Monografias | Cambio e Innovacion

Frase: “El cambio es la única cosa inmutable”.
Arthur Schopenhauer

Indice
0. Resumen 
1. Objetivos 
2. Introducción 
3. Cómo opera el rebelde del cambio
4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio? 
4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio 
5. El cambio planeado 
5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado? 
5.2 La creatividad organizacional 
5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones 
6. Un modelo del proceso de cambio 
6.1 Análisis del campo de fuerzas 
6.2 Fuentes de resistencia 
6.3 Cultura organizacional 
6.4 El iceberg organizacional 
6.5 Intereses individuales 
6.6 Percepciones de metas o estrategias 
7. El proceso de cambio 
8. Tipos de cambio planeado 
8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional 
9. El cambio no planeado 
9.1 Los estados de crisis 
9.2 La noción de catástrofe 
9.3 La situación de colapso 
10. Creatividad e innovación 
10.1 El manejo de la creatividad e innovación 
10.2 Creatividad individual 
10.3 Creatividad e innovación en la organización 
10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en las organizaciones 
10.5 Elementos presentes en la creatividad 
11 La innovación no lineal 
11.1 La innovación “no lineal” 
12. Conclusión 
12.1 Las organizaciones y el cambio 
13. Anexos 
13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman) 
13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria) 
13.2.1 La teoría E 
13.2.2 La teoría O 
13.2.3 Teorías comparadas 
13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía 
13.3 Liderar el cambio (por John Kotter) 
13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters) 
13.5 Una frase final ..... 
14. Bibliografía 
14.1 Artículos de revistas 
14.2 Libros 

O.- Resumen
Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovación, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los factores clave de éxito o fracaso de una organización.
Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socio-culturales, la variación constante de la tecnología, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc. Entre los facilitadores que un administrador deberá considerar, para obtener un cambio con éxito, están: el liderazgo, la capacitación, la calidad, la creatividad, la comunicación, la negociación, el enfoque sistémico, la proactividad, la visión estratégica, la información, el trabajo en equipo, la participación, etc.
Es así, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y permiten entender y realizar los cambios necesarios.
Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quién es el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la creatividad y la innovación en las organizaciones; el análisis del campo de fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado; las situaciones de crisis, catástrofe y colapso y la innovación no lineal.
Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la necesidad del cambio.
Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo.

Palabras clave:
· Cambio.
· Entornos.
· Rebelde del cambio.
· Resistencia al cambio.
· Cambio planeado.
· Creatividad.
· Innovación.
· Campo de fuerzas.
· Cultura organizacional.
· Cambio no planeado.
· Crisis.
· Catástrofe.
· Colapso.
· Innovación no lineal.
· Sistemas.
· Liderazgo.

1. Objetivos
El cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayoría de las organizaciones significa que no sólo el cambio está volviéndose más frecuente, sino que su naturaleza quizás sea cada vez más compleja, y que su impacto es, a menudo, más amplio.
Podemos decir que el cambio es la modificación continua y profunda de las “reglas de juego”.
En base a lo expuesto, se establecen los siguientes objetivos:
1) Describir las características actuales del cambio.
2) Demostrar cómo opera el “rebelde del cambio”.
3) Explicar por qué aparece la resistencia al cambio y cómo se la debe enfrentar.
4) Definir el cambio planeado, el desarrollo de su proceso y sus tipos existentes.
5) Presentar las diferentes formas de cambio no planeado.
6) Demostrar la importancia de la creatividad y de la innovación en el cambio.
7) Compartir las opiniones de destacados autores, sobre este tema.

2. Introducción
La web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenómeno exclusivo de Internet. Las tecnologías digitales y las inalámbricas, el proyecto del genoma humano, la teoría de la complejidad y el advenimiento de nuevas ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qué tiene que darse en las compañías, cómo ocurre, y lo más importante, quién lo provoca.

El poder se trasladó desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores y los inversores tienen a su disposición una amplia variedad de opciones, y pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes escasos de tiempo.

Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e impredecible. Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biológicos o en los avances tecnológicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su magnitud y dirección son imposibles de prever.

