Monografias | Los Doce Ceros

Índice
1. Introducción
2. Cero Defectos
3. Cero Averías
4. Cero Tiempo de Espera
5. Cero Inventarios
6. Cero Papelería
7. Cero Contaminación
8. Cero Enfermedades Laborales
9. Cero Accidentes
10. Cero Rotación de Empleados y Clientes
11. Cero Insatisfacción
12. Cero Incobrables
13. Cero Fraudes
14. Diagnóstico
15. Tablero de Comando
16. Conclusiones
17. Bibliografía

1. Introducción
Lo que comenzó como la búsqueda de cinco grandes objetivos, consistentes en reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdicios concernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y, niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados, se amplió con el transcurso del tiempo para incorporar la necesidad de eliminar los accidentes en la empresa y las enfermedades laborales, llevar a cero los niveles de contaminación, generar un 100% de satisfacción en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevaría a la obtención de importantes beneficios económicos resultantes de reducir los niveles de rotación de empleados y clientes. Finalmente quedó patentizado que no bastaba con realizar bien todos los procesos si la organización podía ser objeto de fraudes, por lo cual se atacó también este efecto nocivo.

Estos objetivos no son meras utopías, son objetivos que deben perseguirse a los efectos de lograr la máxima rentabilidad, el mejor posicionamiento de la empresa y sus productos o servicios, y la consistencia en los niveles de competitividad.

Todo los factores o causas que tiendan a impedir el logro de los objetivos antes enunciados deben ser considerados como objeto de sistemática eliminación.

La manufactura de clase mundial no admite la generación de desperdicios. El grado de competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los problemas en lugar de afrontarlos. 

2. Cero Defectos
Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. Sólo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la satisfacción total de los consumidores. Por otra parte la búsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallas, además deben ser generados correctamente a la primera.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los niveles de productividad y consecuentemente a la reducción de los costos, lo cual permite lograr una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual lo manifestará Deming en lo que el denomino la reacción en cadena de la calidad.
Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mención a todas y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la información, calidad en los controles, calidad en la contratación de personal, calidad en el mantenimiento de las máquinas, etc. Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un producto o servicio final libre de fallas y errores.

Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestión de Calidad Total (TQM), sistema que conlleva la concientización y capacitación del personal, el Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la Función de Calidad, Análisis de Modos de Fallas y Efectos, Diseño de Experimentos, Benchmarking, diseño de controles e inspecciones, entre muchos otros.

El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con su filosofía y metodología conforman el accionar de las principales empresas en la búsqueda de la mejora continua.

3. Cero Averías
Las averías no sólo originan costos por reparaciones, dando además lugar a roturas de otras partes de los equipos, sino que además son causantes de fallas en la producción. Estas fallas en la producción son motivo de material de desecho como así también de gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos inventarios de seguridad. 

Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran negocio pues reduce tanto los costos generados directamente por las reparaciones, sino que además aumenta la vida útil de los equipos, genera menores pérdidas por fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso. Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios físicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulación de inventarios, seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia, entre otros.

El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y solución a los problemas de mantenimiento. Una correcta planificación en materia de mantenimiento no sólo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los niveles de seguridad, como así también los de satisfacción tanto interna como externa.

4. Cero Tiempo de Espera
Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores. Además como en el caso de las averías, los tiempos de espera son motivo generadores de inventarios de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado. 

5. Cero Inventarios
Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de inventarios a su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso o productos terminados. Pero es también fundamental cambiar la mentalidad empresarial que buscando el mayor aprovechamiento de los costos fijos no toma debidamente en consideración tanto los costos financieros, los de mantenimiento, espacio físico, seguros y obsolescencia, como todos aquellos otros desperdicios cubiertos por los altos niveles de inventarios.

En la medida en que los niveles de inventarios se reducen, quedan al descubierto una gran cantidad de falencias, tales como los bajos niveles de calidad, el mal funcionamiento de las máquinas y equipos, los elevados tiempos en la preparación de las herramientas, los cuellos de botella entre otros muchos.

6. Cero Papelería
En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de oficina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en la industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros, las obras sociales entre otros.

La reingeniería viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la productividad en las actividades administrativas, eliminando toda actividad no generadora de valor agregado para el cliente y llevando a un nivel óptimo las relativas a las tareas de apoyo interno para la empresa.

Hacer extensible las políticas y medidas de productividad en los procesos administrativos no sólo es factible sino necesario.

7. Cero Contaminación
Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminación las empresas están, y lo estarán mucho más en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor grado de polución ambiental. Las empresas tienden actualmente a generar los llamados procesos verdes, procesos que toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino también haciendo el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas vías.

Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo verán volcar en su contra a los consumidores, sino que serán pasibles de importantes castigos económicos. No tomar en consideración los niveles de contaminación de los productos puede cerrarle a una empresa el ingreso a muchos mercados.

Bajo las actuales circunstancias las empresas que tomen firmemente la delantera en materia de control y prevención de la polución ambiental, lograrán una muy importante ventaja competitiva de cara a la importancia que ello tendrá para los consumidores del futuro.

8. Cero Enfermedades Laborales
Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Además lleva a costos por búsqueda y contratación de personal, y pérdidas en las etapas de aprendizaje.

La ausencia de personal por enfermedades lleva a la necesidad de un mayor número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello implica, sino además las irregularidades en los procesos productivos que se trasuntan en pérdidas de ritmo y niveles de productividad y calidad, con sus efectos en mayores costos.

Tal como lo relato William Hoglund, director de la Pontiac Motor División, “La Cruz Azul (empresa prestadora de servicios de salud) es nuestro segundo mayor proveedor”. El coste directo de los cuidados médicos es de U$S 400 por coche. Seis meses después tuvo que informar que la Cruz Azul había sobrepasado a los proveedores de acero. Esto no es todo. Hay costes médicos adicionales incluidos en el acero que van a parar a un coche. También están los costes directos de salud y atención, como los de los días de baja (pago de salarios y sueldos a las personas que están en tratamiento por una lesión laboral); también por aconsejar a las personas deprimidas que tienen una calificación anual baja de su comportamiento, más el consejo y tratamiento de los empleados cuyo comportamiento es deficiente debido al alcohol o a las drogas.

Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho más aún teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

9. Cero Accidentes
Estamos haciendo hincapié con ello a la eliminación de accidentes que aquejan tanto al personal, como a clientes y usuarios, como a miembros de la comunidad en general. Los accidentes no sólo bajan la moral del personal, encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando además graves problemas ecológicos o de contaminación.

Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus secuelas de muerte y destrucción no sólo generan riesgos desde el aspecto económico-financiero, sino además penal.

Contemplar por lo tanto este aspecto no es una cuestión menor, para lo cual la Gestión del Riesgo (Risk Management) toma una importancia clave sino crucial. 

10. Cero Rotación de Empleados y Clientes
Una alta rotación de empleados implica mayores pérdidas o desperdicios debido a:

· Costos de nuevas búsquedas, selecciones y contrataciones de personal.

· Mayores costos motivados en la disminución en los niveles de calidad y productividad, ocasionados estos en la pérdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje.

· Pérdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuidas mediante un cambio en la política de personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias y conocimientos.

Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeño de su trabajo mediante una mayor calidad de vida laboral, logrando tanto seguridad como auto-desarrollo es la cuestión fundamental a los efectos de disminuir su rotación y consecuentemente los costos y/o pérdidas originados por sus niveles de rotación. Si bien la rotación cero es imposible, si lo es disminuir tales niveles.

Por otra parte la rotación de clientes aparte de ser una muestra de insatisfacción para con la empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos. Además mantener clientes implica la posibilidad de conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello implica en las posibilidades de producir mayores niveles de satisfacción a los mismos, y ofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y satisfacción.

Un monitoreo continuo en los niveles de satisfacción de los clientes, y de sus deseo y necesidades, permite conservar al mayor número de estos. 

Nunca y bajo ningún punto de vista debe olvidar el empresario y directivo, que dos de sus principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme no sólo seguirá generando regularmente un flujo de fondos sino que lo incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero además traerá nuevos clientes por medio de su recomendación.

Los actuales sistemas contables suelen ocultar el hecho de que los inventarios de clientes y empleados experimentados son los activos más valiosos de una empresa. Sus conocimientos y su experiencia combinados constituyen todo el capital intelectual de una empresa. Sin embargo, estos valiosísimos activos están desapareciendo del balance general de las empresas a una tasa alarmante, lo cual está diezmando el crecimiento y el potencial de utilidades. En una compañía típica de nuestros días, los clientes están desertando a razón de 10 a 30 por ciento al año; en tanto que los índices de rotación de personal rondan entre un 15 y un 25 por ciento. Así pues, ¿cómo puede esperarse que un gerente genere negocios rentables cuando del 20 al 50 por ciento del inventario más valioso de la compañía desaparece cada año sin dejar huella?. 

En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batalla todos los días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos y satisfaciendo a los requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca serán factibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal para con la empresa, compromiso que sólo tendrá lugar en la medida que el mismo sea partícipe.

