Resumo

            A impressão geral acerca da liderança é fruto da própria educação tradicional. Se a noção de liderar consistir em idade cronológica, dinheiro e quantidade de conhecimento, ficaremos limitados a uma falsa idéia sobre poder. Todavia, se construirmos sabedoria a partir do que enxergamos enquanto relações humanas, então, mudará a ótica sobre a liderança e a riqueza que há nas partes e no todo humano. O conceito do líder-servo concebe um alto grau de maturidade entre as pessoas. Ele exclui a imposição do modelo abusivo de poder que inibe o ser humano a alcançar um melhor desenvolvimento. Neste modelo, a relação ensino-aprendizagem solidária e colaborativa é instrumento que viabiliza trocas de conhecimento constante, onde o líder-servo também aprende com os liderados. Ademais, as mudanças que ocorrem com freqüência, tanto humanas quanto tecnológicas, precisam encontrar refúgio neste tipo de relação para que haja abertura e adaptação pertinentes. Tendo em vista a envergadura do modelo de líder-servo, tornam-se evidentes os obstáculos que surgem ao longo de sua implantação. Velhos hábitos se fixam de forma resistente no combate ao novo modelo de liderança. Um forte instrumento de apoio para dar sustento à implantação da liderança de serviço são os valores internos. Nos bons momentos e nos difíceis, principalmente, eles embasam a visão necessária a ser observada na linha do horizonte mental, e estimulam o atingir de metas em cada passo dado. 

Palavras-chave: Aprendizagem, poder, mudanças, relações humanas.        

Introdução 

Este artigo analisa a liderança e o modelo de educação tradicional. E, principalmente, estudos sobre novas percepções a respeito destes temas tão importantes. São reveladas diferenças (e são muitas!) entre o tradicionalismo e o conceito de liderança para o serviço. Além de apontar quais decorrências estão presentes em cada modelo aqui apresentado.

            Um novo conceito de liderança pode trazer à nossa consciência uma transformação acerca deste fenômeno. Ao longo da história percebe-se que liderar, de um modo geral passou uma imagem autoritária. Contudo, abre-se novo horizonte a seu respeito, tornando as relações humanas melhores e viabilizando o uso do poder que lhe é conferido. A idéia do líder-servo abre espaço para um melhor desenvolvimento nas relações humanas. Há caminhos que podem conduzir grupos e líderes conjuntamente.  

Liderança e Educação 

Os conceitos que se adquirem sobre liderança desde a mais tenra idade, através dos diversos comportamentos sociais, sejam na família, na escola, ou em associações e entidades, acabam por introjetar as idéias de hierarquia como sendo o sistema existente no mundo. Todavia, situados no terceiro milênio, percebem-se mudanças de grande vulto nas relações humanas e busca-se compreender, cada vez mais, a essência do que vem a ser o ato de liderar. Tais mudanças se devem ao fato de o homem lançar novos olhares para o seu meio, preocupando-se com uma percepção mais abrangente das dimensões humanas, a exemplo da vida organizacional. É como comenta Wheatley (1999, p.52-7), em contraste com a visão mecanicista vigente, onde as pessoas foram organizadas em papéis e as responsabilidades em funções, tornando a organização semelhante a uma máquina e assim foram criadas fronteiras entre as pessoas. Essa separação pode ser observada por meio de escritórios isolados, e, na educação, escolas divididas.

Na verdade, a educação que se recebe é como um treinamento que visa à convivência desta forma. Deve-se levar em conta o modelo comportamentalista de educação utilizado nos lares, de um modo geral, através de recompensas e punições. Conforme os interesses comportamentais que os pais têm em mira, é, então, empregado tal método para com os filhos. Kohn (1998, p.74-5) relata que, às vezes, as recompensas possibilitam um aumento de ações de acordo com a vontade de outra pessoa, causando também mudança na forma como essa pessoa se desempenha em determinado comportamento. A sua capacidade de atenção durante a execução de algum comportamento é reduzida quando age em prol de uma recompensa. Agindo assim, acaba perdendo detalhes que poderiam ser observados fora desse padrão, ou seja, nada mais é feito, além do que foi solicitado.