Hay más posibilidades de elección que nunca, más desafíos que nunca y más cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo.

En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.

La palabra “compañía” ya no alude a un conjunto fijo de activos y de empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido. Una compañía es un organismo vivo, que compite, colabora e interactúa en red con otras compañías. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la competencia de industrias enteras.

Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrán participar en la “nueva economía”. Las que no pueden modificar su visión del cambio tampoco podrán cambiar su manera de competir. Y contratar a “agentes del cambio” –esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en las grandes organizaciones– ya no es la manera adecuada de considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el “rebelde del cambio”.

3. Cómo opera el rebelde del cambio
El viejo agente del cambio podía ayudar a una compañía a hacer las cosas más rápido, más barato y mejor. Podía tratar de impulsarla hacia una mejora lineal en su performance: recortando costos, cuestionando malas prácticas, aplicando nueva tecnología a viejas tareas, modificando la configuración estructural, acercando la compañía a sus clientes. Pero la actitud mental frente al cambio –así como el proceso para llevarlo adelante– era limitada, mecánica, punto a punto.

El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones. Hacer “algo” más rápido, más barato y mejor ya no es su meta, porque ese “algo” –no importa lo que sea– cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o mercados específicos, y más en la aptitud organizacional. Toda la organización tiene que explorar tecnologías para futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para identificar tecnologías o mercados emergentes, y luego moverse como un relámpago.

En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la década de los ´90 las compañías se encontraron con un nuevo mandato: detengan la reducción de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean más disciplinadas en materia de crecimiento y concéntrense en la adaptación. Pero crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar a las compañías en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo.

En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramático, una explosión en la empresa. La misión del rebelde del cambio es transformar a una compañía de la “vieja línea” en una compañía “en línea”. Y durante ese proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco más amplio en el que actúa la compañía. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B (business to business).

En lugar de operar desde la cima de la organización, actúa desde el lugar en el que esté. Los viejos agentes del cambio dependían de las órdenes de los directivos de las empresas para encarar un programa de transformación. La rebeldía del cambio no está sujeta a jerarquías formales: depende de las grandes ideas y de visiones poderosas.

No hay manera de planificar el cambio como un “programa” formal. La tarea de los directivos es generar un ambiente en el que la rebeldía del cambio pueda prosperar.

4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio?
En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una reacción opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. ¿Cómo descubrirlos? Escuche lo que dicen.
1) Eso parece riesgoso.
2) Volvamos a las fuentes.
3) Antes no funcionó.
4) Estamos bien así.
5) No hay amenazas.
6) No hay presupuesto.
7) Habrá consecuencias imprevistas.
Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en permanente cambio. La tecnología está en permanente cambio.
No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio

5. El cambio planeado
5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado?
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección de la organización.
¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado?
Hay al menos tres razones:
1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización.
Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno.
2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de éxitos.
3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno.
Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas son víctimas de su propio éxito, ya que con el paso de los años han construido estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico. Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.
Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente creatividad e innovación.

5.2 La creatividad organizacional
La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características
individuales como:
· La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc.
· La tendencia a aceptar el desafío, a asumir riesgos.
· La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes).
· El estilo cognitivo que propende a “resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas”.
· La predisposición al trabajo en equipo.
Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:
· La falta de motivación laboral.
· La incompetencia.
· La rigidez de pensamiento.
· La dificultad de integración social.
· La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.
Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:
· El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos.
· La disponibilidad de medios.
· La existencia de buenos canales para la distribución de información.
· La centralidad de la “voz del cliente” (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la organización).
· El fomento del trabajo cooperativo.
· La incentivación del pensamiento creador.
· La descentralización.
· La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad.
· El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones
La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:
· Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas (repercuten en la tecnología).
· De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos).
· Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo, de forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonomía general de la organización).
· Programadas y no programadas o imprevistas.
· Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de término (tienen fin en si mismas).
· Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas.
· Impuestas (las fijan órganos externos a la organización).
En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a medida que la conjunción entre “recursos disponibles”, “competencia profesional” y “motivación para la creatividad” es apropiada:
 
6. Un modelo del proceso de cambio
Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios, es importante admitir que también existen otros factores que actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor, tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin.

