Monografias | Guía de Práctica para Desarrollar y Formular Proyectos basado en Modelos de Gestión de Operaciones para Empresas de Servicios MGO-ES

INTRODUCCIÓN 
El desarrollo del curso de Gestión de Operaciones de Empresas de Servicio aborda la gestión de operaciones y diseño de estrategias competitivas en empresas de servicios con énfasis en diseño de procesos y sistemas de trabajo que brinden valor agregado al cliente.

El propósito del desarrollo de este curso es dotar al Magíster en Ingeniería Industrial del conocimiento y capacidad de uso de diversas herramientas para el manejo de personas y aplicación de tecnología compleja con el fin de crear riqueza de modo eficiente, suministrando bienes y servicios de calidad.

Hoy en día, la gerencia de operaciones requiere una perspectiva global en muchos de sus tópicos. La mejor manera de abordarla es mediante una fuerte integración funcional. La contabilidad, las finanzas, el mercadeo, la gerencia de recursos humanos, las compras, la logística y la ingeniería ejercen un impacto en la forma en que se dirigen las firmas desde el punto de vista operacional.

El trabajo aplicativo que se implementará será el reflejo del enfoque de la gerencia de operaciones de hoy en día.

Guía Metodológica para el Desarrollo del Trabajo Final del Curso
1. Plan de Emprendimiento
1.1. Oportunidad
1.2. Producto y Servicio
1.3. Industria y Competencia
1.4. Posicionamiento
1.5. Oportunidades y Riesgos
1.6. Operaciones
1.6.1. Mercadeo
1.6.2. Administración
1.6.3. Recursos Humanos
1.6.4. Ventas
1.6.5. Producción
1.7. Flujo de Caja
1.8. Propuesta de Financiamiento
1.9. Valorización
1.10. Desición

2. Planeamiento Estratégico
2.1. Declaración de la misión 
2.1.1. Establecer los nueve elementos o criterios esenciales
2.1.2. Conformar equipo de especialistas (10 a 12)
2.1.3. Utilizar el método de lluvia de ideas
2.1.4. Establecer las funciones básicas de la empresa
2.1.5. Establecer la matriz entre los nueve criterios y las funciones 
2.1.6. Asignarle peso a cada una de las funciones y criterios 
2.2. Declaración de la visión
2.3. Análisis FODA
2.3.1. Análisis del ambiente externo
· Involucrar de 10 a 12 participantes
· Identificar las oportunidades y amenazas
· El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo 12 factores.
· El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.
· Se determinan las variables relevantes (una por cada participante)
· Se hallan las variables para cada uno de los factores
· Se traslada cada uno de los factores y variables a la matriz de perfil de análisis externo.
· Se califica las oportunidades y amenazas en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5. Esto es realizado por cada especialista 
· Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas (suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)
· Se determina las 6 oportunidades (las que obtuvieron la mayor votación positiva en promedio) y 6 amenazas (las que obtuvieron la menor votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.
2.3.2. Análisis del ambiente interno
· Involucrar de 10 a 12 participantes
· Identificar las fortalezas y debilidades
· El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo 12 factores.
· El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.
· Se hallan las variables para cada uno de los factores (12 por cada factor) (sesión de brainstorming)
· El equipo selecciona las 6 variables claves por cada factor mediante una votación.
· Se traslada cada uno de los factores y sus variables a la matriz de perfil de análisis interno.
· Se califica las fortalezas y debilidades en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5 respectivamente. Esto es realizado por cada especialista 
· Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas (suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)
· Se determina las 6 fortalezas (las que obtuvieron la mayor votación positiva en promedio) y 6 debilidades (las que obtuvieron la menor votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.
2.3.3. Proceso de evaluación Matriz FODA
· Se agrupan los resultados obtenidos en una matriz de dos por dos: en la parte vertical van las fortalezas y debilidades y en la parte horizontal van las oportunidades y amenazas. 
· Para cada columna, empezando con la primera oportunidad, se deberá observar el impacto que tiene cada punto fuerte (fortaleza) y cada punto débil (debilidad) sobre esa oportunidad en particular. 
· LA CALIFICACION SERA: 4= máximo, 3 = alto, 2 = medio, 1 = bajo, 0 = nulo
· Para obligar a cada participante a que escoja, en cada columna y priorice la relación, cada participante no podrá dar más de las 3/4 de la suma total de ítems o variables que haya en la columna, esto permite resaltar la importancia que pueda significar cada par seleccionado en particular.
· El resultado de cada uno de los cuadros completados por los participantes será acumulado por el conductor del grupo en una matriz.
· Una vez que la matriz fue completada, se contabilizaran las celdas que contienen un valor 0, la diferencia entre la cantidad de celdas de la matriz y la cantidad de celdas que contiene un valor cero nos dará la cantidad de celdas con contenido mayores que cero.
· Se suman los valores de cada uno de los cuadrantes y se obtiene el de mayor valor como el considerado de mayor prioridad y el que brinda la situación actual de la empresa.
· Se obtiene el promedio general dividiendo el total de los valores de cada cuadrante entre las celdas con valor diferente de cero. El cuadrante que obtenga el más alto promedio, indicará cuál es la situación vital actual.
· Se encierra en un cuadrado o círculo las celdas con puntaje que están por encima del promedio obtenido. Los valores de las celdas resaltadas que son las relaciones entre cada oportunidad y amenaza con cada fortaleza o debilidad, estas relaciones son las mas importantes (de acuerdo al puntaje obtenido) y es de aquí de donde se formularán las principales estrategias.
2.3.4. Selección de estrategias y objetivos
· Las Estrategias y objetivos surgen de la Vinculación (relaciones) entre las Oportunidades o Amenazas y Fortalezas, Debilidades