Também em Bergamini (1989) encontramos que, em muitos casos, fatores extrínsecos levam uma pessoa a realizar determinada tarefa, em virtude de medo de punição, ou pelo desejo de recompensa. Ao contrário, quando os fatores são intrínsecos, ou seja, vêm de dentro da pessoa, há motivação e criatividade.

Ao se compreender esta mecânica de comportamentos, pode-se dar conta de que há uma previsibilidade quanto ao que se faz e o que se recebe em troca. Sendo assim, isto acaba por gerar na pessoa o hábito mental de esperar e não arriscar. Torna-se um limite. Em decorrência diminuem-se as chances de ela correr riscos ou ousar desafios que possam lhe abrir novas oportunidades. As conseqüências dessa mentalidade vão se fazendo conhecidas através dos comportamentos comedidos e até simétricos dos alunos em suas carteiras em sala de aula, que pouco ousam participar da construção do conhecimento, apesar da abertura hoje existente em nosso meio. É, justamente, em questões como esta, que se faz necessária uma atuação de liderança. Na oportunidade existente dentro das relações humanas. Nas quais, todos encontram espaço e estímulo para alcançar maior desenvolvimento e coragem para avançar nas conquistas que se mantinham em baixa velocidade.

Precisamos ampliar a visão de liderança, fazendo com que esta compreensão se estenda às várias esferas sociais, especialmente às organizações pelas quais passamos: escola, empresa, igreja e comunidade de bairro. A vida se aprimora nas trocas de conhecimento entre as pessoas dessas esferas. Mutuamente elas reforçam seus próprios conceitos de liderança, até que uma nova idéia venha a nascer dentro delas modificando a sua compreensão. É aí então, que se pode dar novos passos rumo ao desenvolvimento pessoal e profissional. Baseados na constituição de liderança que melhor permeie as relações humanas. Este paradigma que surge, o do líder-servo, mostra-se competente para esta envergadura. Despertar o ser humano para uma nova visão, que o torne mais investidor na ampliação de seus horizontes, é fomentar avanços na relação ensino-aprendizagem. É estreitar a ação entre liderança e educação, extraindo de ambas, as suas mais profundas essências: servir e aprender.

Em outra dimensão, ou seja, nas organizações, esta proposta vem a calhar. Nelas, encontra-se, também, o modelo limitador. Ele reforça e mantém a limitação trazida pelo modelo educacional aprendido nos lares. 

Liderança nas Organizações 

Conforme Kohn (1998, p.132), o modelo educacional comportamentalista é ainda reforçado pelas organizações. Elas utilizam variados incentivos para gerar alguns tipos de comportamento em seus funcionários, porém, mantém-se aí a fidelidade à linha fronteiriça, ocasionada pela limitação presente.

É contraditório que as organizações cobrem criatividade de seus colaboradores. Elas os mantêm sob a limitação da mecânica de recompensas e punições. Existem exemplos desmotivadores que podem inibir a criatividade, tais como chefes centralizadores que alinham os erros cometidos pelos funcionários, sinalizando a perspectiva de punição. E, ainda, o assédio moral. Exercido pelo tipo de chefe que desmoraliza o seu funcionário, ao destratar a sua produção. Neste exemplo, são comuns as expressões: “Não, isto não está bom. Faça tudo de novo”. Não é de se estranhar que as cabeças concebam um tipo de liderança que é regida pela hierarquia e pelo uso do poder truculento, ou melhor, pelo autoritarismo controlador.

Na contramão desse modelo comportamentalista, já existem alguns estudos que indicam um modo mais adequado de percepção e convivência. Há novos conceitos que visam oferecer melhor julgamento sobre unidade, em meio a tanta fragmentação e diversidade. São oportunidades que abrem trânsito entre o modelo comportamental e a nova consciência holística.