6.1 Análisis del campo de fuerzas
Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en una dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción.
La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsoras activan sus propias fuerzas de restricción (enfoque sistémico).
El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del comportamiento y no una sola causa.
Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
 
6.2 Fuentes de resistencia
Las fuerzas restrictivas, que defienden una organización estable, son de especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado.
Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses individuales; las percepciones de metas o estrategias.

6.3 Cultura organizacional
Esta fuerza es tal vez, la más importante en la formación y mantenimiento de la identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales, tecnología, estructura, políticas y procedimientos. Debajo de la superficie se ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos.

6.4 El iceberg organizacional
 
6.5 Intereses individuales
Si bien los miembros de una organización se identifican con ella, su interés fundamental es para sí mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan un pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que amenace su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos temores, crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen.

6.6 Percepciones de metas o estrategias
Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de cualquier organización. A veces, el personal de la organización no entiende la necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma información que tiene la alta dirección.
 
En términos de la ventana de Johari cuando el resto de la organización no conoce la información que maneja la alta dirección, se dice que hay información oculta. Esto intensifica la fuerza de restricción en el sentido de percepción de metas o estrategias. Los miembros de la organización no comprenderán el por qué del cambio ya que carecen de la información que lo justifica.

7. El proceso de cambio
Los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguir un proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no están dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El segundo gran obstáculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
Para superar éstos obstáculos Lewin elaboró un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio. Este modelo básicamente requiere “descongelar” el patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo patrón y luego “recongelar” o arraigar la nueva conducta.


Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo o grupo la vea fácilmente y acepte.
Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiará a los individuos a través del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el desempeño.
Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la norma vigente.

8. Tipos de cambio planeado
Se puede cambiar una organización alterando:
· Su estructura (enfoque de cambio estructural).
· Su tecnología (enfoque de cambio tecnológico).
· La cultura (enfoque de cambio en las personas).
· Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades).
· Combinación de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques).

8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional
 
Como ejemplo típico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el “kaizen” o mejora continua.
Los cambios urgentes o por “shock”, incluyen frecuentemente la Reingeniería de Procesos.

9. El cambio no planeado
Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no predecibles.
Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organización.
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el comportamiento de ciertas variables críticas para la comunidad de la organización. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la acción de los mecanismos de regulación del propio sistema, sin afectar la continuidad del modo establecido de relaciones. Existen también otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organización no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aún cuando la perturbación como agente externo desaparezca. La reacción del conjunto, que en apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la exhibe o pone de manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se creían superados en la relación entre los roles organizacionales.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o también provocar una transformación estructural. Dicho estado, recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del sistema.
Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos finales que no cumplen con los estándares de calidad, etc.

9.1 Los estados de crisis
El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema.
El estado de crisis es una situación en la cual:
1) Existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadas en ciertos puntos de la organización.
2) Su existencia es conocida por los miembros de la organización, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.
3) Es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas más profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis.
4) La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se sitúa más allá de los límites de tolerancia.
5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores.
Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, pero no la manera en que sucederá. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentará.
Como característica común las crisis muestran una defección temporaria o debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones internas.
En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganización, siempre habrá un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones.
No son calificados como crisis los problemas de decisión instrumental, tácticos y técnicos, tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, o la falta de conocimientos e información.

9.2 La noción de catástrofe
Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la organización. Las situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestión en la catástrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovadoras. Las estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y también se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que existe la organización.
Conclusión: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización, rara vez a ella como un todo. Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organización toda, desde una perspectiva global.

9.3 La situación de colapso
En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reacción es determinante de la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de producción de la perturbación externa. Existen casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbación tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relación con el ciclo de reacción del sistema que éste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla.
Un ejemplo de esta situación lo constituyen las organizaciones productoras de equipos de computación en países menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los países industrializados y ello lleva a la desaparición de las empresas productoras locales, aún cuando éstas dispongan de protección arancelaria.
Frente a las catástrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve comprometida toda la organización; ningún área puede permanecer ajena a ellas. Frente a una catástrofe la organización enfrenta un punto de bifurcación. No hay una solución claramente preferible a las demás.

