Monografias | El Kaizen y las exportacionesEl Kaizen y las exportacionesResumen: El proceso de globalización iniciado con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, que se aceleró en la década del ochenta y sobre todo en los noventa tiene como factores decisivos la reducción de las barreras comerciales y el consecuente auge del comercio mundial, la estandarización de bienes y servicios a escala mundial, la reducción del espacio geográfico producto de las grandes mejoras en las telecomunicaciones y los transportes, los cuales dieron lugar a una aceleración de su velocidad acompañada de importantes caídas de sus costos.(V) El
proceso de globalización iniciado con posterioridad a la Segunda Guerra
Mundial, que se aceleró en la década del ochenta y sobre todo en los noventa
tiene como factores decisivos la reducción de las barreras comerciales y el
consecuente auge del comercio mundial, la estandarización de bienes y servicios
a escala mundial, la reducción del espacio geográfico producto de las grandes
mejoras en las telecomunicaciones y los transportes, los cuales dieron lugar a
una aceleración de su velocidad acompañada de importantes caídas de sus
costos. A lo anterior debe agregarse una inclinación de las economías
mundiales hacia el libre mercado, con la consecuente reducción del papel del
Estado en las mismas. Y por último subrayar y resaltar el acontecimiento de la
Tercer Revolución Industrial con sus drásticos cambios en materia tecnológica,
organizativa, social, política y científica. En
este crecimiento de la globalización se destacan el continuo y gran incremento
del volumen del comercio mundial, acompañado por un ingente auge de las
transacciones en los mercados financieros internacionales, la transnacionalización
de las empresas y la internacionalización de las inversiones. Ninguna
empresa queda al margen de la globalización, aún las que no pretenden exportar
se ven sujetas en sus propios mercados a la competencia de productos importados.
Por tal motivo una empresa para continuar participando del mercado se ve
obligado a mejorar día a día en materia de calidad, costo y entrega de sus
productos o servicios. Muchas
empresas ya lo han entendido así y por ello han incorporado el Kaizen a la
gestión de sus procesos, el cual tiene como objetivo estratégico lograr el QCD
(calidad-coste-entrega) como forma de lograr el máximo en materia de
competitividad. Toda
empresa se ve obligada a seguir de cerca la marcha y acciones de la competencia,
estableciendo de manera constante nuevas marcas a ser superadas a los efectos de
conservar y ampliar su participación en el mercado. Lograr ello significa dar
cada día mayor valor a sus clientes y consumidores, siendo la mejor forma de
lograrlo mediante una calidad de primer nivel a precios altamente competitivos. La
creatividad aplicada, la innovación en productos, servicios y procesos, la
gestión de la productividad y la calidad, el incremento de la satisfacción al
cliente y la reducción sistemática de los costes es fundamental a la hora de
convertirse en una empresa de excelencia, y mucho más aún si lo que pretende
es participar activamente en el mercado mundial por medio de sus exportaciones.
Es justamente a partir de conceptos como la excelencia y la manufactura de clase
mundial, como pretende abrirse los ojos de aquellos empresarios aún anclados a
los procesos productivos y mentales del pasado. De un pasado que cada vez queda
más atrás y a mayor velocidad. La
única forma de que una empresa logre sobrevivir y poder competir a nivel
internacional es mejorando de manera continua su calidad, productividad, costos,
diseños, servicios, tiempos de entrega y niveles de satisfacción. La
competencia es cada día mayor y más aguerrida. Nuevos países se suman
continuamente a los mercados mundiales aprovechando sus fortalezas y ventajas
competitivas para lograr explotar las oportunidades generadas, o mejor aún
tratan proactivamente de generar ellos mismos sus propias oportunidades. En ello
está sin lugar a dudas el punto de inflexión que determinará para las próximas
décadas quienes, tanto a nivel de naciones como de empresas dominarán y crecerán