Segundo Wheatley (1999, p.180), vivemos uma época em que enxergamos sistemas em vez de partes; interconexões, que entrelaçam o mundo numa unidade e isto nos coloca em maior consciência a respeito de nossa interligação com as outras pessoas e as coisas. Nas organizações muito se discute sobre como integrar os seus colaboradores, buscando o enriquecimento que o todo proporciona, em grau superior às partes somente somadas, para se atingir determinada tarefa.

As organizações podem contar com tecnologia de sistemas em informação que são implantadas nas gestões administrativas para viabilizar a comunicação e eficácia de seus setores. Estes sistemas beneficiam a competitividade de mercado. Do contrário, os riscos oriundos da fragmentação organizacional podem, de modo contundente, afetar os resultados. As escolas e as novas teorias do conhecimento buscam maior participação entre alunos, professores e pais, abrindo espaço para discussões, antes exclusivas da hierarquia educacional, sob a batuta de diretores e professores.

Ferguson (1980) nos diz que surge uma nova mentalidade nas pessoas, ressaltada nas transformações pessoais, tornando-as fortalecidas interiormente, além da aquisição de maior autonomia com relação aos fatores externos, refletindo seus reais desejos e aspirações. E ainda, Pinchot (1994) se refere à necessidade de uma nova concepção a respeito do ser humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, consciência crítica e necessidades de auto-realização.

O ser humano, nesta visão integrada, segundo a qual as redes de comunicação e o perceber-se em conexão ganham força e dinamismo, evidencia uma circunstância antiga, porém, de nova lógica que, segundo diz Bergamini (1994, p.24), a liderança, compreendida como um fenômeno que deve ser cultivado porque ela está nos olhos de quem é liderado, demonstra que o cerne deste contexto está nas relações humanas. Somente uma relação qualitativa é capaz de gerar o binômio líder-liderado, ao contrário do uso de poder impositivo da subserviência que conta apenas com a obediência de alguém para com outrem, numa situação de patamares hierárquicos. Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderança eficaz exige comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento gerencial e experiência no trabalho.

O grande valor encontrado na liderança centra-se na boa qualidade de serviço mútuo no relacionamento entre as pessoas. Desta concepção pode-se observar algumas características presentes em um líder-servo, tais como o modo cotidiano como ele convive com seus colaboradores; a sua maneira de ser é a forma pela qual seus liderados o seguem. Os seguidores sabem que há poder nesta relação de serviço mútuo. Todavia, eles compreendem que a liderança no desempenho de qualquer cargo ou função está a serviço de todos, e não é um status conquistado para fins egoístas. O conceito de liderança que anteriormente expressava imposição perde terreno para uma nova concepção onde o servir democrático avança a passos largos. Tal é a força da liderança nas organizações. As energias empregadas para fins do desenvolvimento das pessoas e suas relações dentro das organizações são capazes de criar ambientes criativos e motivadores. Quem pode contribuir para a formação desta atmosfera atuante é o líder-servo. 

O Líder-Servo 

O poder, a serviço do grupo, evidencia o quanto o líder encontra-se disponível para as outras pessoas, procurando servir, ao invés de ser servido. A liderança para o serviço, assim denominada, é o ponto alto desta relação qualitativa e manifesta-se conjuntamente com outras propriedades, a exemplo da empatia. O líder-servo empático é capaz de demonstrar ao outro uma capacidade de percebê-lo em seus variados momentos emocionais: na alegria, tristeza, dúvida, etc, de tal sorte que, a compreensão presente neste tipo de relacionamento possibilita maior expressão acerca do que cada um é singularmente. Ser entendido facilita o funcionamento da comunicação interpessoal. Evita-se a construção de barreiras mentais, que surgem, justamente, quando o ser humano não se sente compreendido em suas expressões mais íntimas. Essas limitações são encontradas comumente nas estruturas organizacionais consideradas como máquinas e não como sistemas vivos.