La gestión de inventario humano orientada por una política de cero deserciones implica un cambio en la teoría de los negocios. La nueva teoría hace de la lealtad una prueba mucho más verdadera del rendimiento empresarial que las utilidades. Éstas por sí solas no son una medida confiable porque es posible mejorar el informe de utilidades a corto plazo liquidando capital humano. Los recortes de nómina y los aumentos de precios pueden hacer subir las utilidades, pero tienen un efecto negativo sobre la lealtad de empleados y clientes, de modo que acortan la duración y el valor de esos activos. 

11. Cero Insatisfacción
Incrementar los niveles de satisfacción traen consigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad. La obtención de los objetivos arriba descritos hace factible alcanzar mayores niveles de satisfacción o lo que es lo mismo, reducir a su mínima expresión los niveles de insatisfacción.

Entregar el mayor valor por el dinero percibido es la forma de mantener y conservar plenamente satisfecho a los clientes. Ello implica no sólo producir bienes carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposición del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el cliente lo demande.

La satisfacción total sólo logrará obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal deberán poner la inteligencia emocional en la búsqueda de la excelencia.

Los empleados gustarán a los clientes, cuando a ellos le guste la organización para la cual trabajan. Si a ellos no le gusta la organización por alguna razón, esto se reflejará en el trato que ellos tengan con los clientes. En otras palabras, los empleados motivados motivarán a los clientes y los empleados desmotivados los desmotivarán. Así pues la preocupación por los clientes es un reflejo de la preocupación por los empleados. Aquellos empleados de primera línea que mejor atienden a sus clientes son aquellos que se sienten atendidos por sus jefes. Podríamos decir por lo tanto que el objetivo es lograr “cero desmotivación”.

Las organizaciones eficaces son organizaciones agradables. Estas organizaciones son las que cuentan con equipos de directores y empleados que tienden a compartir los mismos valores y metas “de sentirse bien”. En cambio en una organización donde hay valores y metas disímiles suele registrarse un alto nivel de politiqueo interno, la moral tiende a derrumbarse y hay una fuerte disonancia emocional. En estas organizaciones las personas suelen agruparse en pequeños núcleos con intereses personales similares y se enfrentan abiertamente a otros grupos con diferentes valores. De tal forma una organización puede ser extremadamente desagradable cuando la moral es escasa y, por lo tanto, hay muchas luchas internas.

De estudios efectuados en un gran número de organizaciones de todo el mundo, aquellas que tendían a prestar el servicio más impresionante al cliente, y por lo tanto las que mayor nivel de satisfacción registraban, solían tener equipos de personas agradables. A estas personas les gustaba muchísimo trabajar juntas y les gustaba el trabajo que hacían.

12. Cero Incobrables
De poco servirá generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un flujo regular de fondos. Los incobrables constituyen una pérdida para la empresa y son el resultado de la falta de calidad en la gestión de créditos y cobranzas. De ahí la importancia de la Gestión de Calidad Total alcanzando a todas las actividades y funciones de la empresa.

Una gran mayoría de empresas adolecen de una muy mala gestión crediticia, exponiendo de tal forma a la empresa a frecuentes e importantes pérdidas financieras. La gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser debidamente atendida y considerada en conjunción con las políticas financieras y de ventas.

13. Cero Fraudes
No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras producto de fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas para su patrimonio.

Más allá del monto de pérdidas generadas, el sólo hecho de que las mismas puedan generarse y sumarse a las pérdidas antes aludidas, son motivo para el adecuado y sistemático relevamiento y evaluación del control interno.

Una eficaz política de prevención de fraudes, reducirá la factibilidad de estas. Cuando de fraudes se trata, estamos hablando tanto del robo de fórmulas o diseños, como de base de datos de clientes, el uso indebido por el personal de insumos de la compañía, el robo de materiales y productos entre muchos otros. Pero uno de los más graves y peligrosos está constituido por las acciones delictivas de directivos las cuales pueden llevar a trastabillar a toda la empresa como tal.

14. Diagnóstico
Una primera gran tarea es efectuar, preferiblemente por asesores externos, una labor de diagnóstico para evaluar los grados de pérdida o desperdicios ocasionados por la mala gestión, como así también los riesgos a los cuales la empresa está expuesta debido a la falta de planes, políticas y estrategias tendientes a lograr niveles de cero en todos los aspectos antes descritos.

Diagnóstico que partiendo de un cuestionario y de un análisis minucioso de los procesos, actividades, indicadores y políticas permite hacer saber a los propietarios y directivos los riesgos a los cuales se encuentran expuestos, como así también las potencialidades de rentabilidad que pueden obtener al efectuar los ajustes pertinentes.