10. Creatividad e innovación
10.1 El manejo de la creatividad e innovación
Muchos escritores definen la creatividad como la generación de una nueva idea, e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicación.
La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovación tanto en el nivel individual como en la organización.

10.2 Creatividad individual
Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga y están más motivadas por problemas interesantes que por el premio material.

10.3 Creatividad e innovación en la organización
También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. 
El proceso creativo en la organización consta de tres pasos:
1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de información para los administradores, pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su área de especialidad. También las personas que se incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organización, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo.
2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.
3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción.

10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en las organizaciones
La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad.
Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las unidades de la organización.
Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la innovación.

10.5 Elementos presentes en la creatividad
Combinar
Reemplazar
Eliminar
Adaptar
Tormenta de ideas
Interrogar
Visión
Invertir
Disminuir
Analogías
Desplazar

11. La innovación no lineal
La “era del progreso” llegó a su madurez de la mano del desarrollo industrial. Cumplió sus promesas de avances científicos y materiales, pero se cobró su precio: guerras más crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo, inequitativa distribución de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la “era de la revolución”, que viene acompañada de un fenómeno inédito: el cambio abrupto y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces. Aprovecharlas exigirá modelos de negocios esencialmente innovadores. La batalla se librará entre la jerarquía de la experiencia y la fuerza de la imaginación.
Este escenario, planteará la lucha entre las compañías que se consideran “titulares” de sus mercados, y las recién llegadas con estrategias revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. ¿Qué bando creará la nueva riqueza?

11.1 La innovación “no lineal”
La señal de logro en la era industrial fue la noción de mejora continua. Y sigue siendo la religión de la mayoría de los managers. Su primera encarnación fue el “management científico” de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un proceso de negocios.

El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento son primos hermanos de la mejora continua. Tienen mucho más que ver con la meta de ser “el mejor” que con la de ser “diferente”. El logro decisivo de la era del progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogéneo, un “commodity”.

Sin embargo, en la era de la revolución no es el simple conocimiento lo que producirá nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovación discontinua.

En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza.

La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovación radical es la única manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los márgenes de ganancias, industria tras industria. La innovación no lineal exige que una compañía se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para las necesidades de los clientes.

El desafío no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antídoto para reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestión es la innovación no lineal, ya se trate del desafío de empezar a crecer a gran velocidad o de eliminar una gran porción de costos.

Las compañías que están tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos con un enfoque de “línea recta” pronto advertirán la “brecha de innovación” que las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron grandes cambios. Cada vez, el mundo está más dividido en dos tipos de organizaciones: las que no van más allá de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovación no lineal.

12. Conclusión
12.1 Las organizaciones y el cambio
Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto al cambio y la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta transmitir es el siguiente:
La organización vista como un sistema tiene dos características importantísimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno o contexto en el cual está inmersa, y es un sistema social porque está formada por personas.
Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están inmersas en dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.
El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego.
En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de anticiparse y de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.
En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas debemos aprender a bailar “la danza del cambio”.

13. Anexos
En estos anexos se citarán diferentes opiniones de autores muy importantes, quienes expresan sus interpretaciones sobre la teoría del cambio y su aplicación.

13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *)
Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovación, flexibilidad y resultados concretos, los líderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad de sus organizaciones.
Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan son humanos, y que la transformación debe empezar en ellos.
Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros como “La Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio”-, explica los motivos que hacen de la transformación personal el cambio más efectivo para lograr el cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qué las compañías que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad.
En sus artículos, usted enfatiza la necesidad de que los líderes, al encarar un proceso de transformación de sus empresas, simultáneamente se involucren 
en un cambio personal.
¿Acaso no creen que es una condición ineludible?
En realidad, muchas veces se consideran “agentes de cambio” individuos que van a cambiar a los demás. Pero este concepto tiene un componente de
manipulación peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de las personas tiene que aprender. El líder debe cambiar “con” la gente, y ser un catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia más. Alguien que baila la danza del cambio con los demás.
¿Qué criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional?
Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no sólo involucra a los procesos técnicos, sino también a los vinculados con la conducta de las personas. Y después, considerar a las personas como un todo, sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan.
El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en partes (visión sistémica).