en el mercado mundial, y cuales serán los cada día menos competitivos y más
dependientes. Los
países y empresas con mejores estrategias, y con valores claros y profundos en
cuanto a la productividad, la calidad y la conservación de los recursos serán
aquellos que tendrán una mejor posición de alta competitividad para dominar a
escala mundial. En el mundo actual y por venir no se acepta ni aceptará la
falta de productividad, o sea la incapacidad de generar valor agregado de manera
confiable y consistente. Querer
vender al mundo implica el duro y complejo trabajo de conocer los gustos de los
consumidores de cada región, implica tener estrategias rápidas y flexibles que
se adecuen de manera constantes a los vaivenes de los tipos de cambio y las
variaciones en el precio de las materias primas y energía. Exportar
es estar dispuesto a luchar todos los días palmo a palmo por una cuota de
mercado. Significa mejorar de manera continua la calidad, el coste, la
satisfacción, y los tiempos de entrega, de nuestros productos y servicios. Ello
implica mejorar de manera constante y sistemática los productos, servicios y
procesos de la organización. Esa
mejora continua se asienta en primer lugar y por sobre todas las cosas en la
mejora ininterrumpida de los obreros y directivos de la compañía, mediante la
capacitación, el entrenamiento y la experiencia. Es justamente ésta última la
que permite acelerar las curvas de “aprendizaje” y “experiencia” que
permiten a la empresa generar más productos en menor tiempo, a un más bajo
coste, con menores niveles de desperdicios y, menores índices de fallas. La
exportación requiere de planificación, programación, investigación de
mercados, control y reducción de costos, investigación y desarrollo, logística,
y procesos productivos acordes a los segmentos que se quiere satisfacer. Lograr
un posicionamiento como oferente de primer nivel requiere de un compromiso con
la máxima calidad, pues los malos productos y servicios posicionarán a la
empresa pero como proveedora de baja calidad, generadora de productos de escaso
valor. Pensemos en los paraguas que duran una semana o en las pilas que duran
tres horas. Alguien querrá volver a comprar estas marcas? Algunas
empresas tienen una estrategia de generar un producto de marca “A” que dure
10 días, posteriormente al incrementar su experiencia producen otro de marca
“B” que dura 15 y así sucesivamente van cambiando las marcas hasta generar
un producto de nivel. Toda empresa de primera línea
que se precie de tal, sólo puede progresar en los mercados mundiales ofreciendo
productos de primer nivel a un precio razonable de manera tal de elevar para el
cliente el valor del producto por este adquirido. Es
en la ética del trabajo como cada país construye día tras día la confianza
que el resto del mundo deposita en sus productos. Así cuando se habla de
productos alemanes, suizos o japoneses los consumidores son claramente
conscientes de la calidad de los mismos, y por lo tanto de lo que están
dispuestos a abonar por ellos. De
igual forma las empresas construyen todos los días la fama de sus marcas,
poniendo lo mejor de sí en cuanto a diseño de productos y procesos de
fabricación, preocupándose además por generar en el cliente o consumidor los
mayores niveles de satisfacción. Competir
implica hacer uso del kaizen como sistema de mejora continua destinado ello a
generar productos de la más alta calidad al menor coste posible. Así la relación
entre calidad y precio permitirá a la empresa desplazar a competidores y
hacerse de una mayor cuota de mercado.
CALIDAD
-------------- = VALOR
PRECIO Existen
para las empresas cinco enfoques estratégicos. El primero de ellos
consiste en ofrecer productos de baja calidad relativa a precios relativos
bajos, con lo cual se ofrece al mercado productos de valor económico.
Una segunda posibilidad está dada por el ofrecimiento de productos de baja
calidad y un alto precio relativo, en este caso se está generando y ofreciendo
productos de escaso valor. Una calidad media a precios medios implica
optar por ofrecer a los consumidores productos de valor promedio.