3. Cuadro de Mando Integral (CMI – BSC)

4. Diagnostico Financiero
4.1. Proyección de los Estados Financieros
4.1.1. Balance General
4.1.2. Estado de Perdidas y Ganancias
4.2. Análisis de Estados Financieros
4.2.1. Análisis de Liquidez
4.2.1.1. Capital de trabajo neto
4.2.1.2. La razón circulante
4.2.1.3. Razón rápida (prueba del ácido)
4.3. Rotación de Inventarios
4.3.1. Rotación de Inventario
4.3.2. Periodo promedio de cobro
4.3.3. Periodo promedio de pago
4.3.4. Rotación de Activos Totales
4.4. Análisis de la Deuda
4.4.1. Razón de la deuda 
4.4.2. Razón de la capacidad de pago de interés
4.5. Margen de Rendimiento
4.5.1. Margen de Utilidad Bruta
4.5.2. Margen de Utilidad Operativa
4.5.3. Margen de Utilidad Neta
4.5.4. Rendimiento sobre los Activos (RSA)
4.5.5. Rendimiento sobre el capital Contable (RSC)
4.6. Análisis de Dupont

5. Estrategia de Operaciones
5.1. De acuerdo al planeamiento estratégico del negocio emprendido y establecido en los pasos anteriores. Formule las estrategias de operaciones que se interrelacionen con la estrategia empresarial.
5.1.1. Estrategia Empresarial
5.1.2. Estrategia de Operaciones del Servicio
5.1.3. ¿Cómo ha variado las prioridades competitivas en el negocio en el que opera su empresa?
5.1.4. Establezca los captadores y calificadores de pedidos del negocio que ha emprendido en equipo (vinculo mercadotecnia/operaciones). Al desarrollar una estrategia de operaciones, un paso clave es la identificación de captadores de pedidos relevantes para productos específicos.
5.1.5. Clasificación Operacional de los Servicios. El elemento que distingue operacionalmente un sistema de servicio de otro en su función de producción, es el grado de contacto con el cliente en la creación del servicio. Establezca las principales diferencias entre sistemas de alto y bajo contacto en el negocio que esta emprendiendo en equipo, por ejemplo en un banco entre una sucursal y un centro de procesamiento de cheques del banco (utilice la siguiente tabla) 

5.1.6. Según James Heskett el diseño de una organización de servicios implica cuatro elementos (Defina estos cuatro elementos para el negocio que está emprendiendo en equipo):
5.1.6.1. El primer elemento es la identificación del mercado objetivo (¿Quién es el cliente?).
5.1.6.2. El segundo elemento, el concepto de servicio (¿Cómo se diferencia el servicio en el mercado?).
5.1.6.3. El tercer elemento es la estrategia de servicio (¿cuál es el paquete de servicio y el enfoque operacional del servicio?).
5.1.6.4. Y el cuarto es el sistema de entrega del servicio (¿cuáles son los procesos, el personal y las instalaciones mediante los que se crea el servicio?).
5.1.7. Estrategia de servicio: enfoque y ventaja
La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional – las prioridades de desempeño - mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se encuentran:
- Tratamiento del cliente en términos amistosos y asistenciales.
- Velocidad y conveniencia en la entrega del servicio.
- Precio del servicio.
- Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompañan éste.
- Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio, como peinar el cabello, practicar una cirugía cerebral o dar clases de piano.
Establezca el enfoque operacional del negocio que ha emprendido en equipo.
5.1.8. Matriz de diseño de un sistema de servicios. Dentro de la matriz establezca el contacto de servicio del negocio que está emprendiendo en equipo. Además establezca los usos operacionales y estratégicos de la Matriz en el negocio.
5.1.9. Esquema del servicio y prevención de fallas.
La herramienta estándar para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo o esquema de servicio. Desarrolle el diagrama de flujo o esquema de servicio para el diseño de procesos de servicio del negocio que esta emprendiendo en equipo. Incluir el diagrama la prevención de fallas mediante el establecimiento de poka-yokes, es decir, procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso.
6. Pronósticos de los servicios (análisis de las series de tiempo)