El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las relaciones y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la síntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo.

El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el todo. En el ambiente de las empresas es muy fácil caer en esa trampa.

¿Por qué motivo?
Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas, razón por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el objetivo de hacerla más eficiente. Pero sí el proceso concluye ahí, falta la síntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para ver cómo funciona en la realidad.
Muchas veces me piden que “entrene” a la gente; yo respondo que se entrena a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educación. Educar significa sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior.

Usted habla de trabajar con integridad. ¿A qué se refiere precisamente?
Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y, cuando uno advierte que le será imposible cumplir lo que ha prometido, anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daños que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir en el futuro.

¿Cuál es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir?
La idea es que los lideres de hoy comprendan que en un mundo de negocios crecientemente complejo, las habilidades técnicas no bastan para alcanzar el éxito. Cada vez más, hacen falta competencias que aumenten la efectividad, faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conducción.

Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la comunicación, resolución creativa de conflictos, la coordinación de acciones, el liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye las emociones.

Si la meta es la transformación de la organización, ninguno de sus integrantes debe permanecer ajeno a ese proceso. La “danza del cambio” exige la participación de todos.
* Fred Kofman es doctor en Economía (Universidad de California, en Berkeley). Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dictó clases de pensamiento sistémico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning Centre.
Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler, General Motors, Philips, entre otros. Escribió numerosos artículos que aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y América Latina.

13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria *)
La nueva economía introdujo grandes oportunidades de negocios, pero también gran confusión. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en una maraña de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la necesidad de que las compañías se transformen, lo que hay que tratar de conseguir y cómo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco.

El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en términos humanos como económicos. Para mejorar las probabilidades de éxito, es imperativo que los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los líderes también tienen que descifrar el código del cambio.

Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos senior sobre el por qué y el cómo del cambio.

La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.
La teoría O, la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados.

13.2.1 La teoría E
Según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuración.

13.2.2 La teoría O
Quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus organizaciones.

Con un enfoque “blando”, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las capacidades humanas a través del aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como lo hizo Hewlett-Packard tras la caída de su rendimiento en los años ´80, hoy en día las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el compromiso.

También las empresas asiáticas y europeas adjudican alto valor al compromiso de su personal, pero pocas de ellas suscriben a una sola teoría. La mayoría emplea una combinación de ambas. Este impulso por combinar las estrategias es direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que resulta difícil manejarlas en forma simultánea, aunque es cada vez más necesario.

Las compañías que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en condiciones de cosechar excelentes resultados en términos de rentabilidad y productividad.

13.2.3 Teorías comparadas
Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cómo resultaría una estrategia integrada.
Dimensiones del cambio Teoría E Teoría O E y O combinadas
Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades organizacionales Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional
Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la participación desde los niveles inferiores Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo
Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura)
Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar Planificar para la espontaneidad
Sistema de recompensas Motivar a través de incentivos financieros Motivar a través del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo
Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al management para que éste diseñe sus propias soluciones Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización

13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía
Así como hay dos maneras de cambiar, también hay dos clases de empresarios. Un grupo suscribe a la ideología de la teoría E.

Estos emprendedores ponen énfasis en formular una estrategia, la estructura y los sistemas de la organización de modo tal de construir una presencia rápida y fuerte en el mercado. Por lo general se trata de líderes hábiles que manejan el timón con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse rápidamente ricos.

Otros emprendedores se manejan con una ideología más afín a la teoría O, orientada a construir una institución. La acumulación de riqueza les resulta importante pero secundaria respecto de la creación de una compañía basada en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura. El objetivo de estos empresarios es marcar una diferenciación y no sólo ganar dinero.

Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las cualidades de las teorías E y O, como lo hacen las grandes compañías.
* Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos libros y artículos. También consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin Nohria, estudió en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros. Profesor de Harvard Business School y London Business School.

13.3 Liderar el cambio (por John Kotter *)
Los ocho pasos de un líder para transformar la organización:
1) Despertar una sensación de urgencia. Examinar las realidades del mercado y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las grandes oportunidades.
2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que 
trabaje en equipo.
3) Formular una visión. Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.
4) Comunicar la visión. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo.
5) Formar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visión. Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales.
6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de mejoras visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los empleados involucrados en las mejoras.
7) Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Servirse de la creatividad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio.
8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relación entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.
* John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en el campo del liderazgo. Es titular de la Cátedra de Liderazgo Konosuke Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en congresos de alta dirección en todo el mundo.

13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *)
Como último aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta que brindó Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La Nación, publicada el 2 de octubre de 2005.
¿Cuáles son los elementos clave para reinventar una empresa?
Antes quiero resaltar que la cultura argentina, más que la americana, tiende a ser jerárquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios más rápidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del éxito para la Argentina y todos los países vendrá más que nunca por el lado de la innovación, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los precios. Las empresas que hicieron de la innovación una segunda prioridad van a perder, como es el caso de General Electric.
En lo que hace a los elementos, se necesita inversión y un sistema educativo que fomente la creatividad. La innovación está movida por las personas creativas de la organización y hay que darle más libertad a la gente para que aplique esa creatividad.
* Tom Peters está considerado como uno de los organizadores de la Nueva Economía, gurú de los gurús de la gestión, y, por sus leyes poco convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los negocios. Después del gran éxito de In Search of Excellence en 1982 –uno de los tres mejores libros de negocios del siglo según NPR-, Peters ha seguido escribiendo bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management (aclamado como el libro de la década de los 90 sobre gestión) y Circle of Innovation, entre otros.

13.5 Una frase final
"Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar".
Émile Chartier

14. Bibliografía
14.1 Artículos de revistas
· Al ritmo del cambio; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 2, Marzo-Abril 2001, Pags. 149 a 152.
· La innovación no lineal; Revista Gestión, Vol. 5, Nº 5, Septiembre-Octubre 2000, Pags. 78 a 80.
· Su misión es cambiar; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 161 a 171.
· Un cambio de código; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 15 a 18.

14.2 Libros
· Administración; teoría y práctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall; 
· Administración y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra; Editorial Norma; Cap. 15.
· Cómo administrar el cambio en la organización; David Hussey; Panorama.
· El circulo de la innovación; Tom Peters; Editorial Deusto.
· Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill.
· Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paidós; Cap. 6.
· La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica.
· La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica.
· Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management.
· ¿Qué hacen los líderes?; John P. Kotter; Gestión 2000.
· ¿Quién se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano.

14.3 Monografías:
Trabajo Práctico, vinculado con el tema presentado, realizado por los alumnos: Zambonini Morán, Ignacio; Ballesteros, Germán; Torres, María de los Angeles; Beeck, Gerardo y Elduayen, Fernando; para la materia Práctica Profesional II, en la Universidad de Belgrano, en el año 2002.

AUTOR: 
Lic. Pedro Jorge Andrés Bartak
Licenciado en Administración de Empresas con una Maestría en Negociación. Consultor , Asesor y Capacitador de Empresas.

Trayectoria laboral como Analista Económico de Laboratorios Bagó, Sub Gerente de Finanzas de Austral Líneas Aéreas y Gerente Administrativo del Estudio Ferrari Herrero.

Trayectoria academica en el ITBA y en la Universidad del Salvador. Actual Profesor de la UB y autor de varios artículos publicados en diferentes medios con alcance internacional. Autor y Tutor de Cursos a Distancia.

Director Asociado del Estudio Bartak-Bozzalla & Asociados.

DIRECCIONES DE CORREO ELECTRÓNICO PARTICULARES Y/O COMERCIALES:
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PAGINA WEB:
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