Producir bienes de una alta calidad a un alto precio significa ofrecer un valor
alto al mercado. Y, la última opción, consistente en ofrecer productos de
alta calidad a un bajo precio implica la entrega al público de un valor
sobresaliente. Ofrecer
productos de mayor calidad que los de la competencia y a un mismo o menor precio
resulta una fórmula imbatible para el éxito en los mercados. Para el Kaizen la
calidad significa que un producto es “tan bueno que el cliente jamás pensaría
en comprar otra marca”. La
cuestión es como llegar a lograrlo. Aumentar la calidad y al mismo tiempo
generarlo a un bajo coste se consideraba hasta hace no mucho algo poco
plausible, sin embargo Deming ya había establecido la relación por la cual un
incremento en la calidad generaba menores costes, producto ello de menores
desperdicios, menos tiempos de reprocesamiento, menos horas de trabajo
innecesarias y materiales despilfarrados. Los primeros en tomar sus ideas fueron
los industriales japoneses, quienes de tal forma invadieron el mercado automovilístico
americano con productos de mejor calidad y a un precio mucho menor. Otro ejemplo
claro fue cuando Xerox descubrió que Canon vendía fotocopiadoras a un precio
casi igual al que le costaba a ellos producir máquinas semejantes. A
partir de allí una serie de numerosos instrumentos y métodos de trabajo se han
puesto en práctica para poder enfrentar más eficazmente a los competidores. En
lo atinente a la calidad propiamente dicha la implementación del sistema de
Gestión de Calidad Total sumada a la aplicación del sistema de medición y
mejora Seis Sigma posibilitó a la empresas por un lado reducir los niveles de
fallos a niveles de 3,4 defectos por millón de oportunidades acompañado ello
de reducciones en los costes equivalentes a un 20 o 25 por ciento de los valores
facturados. Un claro ejemplo de ello lo constituye el impresionante avance en
calidad logrado por la empresa norteamericana Control Data Corp. (CDC) en su
planta de unidades de disco en Minnesota. En 1985, sólo el coste de los
desperdicios de las operaciones de unidades de disco de CDC, llegaba a tres
millones de dólares al año, equivalente ello al 37% del presupuesto de
manufactura de la planta. Se emprendió un esfuerzo para mejorar la calidad
total, y en menos de dos años el 95% de las unidades de disco que producía CDC
estaban libres de defectos y no requerían reprocesamiento. Esto ha ayudado a
CDC a hacer frente a la erosión del mercado ante sus competidores japoneses. Claro
está por lo antes mencionado que la Gestión de Calidad Total no sólo redunda
en menores niveles de fallas y errores y, por lo tanto mayor satisfacción al
cliente, sino también en importantes reducciones de costes. Otra
herramienta de fundamental importancia está dada por el Análisis de Valor de
las Actividades, destinada a evaluar el valor agregado de las distintas
actividades a los efectos de su eliminación o reducción con el fin de reducir
costes, flexibilizar y agilizar los procesos y mejorar los servicios a los
consumidores. Existe en todo proceso actividades de almacenaje, transporte,
inspección / evaluación y procesamiento. El objetivo es hacer lo más
eficiente las labores de procesamiento, las cuales son las auténticas
generadoras de valor agregado para el cliente final, en tanto que las demás
actividades deben eliminarse o reducirse al nivel mínimo pues no generan valor
para el cliente final. Además
deben diferenciarse las actividades que forman parte de la cadena de generación
de valor, de aquellas otras que constituyen actividades de apoyo. Al igual que
en el párrafo anterior, deben concentrarse los esfuerzos en mejorar las
actividades involucradas en la generación de valor, eliminando o reduciendo los
recursos destinados a las actividades de apoyo. Debe si tenerse especial cuidado
con las actividades de Investigación y Desarrollo que por su naturaleza
constituyen un generador de valor estratégico, y que por tal motivo requieren
de un análisis particular. Nada
hay mejor para la aplicación práctica de las anteriores cuestiones que el análisis
paretiano, por medio del cual pueden detectarse las actividades generadoras de
la mayor parte del valor agregado (un veinte por ciento de la actividades
generan el ochenta por ciento del valor, en tanto que el restante ochenta por
ciento de actividades sólo generan un valor agregado del veinte por ciento). El
distinguir los pocos vitales de los muchos triviales es esencial a la hora de
eliminar aquellas actividades que carecen de objetivos o razón de ser, o de
aquellas que siendo necesarias son desarrolladas de manera improductiva. Reducir
costos es hacer factible la posibilidad de ofrecer productos a un menor precio,
lo cual permite una alta competitividad, máxime cuando ello va acompañado de
un alto nivel de calidad. Un
programa efectivo de Calidad Total debe contemplar seis conceptos fundamentales
que son: 1) la mejora continua, 2) participación de los trabajadores, 3) punto
de referencia, 4) just in time, 5) técnicas de Taguchi y 6) conocimiento y
aplicación de las herramientas de gestión. Un
programa de Gestión de Calidad Total requiere de un proceso
ininterrumpido de mejora que incluya personas, equipos, proveedores,
materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos
de una operación son susceptibles de mejora. El objetivo final es la perfección
absoluta. En japonés se designa como kaizen e implica el camino