Mas, não é de hoje que existem barreiras no cotidiano profissional. O modelo clássico de Administração e sua forma limitante já demonstraram as dificuldades de relacionamento humano nas organizações.

Chiavenato (2000, p.32-3) relata a crença do norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no antagonismo existente entre os interesses dos empregados e dos empregadores, além de considerar os operários irresponsáveis, vadios e negligentes. Tais conceitos levaram Taylor a inovar e acabaram trazendo benefícios para a produtividade com a sua administração científica, ao analisar e criar técnicas de racionalização do trabalho do operário e estruturação geral da empresa. E, em decorrência disso, surgiu a divisão do trabalho e especialização do operário, contribuindo, também, para o isolamento das pessoas e a perda de visão do todo. Seguidores de Taylor, como Henry Ford (1863-1947), inovaram com este tipo de produção industrial, abrindo as portas para um novo salto em produtividade. Contudo, o elemento humano foi ficando cada vez mais limitado em sua divisão de atividades, ocasionando um afastamento das partes no todo.

Vivemos uma época em que as pessoas, de modo egoísta, têm dado pouca importância à comunicação com o outro. Elas mais falam e pouco ouvem. Este contato acaba sendo superficial e truncado, ocasionando assim perda valiosa de partes da comunicação. Esta forma fragmentada de conviver vai diminuindo a capacidade de expressão humana que é fundamental. Podendo levar a um empobrecimento de assuntos e conteúdos, além de desmotivar, uma vez que, sem ser ouvido, o ser humano se isola cada vez mais.

Para atender às dificuldades causadas pela fragmentação, temos grande contribuição de Wheatley (1999, p.186-7). Ela observa que, tratando-se de organizações, ninguém pode manter-se alheio ou ignorar a teia de relações pelas quais todo trabalho é feito. Ela ainda acrescenta que a consciência dos outros com os quais nos relacionamos deve estar contida em nosso “eu”, tendo em vista que pertencemos a um sistema, onde existe uma relação entre a parte e o todo.

Se o modelo de liderança para o serviço oferece o elemento ouvir como ferramenta indispensável para as relações entre os membros, encontra-se aí uma solução para combater a comunicação pobre, a falta de expressão emocional e racional, a desmotivação e o isolamento. Ora, então, existe um antídoto capaz de melhorar muitos aspectos importantes da vida, além de sugerir uma ação terapêutica. É possível que, ao se entrar em contato com a liderança de serviço, que dá destaque ao relacionamento humano, a probabilidade seja de evolução interna e melhoria do fluxo da comunicação e aumento da motivação e auto-estima.

Outro ponto relevante da liderança para o serviço é o fato de ela estar embasada em valores internos da pessoa. As crenças nesses valores dão estrutura e suporte em vários momentos da vida. Valores internos precisam estar definidos, em virtude da solidez que são capazes de gerar, além de servir de exemplo para os outros nas relações de liderança. A importância desses valores seja na ordem pessoal, seja na do grupo, demanda a formação clara, a servir de guia nos bons e maus tempos.

Covey (1996), prevê que ao líder do futuro cabe o desenvolvimento de uma cultura e sistema de valores baseados em princípios para aprender e crescer, com coragem e humildade.

A convicção dos valores internos e o conhecimento acerca da profundidade das relações humanas se aliam à personalidade de um grande perfil procurado veementemente na comunidade: o líder-servo sensível. Para uma compreensão mais abrangente, é preciso passar da esfera pessoal à comunitária, procurando descrever os valores internos da organização, que darão suporte aos colaboradores em seus vários momentos de trabalho.