15. Tablero de Comando
Los directivos deben estar informados de manera continua acerca de los niveles de inventarios, tiempos de espera, plazos de desarrollo del ciclo productivo, plazos promedios de cobranzas, niveles de defectos, cantidad de averías, cantidad de accidentes y gravedad de los mismos, ausentismos, rotación de empleados, nivel de rotación de clientes, niveles de insatisfacción, montos de incobrabilidad, y niveles de contaminación entre otros muchos indicadores e índices que reflejen la buena, mediocre o mala gestión de la empresa.

A ello deben sumarse informes estadísticos mensuales a los efectos de su respectivo tratamiento por la Comisión Directiva, quién partiendo de ella determinará los ajustes que sean menester para corregir las falencias y defectos de gestión.

16. Conclusiones
Reducir o eliminar las pérdidas por fraudes, rotación de empleados y clientes, averías de máquinas y equipos, defectos de producción, accidentes, excesos de inventarios, excesos de actividades improductivas en materia de oficinas, altos índices de incobrabilidad, permite mejorar notablemente la última línea del cuadro de resultados. 

Lograr los doce ceros no es meramente la búsqueda de la excelencia por la sola importancia y trascendencia que ello conlleva, sino que se ven claramente reflejados al momento de calcular la rentabilidad de la organización.

Ser competitivos hoy es eliminar desperdicios, y en la búsqueda de ello deben comprometerse plenamente todos los integrantes de la empresa, en una sistemática persecución de la mejora continua. Mejora continua en todos y cada uno de los procesos, actividades, productos y servicios que hacen a la empresa como tal.

Ya no basta sólo pensar en lograr los Seis Ceros clásicos, hoy es menester reducir a su mínima expresión todas las posibilidades de pérdidas para la empresa. Una empresa cómo tal está expuesta constantemente a factores externos o internos fortuitos, no sólo debe disminuirse la posibilidad de tales, sino además reducir sus posibles incidencias, pero además deben obtenerse en los buenos momentos los mayores beneficios posibles que sirvan de colchón (o amortigüen) las pérdidas generadas en otros momentos en la vida de las empresa.

Lograr los Doce Ceros es mucho más que un deseo, es una necesidad imperiosa de las empresas en el actual mundo de los negocios, donde ante cualquier tropiezo financiero resulta muy difícil y complicado reponerse. Por ello es que la búsqueda sistemática de los Doce Ceros es la mejor manera de prevenir los problemas financieros, y si estos ya están presentes, su búsqueda permitirá la rehabilitación.

Los Doce Ceros son una forma de estrategia hacia la excelencia, y por lo tanto a la ventaja competitiva. Reflejan un cambio de actitud de la gerencia en relación a la forma de gestionar los diversos aspectos de la empresa.

Debe tenerse muy presente que la contabilidad tradicional no informa de los costos y pérdidas ocasionados o generados tanto en las improductividades como en las falencias de gestión y en los fraudes. 

Es menester factible mediante un sistema que partiendo de un presupuesto flexible logre identificar los costos y pérdidas generados por las falencias de gestión, logrando reconocer de tal forma la diferencia entre los ingresos presupuestados (en función del nivel de ventas) y los reales.

En cuanto a las pérdidas generadas por productos de escasa o nula demanda, las mismas forman parte de los costos por defecto siguiendo la concepción del TQM por la cual es atinente a un buen sistema de calidad determinar previamente las necesidades y deseos de los clientes y consumidores.

Sólo reconociendo fehacientemente los diversos tipos de pérdidas es posible actuar sobre ellos a los efectos de su eliminación. 

17. Bibliografía
El cliente es la clave – Lele y Sheth – Díaz de Santos – 1989

Bases del éxito en la gerencia de empresas – William Osgood – Editorial Norma – 1984

Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson (Andersen Consulting) – Editorial Limusa – 1994

La producción exitosa – James Tompkins – McGraw Hill – 1992

Cómo administrar el futuro – Robert Tucker – Editorial Grijalbo – 1991

El efecto de la lealtad – Frederick Reichheld – Editorial Norma – 1996

Lo que les gusta a los clientes de su marca – David Freemantle – Editorial Deusto - 1998

El cambio óptimo – The Price Waterhouse Change Integration Team – Editorial Irwin – 1995

Cómo aumentar los beneficios – José Orbegozo – Ediciones CDN – 1990

El sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Gestión 2000 – 1993

Reducción de costos. Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003

Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004

Reducción de Costos bajo un enfoque sistémico – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2005

Reducción de Costos – Mauricio Lefcovich – www.winred.com - 2005

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2003


TRABAJO REALIZADO EN NOVIEMBRE - 2005

Autor 
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
E-mail mlefcovich@hotmail.com

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