incesante de mejora continua mediante el establecimiento y consecución de
objetivos más elevados. El kaizen implica la identificación de problemas y el
alistamiento de los empleados de toda la organización para contribuir a la
eliminación de los mismos. La clave es convertir a la mejora continua en
parte del trabajo diario de todos los empleados. La participación y
potenciación de los empleados significa involucrarlos en todos los
pasos del proceso de producción. Las publicaciones de negocios indican que
aproximadamente el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los
materiales y los procesos, no con las acciones de los trabajadores. Por lo
tanto, la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad
deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los
que conocen los puntos débiles del sistema, siendo ellos los trabajadores. De
acuerdo a investigaciones, los programas de calidad que delegan la
responsabilidad de calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de
posibilidades de lograr el éxito que aquellos que se basan en las directivas
que emanan de los altos mandos. Una forma de lograr una
participación activa de parte del personal es a través de los Círculos de
Calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para
solucionar problemas relacionados con el trabajo. Los miembros reciben formación
sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico
de procesos. El punto de referencia
(denominado benchmarking) es otro elemento del programa de Gestión de
Calidad, lo cual supone seleccionar un estándar probado que represente el mejor
de todos los resultados obtenidos en productos, servicios, costes y prácticas
muy similares a las propias. Se trata de fijar un objetivo al que dirigirse y,
después, establecer su estándar o punto de referencia con respecto al cual
comparar los rendimientos de la empresa. La filosofía que respalda
el concepto de “just in time” (JIT) es la de una mejora
continua y un aumento de la capacidad de resolución de los problemas. Los
sistemas JIT están concebidos para elaborar o suministrar los productos según
se necesiten. Dicho sistema perfeccionado por los japoneses es cada vez más común
entre las compañías manufactureras estadounidenses como parte del control de
la calidad total. El sistema JIT se basa en la idea de que materias primas,
partes y componentes deben incorporarse al proceso de producción justo en el
momento en que es necesario su uso a fin de que las empresas no deban mantener
grandes inventarios. Bajos niveles de inventario permiten reducir costos de
financiamiento y almacenamiento. Sin embargo, el uso del JIT implica que las
partes deben tener pocos defectos y llegar a tiempo para ser utilizadas. El JIT es una filosofía con
cuatro pilares principales, consistentes en: (1) Atacar los problemas
fundamentales, en vez de dar respuesta sólo a los síntomas. (2) Eliminar
despilfarros. Ello abarca una amplia variedad de actividades, pero todas están
relacionadas con la erradicación de las actividades que no añaden valor al
producto. (3) Buscar la simplicidad. Los enfoque tradicionales para la
gestión de la producción han intentado normalmente sobreponer algún tipo de
control complejo a operaciones complejas, estando condenado ello al fracaso o a
la obtención de resultados marginales. El JIT en cambio intenta simplificar el
funcionamiento de la empresa, de manera tal de poder llegar a utilizar programas
de control simples para controlar un sistema simplificado. (4) Establecer
sistemas para identificar problemas. Para poder eliminar los problemas
fundamentales, éstos deben ser convenientemente identificados. El JIT hace uso
de sistemas de arrastre / Kanban y del Control Estadístico de Procesos para
hacerlo factible. Taguchi ha presentado tres
conceptos destinados no sólo a mejorar la calidad de los productos, sino también
la de su procesamiento, siendo éstos: la solidez de calidad, la función
de pérdida de calidad y la calidad orientada al objetivo.
Los productos con solidez de calidad son aquellos que pueden elaborarse
de manera uniforme y continuada en condiciones de entorno y de fabricación
adversas. En cuanto a la función de pérdida de calidad, la misma contribuye a
identificar todos los costes relacionados con una baja calidad, mostrando cómo
éstos aumentan a medida que el producto deja de ser exactamente lo que el
consumidor quiere. En la calidad orientada al objetivo se intenta
mantener el producto en el marco de la especificación deseada, fabricando más
y mejores unidades, cercanas al objetivo establecido. La calidad orientada al
objetivo constituye una filosofía de mejora continua para situar el producto
exactamente en el ámbito del objetivo. Por último debemos hacer
mención a las herramientas de gestión denominadas clásicas, las
cuales resultan de gran utilidad tanto a la hora de analizar las causas de los
problemas, como de encontrar y/o desarrollar su posterior solución. Entre las
siete herramientas denominadas clásicas tenemos: las hojas de control,
los diagramas de dispersión, el diagrama de causa-efecto (diagrama de
Ishikawa), análisis estratificado, gráfico de Pareto, histograma y gráfica de
control estadístico de proceso. Los ejecutivos que han
adoptado la filosofía de cero defectos afirman que los costos de producción a
largo plazo se reducen a medida que se reducen los defectos. La Gestión de
Calidad Total posee tres dimensiones: 1.