7. Diseño de las operaciones del servicio (Filas de Espera)

8. Planeación estratégica de la capacidad de servicios (Árboles de Decisión - Curvas de aprendizaje)
· Determinar los requerimientos de capacidad del negocio para los siguientes 5 años.

Se puede realizar mediante los pasos siguientes:
¨ Utilizar técnicas de proyección para predecir las ventas de cada servicio dentro de cada línea.
¨ Calcular los requerimientos de equipo y recursos humanos para cumplir con las proyecciones en las líneas de servicios.
¨ Proyectar la disponibilidad del equipo y del recurso humano en el horizonte de planeación.

9. Ubicación y distribución de la infraestructura de servicios (Método del centro de gravedad, método heurística de Ardalan – Distribución por proceso, distribución por servicio al detal, distribución de las oficinas )
¨ ¿Qué consideraciones se deben tomar en cuenta para la ubicación de las instalaciones de su negocio que está emprendiendo en equipo?
¨ ¿Cómo determinaría la ubicación de las instalaciones de su negocio como empresa de servicio?
¨ ¿En que sitio debe localizarse las instalaciones de su negocio?
¨ Determinar la distribución por proceso, por servicio al detal y de las oficinas de su negocio.

10. Planeación agregada en servicios (Planeación Agregada - Programación Lineal)
¨ Planes agregados para los servicios del negocio que está emprendiendo en equipo.

11. Programación de operaciones (Programación de turnos de trabajo en las operaciones de servicio – problema de sobre cupos - Simulación)
¨ Naturaleza e importancia de los centros de trabajo del negocio
¨ Programación del personal para el servicio del negocio que esta emprendiendo en equipo.

12. Sistemas de inventario para la demanda independiente (Modelos de Inventario – Modelo de cantidad de pedidos económicos (EOQ) – Modelo de revisión continua)
¨ Definición del inventario para el negocio.
¨ Costos del inventario para el negocio.
¨ Sistemas de inventario para el negocio.
¨ Modelos de inventarios para el negocio que está emprendiendo en equipo.

13. Sistemas de inventario para la demanda dependiente (MRP)
¨ Sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP) para el negocio.
¨ Estructura de planeación de requerimiento de materiales para el negocio que está emprendiendo en equipo.

14. Administración de la calidad (Administración de la calidad en los servicios – Diseños de sistemas de control de calidad).
¨ Estándares de la calidad para el negocio.
¨ Administración de la calidad en los servicios de el negocio que está emprendiendo en equipo.

Referencias:
Software de Control y Gestión de Mantenimiento: 
www.grupo-groming.com/mantenimiento.htm 

Software de Gestión Ambiental: 
www.grupo-groming.com/ambiental.htm 

AUTOR
Ing. Mohammed Portilla Camara
Grupo Groming Ingeniería
La Molina, Lima – Perú 2006 

Ponente en Congresos Internacionales, entre otros:
• ASOCIACIÓN LATINO-IBEROAMERICANA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA ALTEC – SALVADOR – BAHÍA – BRASIL 
XI Seminario de Gestión Tecnológica ALTEC

• FEDERACIÓN ESTUDIANTIL UNIVERSITARIA, MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y LAS UNIVERSIDADES DE LA REPUBLICA DE CUBA – LA HABANA – CUBA 
Congreso Internacional Estudiantil Universitario de Investigación Científica – JOVEN CIENCIA

• ASOCIACIÓN DE INGENIEROS DE MINAS, METALURGISTAS Y GEÓLOGOS AC – MÉXICO 
VI Seminario Minero Sonora 

• ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE INGENIERÍA DE PROYECTOS AEIPRO – ESPAÑA 
VIII Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos 

• INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CUJAE – CUBA 
III Congreso Internacional de Telemática CITEL 

• ASOCIACIÓN NACIONAL DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN EN INFORMÁTICA ANIEI – MÉXICO 
XVII Congreso Nacional y III Congreso Internacional de Informática y Computación CNCIIC

Para ver más cerca del Autor visitar: www.grupo-groming.com 

Software de Control y Gestión de Mantenimiento: 
www.grupo-groming.com/mantenimiento.htm 

GRUPO GROMING INGENIERÍA
www.grupo-groming.com

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