productor de camarones de la Región Centro –Occidental de la Republica Bolivariana de Venezuela

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DATOS DEL AUTOR
Maracaibo – Estado Zulia - Venezuela
Mayo 2007

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