Determinación del porcentaje de producción que recorre todo el proceso
de producción sin retrabajo. Muchas empresas ni siquiera realizan un
seguimiento de esta estadística, la que sin embargo es crucial para las
empresas japonesas y coreanas, muchas de las cuales se han empeñado en la
eliminación de los defectos en su totalidad. 2.
Determinación del impacto de un incremento en la calidad y un decremento
en los defectos sobre los costos de manufactura. 3.
Consideración en las decisiones de compra de bienes de capital de la
reducción de costes de manufactura por efecto del nuevo equipo y, de la
consecuente elevación de la calidad y disminución de los defectos. Modelo tradicional Costos
de manufactura Defectos Reparaciones Modelo de cero Costos
de manufactura defectos Un poco de
historia y ventajas del “Just in Time” En 1975, la empresa japonesa
Yanmar Diesel estaba en apuros. La economía japonesa sufría la peor recesión
desde antes del principio de la guerra de Corea. La demanda de motores diesel de
Yanmar y de equipos agrícolas estaba gravemente deprimida, al igual que los
beneficios. El futuro de la compañía era incierto. La gerencia de Yanmar buscó
inspiración en Toyota Motor Company pues ésta obtenía beneficios. La gerencia
de Toyota atribuyó a la eficacia de su sistema de producción única el que
fuera posible capear la recesión. Yanmar comenzó un programa de choque para
convertirse al sistema de producción de Toyota. (El sistema de producción
Toyota nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar automóviles
de muchas clases diferentes en pequeños volúmenes con el mismo proceso. En los
años cincuenta Toyota buscaba un sistema de producir mayores variedades de
automóviles sin ser ahogada por el aumento de costes). Los resultados fueron
asombrosos. La productividad laboral total de la fábrica casi se dobló de 1976
a 1981. Los costes de la mayoría de productos descendieron y, para algunas
piezas, los costes fueron reducidos del 44 al 72 por ciento de lo que eran en
1976. Los stocks en curso fueron reducidos del 66 al 80 por ciento. Éstas son mejoras notables
para una empresa que antes de la recesión ya se consideraba bien administrada.
La teoría convencional de la economía de la fabricación competitiva sugiere
que para que Yanmar haya conseguido mejoras de estas magnitudes, el volumen de
producción tendría que haber sido incrementado en más de tres veces, o la
variedad de su línea de productos reducida a un 75 por ciento a base de
concentrar sus fábricas. Pero Yanmar no había hecho
ninguna de las dos cosas. El volumen aumentó, pero no llegó a triplicarse.
Todavía más sorprendente es que Yanmar no redujo considerablemente el número
de productos que producía. En lugar de ello, el número de los diferentes
motores fabricados en su planta principal se incrementó de cerca de 250 en 1976
a más de 900 en 1981, un aumento de casi cuatro veces. Yanmar pudo reforzar su
ventaja competitiva de modo significativo sin invertir en instalaciones de mayor
volumen y sin concentrar enormemente sus fábricas. El sistema de producción
adoptado por Yanmar tiene muchos nombres, entre ellos sistema de producción
Toyota, pero es también conocido como sistema de producción “Just in Time”
o sistema kanban. El sistema
“Just in Time” se está convirtiendo en un tópico popular creciente entre
los hombres de negocios europeos y norteamericanos. Como sistema de reducción
de stocks, el JIT ofrece una gran reducción de inversiones en los stocks. A
causa de su atractivo, muchas empresas occidentales están implantando el JIT. Considerar el JIT
simplemente como un sistema de reducción de stocks constituye una grave
subestimación de su importancia. El sistema JIT cambia la economía fundamental
de la fabricación, y, como resultado de ello está revolucionando las bases
mismas de la competitividad en muchas industrias. Las empresas japonesas que lo
han adoptado, manteniendo iguales los demás datos o condiciones, pueden
fabricar un producto con solamente tres personas, cuando los competidores
estadounidenses o europeos que no adoptaron dicho sistema necesitan cuatro o
cinco para la misma tarea, y en el caso de las latinoamericanas llega a seis o
siete. Si los competidores japoneses producen volúmenes más grandes o líneas
de productos más limitadas, sus ventajas de productividad pueden son incluyo
mayores. El sistema JIT es la clave
para aliviar la tensión, siempre presente, entre los deseos del área de
marketing y aquellos del área de producción. El área de marketing busca
siempre una mayor variedad en la línea de productos para alcanzar el
crecimiento y márgenes más altos. En tanto que producción se resiste a
incrementar la variedad a causa de la complejidad que de ello resulta, generando
disminución de las longitudes de series, aumentos de los stocks y elevación de
los costes. El sistema “Just in Time” contribuye a reducir el
impacto de la diversidad de la línea de productos sobre los costes de
producción, capacitando de esta manera al área de marketing para obtener los
productos necesarios con un coste incrementado bajo. Las implicaciones
competitivas del aumento de la variedad a bajo coste pueden ser enormes. Sólo
debe tenerse en su debida consideración que este sistema no sólo fue inventado
y aplicado por las empresas japonesas, sino que las empresas coreanas,
taiwanesas y también chinas han incorporado ésta poderosa metodología de
trabajo. En tanto que en occidente sólo las grandes empresas han procedido a su
implementación. Costes : Control –
Mediciones – Objetivos Tanto se trate de los costes
globales de la empresa, como de los costes de producción o de comercialización,
éstos deben ser reducidos en función del ingreso.