O líder-servo desenvolve caminhos pelos quais devem transitar mudanças. Elas tornam possível por força de luta e persistência, a transformação de organizações com modelos limitadores em novos locais. Ambientes que estimulam a formação de valores, a criatividade e a comunicação. Estes elementos cruciais, presentes no ser humano, fazem convergir a energia disponível para o foco da produtividade. Entretanto, há uma conexão a ser despertada para que ocorram as mudanças fundamentais aqui expostas. Torna-se imprescindível tomar conhecimento acerca da aprendizagem. Instrumento essencial para que as mudanças encontrem fluxo dentro das pessoas. 

Aprendizagem como instrumento de mudanças 

Na liderança para o serviço encontramos uma situação de aprendizagem que é coerente com o servir, demonstrada na forma como o conhecimento é adquirido por todas as pessoas, inclusive o líder. Este deixa de ter a postura de quem detém o conhecimento e passa a aprender também com os seus seguidores. A humildade do líder-servo é parte de um processo natural de troca de experiências conquistadas e divididas constantemente. A educação ocorre em diversos momentos e em vários lugares; abertos ou fechados.

Conforme Fleury (1995), aprender em todos os níveis numa organização vem ganhando força à medida que se percebe que a liderança não deve existir num pedestal de conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Neste contexto, o líder-servo acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um aprendizado contínuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes. Para acompanhar as mudanças constantes é preciso existir um nível flexível e habitual de aprendizagem.

Na visão de Senge (1990), organizações de aprendizagem formam pessoas que desenvolvem a sua maestria pessoal em conjunto com a realidade e que aprendem a expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. Programas de gestão de mudanças devem ser desenvolvidos com os colaboradores, propiciando a adesão e o comprometimento de cada um através da consciência que vai sendo adquirida.  Os colaboradores precisam tomar conhecimento das mudanças, e participar dos planos de adaptação, além de entender os aspectos positivos e negativos.

Preocupações das organizações com as respostas que devem dar quando se deparam com as mudanças são importantes, mas, ainda mais relevante é criar situações de aprendizagem, gerando nas pessoas e grupos, sistemas eficientes de conduzir as suas próprias mudanças (Schon, 1971).

É preciso, então, compreender os processos de aprendizagem. Esta ferramenta que proporciona os meios de se atingir o conhecimento e a capacidade em perceber como se constrói o saber. Em cada pessoa o processo de aprendizagem se dá de uma forma. De acordo com o desenvolvimento que cada ser humano foi se utilizando para a construção de seu mundo interno.

O líder-servo preocupa-se com a relação ensino-aprendizagem. Ele sabe que também aprende. Seu modelo de educação estimula aprendizagem constantemente. É possível gerar mudanças na forma de se construir o conhecimento, levando as pessoas a uma reestruturação de seu modelo psíquico. Para que as mudanças encontrem terreno fértil nas mentes humanas é necessário que, antes, ocorram mudanças nos próprios modelos de se pensar. Isto gera autonomia e maior poder de reflexão nas pessoas. Esta independência, quando está a serviço do grupo, aumenta a consciência sobre cada mudança e trabalha em prol de sua avaliação, execução ou, até, se for o caso, impugnação. Cria-se o hábito de mudar. Esta característica de mudanças é percebida como um bem que visa transformações constantes e necessárias.  As pessoas mudam e o mercado também, em velocidades multiplicativas. A mente humana precisa de adaptações permanentes e a autonomia gerada pela aprendizagem torna viável esta demanda.

O colaborador precisa estar bem mais próximo dos acontecimentos e das informações de mercado, da própria organização e de si mesmo, principalmente. A sua participação aumenta largamente quando há entendimento acerca de como ele está situado nas relações humanas, na conexão organizacional e, sobretudo, como isso interfere na sua vida. Fazer parte de um conjunto como peça isolada limita e reduz o uso de potencial a favor do grupo e de seus resultados. Entretanto, ver-se no todo e compreender os elos existentes motiva. Estimula a continuar aprendendo e a transformar situações em chances de melhora e de evolução. 