COSTES
--------------- = Costes
por cada unidad monetaria de ingresos
INGRESOS Tenemos como objetivo
disminuir el coste necesario para producir cada unidad monetaria de ingresos
(ventas), de tal forma queda claro que para lograr tal objetivo deben eliminarse
las actividades y procesos que no agregan valor agregado al producto, volviendo
al mismo tiempo más productivo el uso de los recursos. Hasta acá el objetivo,
ahora es necesario hacer hincapié en la necesidad de proceder tanto a la
mediciones y controles periódicos a los efectos del monitoreo permanente,
logrando así evitar desviaciones a los objetivos, y en caso de producirse hacer
uso de los mecanismos y métodos necesarios para la identificación de las
causas y la posterior corrección de la causa raíz (y no meramente de los síntomas). Un segundo aspecto a tener
en cuenta es la determinación del Coste Objetivo, considerado éste como
el precio de mercado a nivel internacional menos el margen de ganancia. Llegado
a éste coste objetivo se debe proceder a diseñar y rediseñar los productos y
procesos productivos de forma tal de hacer factible dicho coste. Para una mejor
determinación y control de su evolución, como así también predicción, deberá
seguirse muy de cerca la evolución de los Tipos de Cambios Reales (TCR), Tipos
de Cambios, y precios de las principales materias primas. En función de tales
tipos de cambios y precios de las materias primas deben fijarse tanto el coste
objetivo presente como futuro, de modo tal de llevar a cabo los ajustes
pertinentes que hagan factibles la comercialización nacional e internacional de
los productos. De observarse grandes cambios sería necesario encarar un
reingeniería de los procesos de manera tal de producir los efectos deseados en
el menor plazo posible, evitando de tal forma la pérdida de participación en
el mercado. Un factor a tener en su
debida consideración es la evolución de los productos y procesos en las
respectivas curvas de experiencia y aprendizaje. Los estudios al respecto han
demostrado que por lo general una compañía es capaz de reducir sus costes en
20 a 30 por ciento cada vez que duplica su producción, fenómeno que se conoce
como curva de experiencia. Por ejemplo, con una reducción de costos de 20 por
ciento y un costo inicial de 100 dólares por unidad, la segunda unidad
producida costará 80 dólares, la cuarta 64 y así sucesivamente. Dicha reducción
es consecuencia de varios factores: la cobertura de costos fijos de una mayor
producción, el incremento de la eficiencia a causa de la experiencia obtenida
de la producción de grandes cantidades de unidades y la realización de compras
de gran volumen de materiales y transportes. Es obvio, entonces, que el líder
del mercado puede acumular ventajas de costos sobre sus competidores. Uno de los
medios a través de los cuales una empresa puede incrementar su producción es
la definición de su mercado en términos globales más que internos. Muchas
empresas que no son líderes en sus mercados internos pueden buscar activamente
la realización de ventas de exportación a fin de contrarrestar la ventaja de
volumen de las líderes. Matsushita y Toyota, son los líderes del mercado de
sus respectivas industrias en Japón; sin embargo, Sony y Sanyo como seguidores
de Matsushita, y Nissan y Honda como seguidores de Toyota son más activas en
los mercados de exportación. La última consideración de
importancia está dada por el seguimiento del Ciclo de Vida de cada Producto
correspondiente a cada mercado, adaptando para cada uno de ellos la respectiva
estrategia en materia de marketing de acuerdo a la etapa por la cual este
transitando. El kaizen ayuda en estos casos a generar de manera constante nuevas
condiciones favorables mediante la mejora continua de los productos o servicios. ISO 9000 El propósito de ISO 9000 es
promover la idea de la calidad en todos los niveles de una organización. Este
conjunto de normas es parte importante de las operaciones empresariales en toda
Europa y ha sido adoptado en más de setenta países del mundo. En esencia, la ISO 9000
impone a las compañías la obligación de documentar la manera en la que sus
trabajadores desempeñan cada función con influencia en la calidad y de
instituir mecanismos para garantizar que sigan la rutina documentada. La
certificación ISO 9000 implica la realización de un complejo análisis de los
sistemas y procedimientos administrativos, no sólo la aplicación de una norma
de control de calidad. En lugar de juzgar la calidad de un producto en
particular, ISO 9000 evalúa la administración del proceso de manufactura. Los
procedimientos deben aplicarse en veinte rubros, los cuales van desde las
compras y el diseño hasta la capacitación. Aunque la certificación ISO se ha
convertido en una consideración importante para las empresas interesadas en
realizar negocios con la Unión Europea, no es la solución a todos los
problemas de calidad. La norma ISO 9001 es la
norma más completa y detallada de la serie de normas ISO. Aplicándose ésta
cuando la unidad de negocios debe demostrar que cumple requerimientos específicos
de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. Cuestiones fundamentales
a la hora de exportar Hay unas cuantas fases que
la empresa debe cubrir a los efectos de aumentar la probabilidad de éxito a la
hora de desarrollar las exportaciones, las cuales pueden resumirse de la
siguiente manera: 1.
Comprometerse. Tomar la exportación como parte de un negocio creciente,
como asunto de toda la empresa. Investigar concienzudamente antes de empezar y
mostrar el mismo compromiso a partir de ese momento. 2.
Conseguir confianza en sí mismo. No empezar demasiado pronto, de manera
arriesgada. Empezar cuando se confíe en conseguir el éxito. 3.
No esperar un beneficio rápido. La exportación no debe enfocarse como
un juego de azar con la tesorería sobrante; la empresa debe perseguir
beneficios a mediano y largo plazo. 4.
Planifique a largo plazo, puesto que conseguir éxito es tarea de varios
años. 5.
La necesidad de pedir consejos a distintos asesores y organizaciones al
inicial las exportaciones. 6.
Aprender de la experiencia. En el proceso de exportaciones pueden
presentarse problemas, y se cometerán errores. Por lo tanto deberá hacerse un
esfuerzo por conseguir que la empresa adquiera experiencia en todo el proceso de
la exportación. 7.
Respete a su cliente. Estúdiele a él y sus necesidades. 8.
Comuníquese con rapidez. La velocidad de reacción es vital. Gerencia
Estratégica de Costos – John Shank y Vigía Govindarajan – Editorial Norma
– 1995 Globalización
– George Yip – Editorial Norma – 1996 La
nueva competencia. El mercadeo al estilo japonés – Philip Kotler, Liam Fahey
y S. Jatusripitak – Editorial Norma – 1985 Kaisha.
La corporación japonesa – James Abegglen y George Stalk Jr. – Plaza &
Janes – 1986 La
guerra del siglo XXI – Lester Thurow – Vergara Editores – 1992 El
trabajo de las naciones – Robert Reich – Vergara Editores – 1993 Cómo
reducir costes en la empresa – Allyn Freeman – Gestión 2000 – 2004 Reducción
de costos. Análisis crítico – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2004 Gestión
de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2004 Control
y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos – Mauricio
Lefcovich – www.monografias.com -
2004 Kaizen
– Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2004 Kaizen.
Detección – Prevención y Eliminación de Desperdicios – Mauricio Lefcovich
– www.ilustrados.com - 2004 La
producción con filosofía japonesa – Víctor Ego Ducrot – Diario La Nación
/ Argentina – 25/05/97 Penetración
y desarrollo de los mercados internacionales. Estrategias y gestión. – Young
/ Hamill / Wheeler / Davies – Editorial Plaza & Janes - 1989 AUTOR
Mauricio León Lefcovich E-mail
mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EEpuVFZVVAOJCHRmFT Publicado Friday 31 de December de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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