Conclusão 

A liderança com foco no servir abre ricas oportunidades de desenvolvimento ao homem como ser relacional, que interage com pessoas e coisas. Conforme se avança neste tipo de relação humana vai-se compreendendo tudo melhor. Assim, podemos nos desenvolver, visto estarmos disponíveis para nós mesmos e para o outro. As possibilidades de aumentar o fluxo de nossas comunicações são estimulantes. Podemos nos expressar melhor, viabilizando conteúdos oriundos de nossas emoções, além de idéias, que encontram ouvidos atentos. A motivação e a auto-estima ganham terreno, tendo em vista o espaço que ampliamos a cada nova expressão. Vale lembrar que este exercício requer consciência, que a seu turno, gera crescimento e maturidade.

Maturidade é palavra-chave neste modelo de líder-servo, lembrando das dificuldades pelas quais passarão aqueles que tomarem este caminho do desenvolvimento. Na tentativa de implantar a liderança para o serviço na organização, alguns choques ocorrerão, em virtude da resistência por parte daqueles que desconhecem outra forma de chefiar as pessoas. Não é fácil introduzir um modelo de liderar pessoas, onde elas estão acostumadas a apenas obedecer. Requer muita habilidade e força criativa.

Na relação ensino-aprendizagem a dinâmica é solidária e colaborativa. Constitui-se num instrumento que nos habilita a reflexões e adaptação ao novo. As mudanças apresentam-se constantemente em nossas vidas em velocidade que se multiplica. Portanto, é pela relação ensino-aprendizagem solidária e colaborativa que podemos assimilar tantas transformações. O líder-servo que compreende essa relação ensino-aprendizagem em seu grupo é capaz de facilitar a comunicação e a compreensão de cada passo de uma mudança ou dos assuntos continentes.

Todo o desenvolvimento vislumbrado neste contexto de liderança para o serviço é motivador ao trabalho que lhe é pertinente. Todavia, apesar da vontade e dos esforços, é possível que diversas situações venham a ocorrer, tais como tentativas de obstrução, morosidade além do planejado, pressão de todos os escalões da organização e até demissões, voluntárias ou não. Mas, se trabalharmos com paixão e conhecimento, mantendo os nossos valores nesta batalha, alcançaremos um alto lugar no desenvolvimento pessoal, além de estender tal benefício a quem dele se aproprie. Vale a pena tamanha evolução como resultado, diante de um confronto com boas proporções.

Um aliado na implantação da liderança para o serviço é a força e respaldo que tem o desdobramento de nossas competências, através de estudos constantes, reflexões e a prática firme. Não apenas de conceitos fundamentados, mas do reconhecimento gradativo de uma revolução interna que vai se processando e que nos leva a um estado diferente de conviver com o outro. Valores internos como a ética e o respeito humano dão sustentação no cotidiano e acabam por servir de exemplo, através dos pensamentos e atos do líder de serviço.  Isso faz com que troquemos o antigo modelo de mandar pelo atual e possível modo de participar pela fluência do servir os seguidores e ser seguido, aprendendo e ensinando.

O líder-servo surge oportunamente. Vivemos período de adaptações constantes. Percebemos a necessidade de enxergar holisticamente. Contudo, não conseguimos agir em prol desta evolução nas relações humanas. Através do serviço prestado pelo líder-servo é possível obter mais do ser humano que participa em grupo. As pessoas descobrem em si os valores que as motivam a serem criativas, singulares, comunicativas, reflexivas, participativas e aptas a desenvolver mudanças.

Neste modelo de liderança segue o líder-servo quem o quiser de verdade, dispondo internamente de suas capacidades, que poderão, legitimamente, aflorar e se desenvolver, uma vez que o conhecimento e a vontade se dão de dentro para fora. 

Referências Bibliográficas 

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*Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo, consultor, conferencista e escritor. É professor de Gestão de RH pela Faculdade de Administração de Limeira. É mestrando em Liderança pela Unisa Business School.

E-mail: selfpsicologia@mogi.com.br 

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