Monografias | Preguntas y Respuestas sobre Reingeniería de ProcesosPreguntas y Respuestas sobre Reingeniería de ProcesosResumen: Una de las definiciones de Reingeniería entre varias que se citan y trabajan es: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.(V) Existen
tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las
siguientes: ·
El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias
esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño
organizacional. ·
El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y
con los clientes. ·
La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de
mejora por la cual se busca lograr
mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales
una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y
minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de
procesos individuales o a toda la organización. ·
La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia
abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y
necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de
forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de
la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la
atención de los clientes. ·
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ·
La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el
trabajo con una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone
retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio,
efectuando después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras
exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo. ·
La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas competitivas. ·
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización. 2.
¿Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulación? Podemos
mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico.
La misma se define como el proceso de intensificar la capacitación y la
contribución de los directivos, los trabajadores y la organización como un
todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez
más competitivo. De
igual forma existen otras metodologías las cuales haciendo hincapié en
distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas más eficientes y
competitivas. 3.
¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería? Con
carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las
siguientes diferencias: ·
En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran
razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no
ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los
cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que
empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias de los
clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los efectos
de lograr mayores ventajas sobre sus competidores. ·
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes,
partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la
reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes. ·
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un
enfoque incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como
el motor de las transformaciones. Cabe aquí también apuntar que ésta última
afirmación no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la
creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual se haga uso. ·
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es
generalmente pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el
tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto
es grande y afecta transversalmente la organización. ·
En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la
reingeniería, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de
los casos irrelevante. 4.
¿Por qué se habla tanto de reingeniería? Actualmente
la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernización, transformación
y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son
siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
la reducción de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de
respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción
de bienes como a la prestación de servicios. Un proceso es un
conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores
iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor
a los mismos. La
misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: El éxito de una
empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la
organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización
triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados
para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama
autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa
administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la
empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. La reingeniería tiene
que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un
espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de reingeniería
fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. Los programas de
reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los resultados deben ser
notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difícil, y nunca conseguirá
el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la promesa de resultados más
que simplemente incrementales. La reingeniería exige
un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades
de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás. La reingeniería
implica la fijación de metas de cambia a gran escala, acompañadas de
conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son
como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento sólo no sería otra
cosa que la Universidad y no una empresa. Por último contar solamente con
pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La clave pues es
centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e
innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico (knowhow) que
pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar
medidas de acción a fin de alcanzar esas metas. 7.
¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los
procesos? Deben tomarse
debidamente en consideración cuatro elementos clave: ·
Requerimientos de los clientes ·
La tendencia de la demanda ·
Restricciones ·
Metas de eficiencia Analicemos brevemente
cada una de ellas. Requerimientos del
cliente. Al diseñar cualquier proceso es
importante dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen,
pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe
al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy?
¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer
por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han
expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no
resulta siempre tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso
pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado
debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación
hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A
continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están
en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo
posible. Tendencia de la
demanda. La tendencia de la demanda para
un producto o servicio desempeñará una parte significativa para determinar el
diseño o la provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente
el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la
demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un
producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de
procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con
base en volúmenes bajos. Limitantes.
Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los
procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas
de la empresa y las limitaciones de carácter financiero. Metas financieras.
Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un impacto
sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso,
incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos
financieros, etc. Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del
proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para
conseguir respuestas innovadoras a sus problemas. 8.
¿Cómo pensar en términos de reingeniería? La reingeniería es una
forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye
un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente
contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un
reingeniero o en términos de reingeniería se debe tener: ·
Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias
conclusiones. ·
Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la
incredulidad. ·
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las
imposibilidades. ·
Una mente abierta a todos los puntos de vista. ·
Una mente que sea profundamente cuestionante. ·
Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los
procedimientos. ·
Una mentalidad que admita la convicción de que el veredicto final sobre
cualquier curso de acción no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología,
sino los resultados concretos. 9.
¿Sobre que trata el pensamiento de la reingeniería? Trata fundamentalmente
acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la
estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y
sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de
nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa
ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las
siguientes: ·
¿Para qué existe esta empresa? ·
¿Qué tipo de cultura deseamos? ·
¿Cómo debemos hacer nuestro trabajo? ·
¿Con qué tipo de personas deseamos trabajar? Las primeras grandes
recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron
tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos la
reinvención de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permitió una
ventaja competitiva preponderante en su época, y la recreación de los procesos
generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en
necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de
tiempo y de espacio. En
su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa
de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwán en un segundo lugar. El
hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de
procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo
el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado
durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que
empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas
tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el
marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se
introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin enfoques radicales
de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y
eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos
constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus
equivalentes occidentales adopten la reingeniería de procesos. A
posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los
contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras
naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos
del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos
fiscales. Los
avances tecnológicos en materia de computación y comunicación –teleinformática-
juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, aceleraron
los procesos de reingeniería e innovación. Sí funciona. Por
supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución mágica. No siempre
que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente
positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año 1994 muestra que: A
la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven
enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100
en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de
mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos procesos
clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora,
sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de
cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten
el rediseño fundamental del trabajo. La
aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los
negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y también cómo
se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de funciones, de divisiones
o de productos, sino en términos de procesos clave. La consecución de niveles
de mejora magnitudinales en estos procesos supone rediseñarlos de principio a
fin, empleando las tecnologías innovadoras y los recursos de la organización
que estén disponibles. El
enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por procesos
con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y
distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a cualquier
organización a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en
tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad,
servicios y otros objetivos del negocio. Las
empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada
vez más presente. Así, fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han
convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se
desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente.
Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. El
cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo
que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y
por su extensión. Existe
conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una
nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá
modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de
algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se
percibe y la idea del cambio está presente. El
cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de
la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará
practicar el cambio. Hay
diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y
causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados
por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de
elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los
clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida.
En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por
la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus
dirigentes. Entre
las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la
innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la reglamentación,
la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad, de los modos
de vida y de los modos de pensar. En
tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mención tanto al
desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión del
directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de
cambios críticos y trascendentes. Existen
tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender: En
realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se
definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes,
más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción
de costos. El
tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra
la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y
pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia
la aplicación del benchmarking. Por
último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de
innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del
mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo. Es
el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado
reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del
proveedor. Los
procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación
radical tienen varias características claves: Tal
vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de
Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra
aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de
proveedores externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba aproximadamente
500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamérica. La
gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos
sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de personal. Ford
descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5
personas. Incluso después de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas
firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la reingeniería Ford
logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no sólo el 20% que
hubiera logrado de haber seguido con el plan original. El
autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción de
alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de empleados
destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba en el término
de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia informática, en tanto
que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a
trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en
realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo cuatro meses. Al
respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una
importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un
atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con
más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios a los
profesionales médicos se hacían hasta con una semana de atraso. Qué ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está
completamente al día luego de haber eliminado gracias al rediseño de los
procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están prácticamente
en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las liquidaciones
demoran como máximo un día. Permitir un rápido
reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones
de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción,
reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos
de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de
liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar
su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia
tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que
le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones
competidoras. La Fase 1
implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y
la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comité de dirección
destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería. Por otro lado en ésta
misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el
cambio. La
Fase 2 comprende: ·
Crear una visión, una misión y principios rectores. ·
Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años. ·
Desarrollar planes anuales de operaciones. En
la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, estableciéndose
el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego se
procede a la descripción del o los procesos objetos de reingeniería. Se crea
el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobación
y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo
proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos, para finalmente
desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en servicio. En
la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al Comité
de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan. Esta
estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería como un
proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías continuas
sobre diversos procesos de la empresa. Sin
embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de cinco
etapas, siendo éstas las siguientes: 1º
Estrategia y procesos de la empresa: ·
Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una
estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada. ·
Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales. ·
Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería. ·
Programar el proyecto. 2º
Objetivos del futuro proceso rediseñado: ·
Identificar y analizar las expectativas del cliente. ·
Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué
queremos conseguir?) que debe tener el proceso. 3º
Entender el proceso actual: ·
Elaborar el diagrama de flujo del proceso. ·
Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios
del proceso (¿porqué hacemos el trabajo de esta manera?). ·
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados
con el fin perseguido. ·
Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines. 4º
Rediseño del proceso: ·
Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran
conocimiento de la organización y los procesos. ·
Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en
sentido inverso al de su funcionamiento). ·
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta
los factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc. ·
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos,
espacio, maquinaria, etc. 5º
Implantación del nuevo proceso: ·
Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el
cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia. ·
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones. Cuando
lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos
entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema: 1.
Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas. 2.
Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente
prescindiendo de productos o departamentos existentes. 3.
Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla
rasa o de una metodología de benchmarking. 4.
Comparar el proceso ideal con el actual. 5.
Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio. Como
puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas, razón
por la que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a
emplear en el siguiente esquema: ·
Identificación de los procesos que hay que innovar. ·
Identificación de los posibilitadores de cambio. ·
Desarrollo de la visión de proceso. ·
Comprensión de los procesos actuales. ·
Diseño y prototipo del nuevo proceso. En
lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los
trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento
de las tareas); en cuanto al estilo de dirección pasa de ser controlado a tener
empowerment. En
cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para
satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos. Las
recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el valor
agregado. En
tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para
cumplir una función de entrenador, facilitador e inspirador. Por
último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las
finanzas para pasar a las operaciones. Si
cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa,
ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de
negocios. 1.
El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito.
Sus competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los
mercados meses e incluso años antes que su empresa. 2.
Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de
lo que lo están haciendo sus competidores. 3.
Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho menor que el suyo. 4.
Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del
50% en el término de dos años. 5.
Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos,
y usted no sabe cómo acortar dichos plazos. 6.
Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus
clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un
costo permisible. 7.
La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era
en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer. 8.
Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. 9.
Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la
necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas. 10.
Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por
medio de iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando
producir el salto competitivo que esperaba y precisaba. 11.
Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la
supervivencia de la empresa. 12.
Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o
proceso de rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr
ventajas competitiva. No hay recetas fijas, y
no las debe haber. Cada organización debe adaptarse a sus propias necesidades y
limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones
de un “Zar” (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e
inflexible al proyecto. Un líder que se encarga de llevar adelante la
reingeniería, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de
diversos sectores y categorías que participan del proceso. Cuanta mayor sea la
participación del personal menor será la resistencia al cambio y el compromiso
(“No hay compromiso sin participación”). Podrá demorarse más en el diseño,
pero será más rápida y eficaz la implementación. Se aconseja además la
participación de un Consultor Externo. Deben poseer amplios y
profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran:
administración de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional,
desarrollo organizacional, investigación de operaciones, ingeniería
industrial, organización y métodos, sistemas de información, estrategia de
negocios, negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de
creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico,
metodología de diagnóstico, entre otras materias. A todo ello debe sumársele
tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniería. La respuesta es que no.
La reingeniería no implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una cuestión
que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algún
vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en
cuestiones técnicas relacionadas con el funcionamiento de los procesos. Ahora
bien, sin un conocimiento profundo sobre qué es y cómo funciona un proceso es
poco probable que los directivos logren ningún éxito importante en sus
acciones de reingeniería. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensión
humana. En la mayor parte de los programas de reingeniería el personal comparte
la sospecha de que la acción no es más que una tapadera para un programa de
despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque: ·
El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la
organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o a
sufrir modificaciones importantes. ·
Algunas compañías han usado la reingeniería como tapadera para
despedir personal. ·
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con
respecto al lugar de uno en la nueva configuración. Todo
esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la reingeniería
es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de
productividad puede fácilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos
gente. Se trata, por supuesto, de una manifestación típica de la mentalidad
poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de rediseño.
Incrementar la productividad significa liberar más gente para que haga trabajo
con valor añadido. La
reingeniería, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a
proyectos globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de
entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la compañía. Y, con ella,
surge la cuestión de qué hacer con esos nuevos ímpetus. Evidentemente, si
rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega,
en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, ¿qué
hacemos con ese exceso? La visión a corto plazo recomienda a menudo librarse de
él. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en
cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es más
eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión
clave es cómo usa el exceso de personal para desarrollar nueva líneas de
producto o servicio con el fin de mantenerse “un paso por delante” del
mercado. Las diez principales
formas de fracasar en la reingeniería son: 1.
No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo. 2.
No centrarse en los procesos. 3.
Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual. 4.
No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los
procesos. 5.
No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar
los procesos. 6.
Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación. 7.
Implantar lentamente la reingeniería. 8.
Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta
aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio. 9.
Adoptar un estilo de implantación convencional. 10.
Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los
cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en
equipo, y capacitación. Podemos definirla como
la metodología que considera los procesos como sistemas y aplica las técnicas
del análisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeño de esos procesos. El
concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la computadora
se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica de manera
efectiva en procesos empresariales más generales. 29.
¿Qué características tienen las herramientas utilizadas en CAPRE? ·
Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo
de un proceso. ·
Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base
subyacente. ·
Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones. Actualmente
lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en llamar Reingeniería
de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de “afuera hacia
adentro” o “basada en el cliente”, en contraposición a las reingenierías
de primera generación las cuales registraban una trayectoria combinada. Desde
hace algunos años los compradores (hacemos referencia a las empresas
industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben mucho más sobre
ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que
contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden
medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de
inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito.
Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la
coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que
los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el
desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores
sabían más que los compradores. Los
compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes
de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan
asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrás quedaron
aquellos días en que los vendedores podían explicar el programa de la compañía
para el próximo año y, el mismo día, establecer un compromiso para el año
inmediatamente siguiente. Los
compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer
que los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se podían
no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con
los clientes internos del comprador. Los
compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia
publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinación
diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta
ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución que utilizarán
y los representantes específicos de las compañías con los cuales desean
trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situación
concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo para ellos. Atrás
quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora la
compañía debe ir al cliente. Una
respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste
en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de utilidad.
Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto
plazo. No obstante, los competidores son rápidos para igualar, si no mejorar,
los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios competitivos. Los
nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compañías
forman parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas
de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la manera como
utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones. ·
En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar. ·
El “no haber sido inventado aquí” es considerado como
algo positivo, y no como una desventaja. ·
No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia. ·
Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como una
estrategia de crecimiento. ·
Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los
accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás
miembros que componen el ambiente de la empresa. ·
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio. ·
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio. En
primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su
estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados. Para
llegar a ese cambio radical la organización hace uso de la energía más
brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados. Estos
cambios radicales se orientan hacia la satisfacción de las necesidades específicas
de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente a las
necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo. No
sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los contribuyentes
por mejores servicios y un menor gasto público hace necesario rediseñar los
procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un ajuste
constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la población
continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores
recursos sólo puede hacerse de una manera: rediseñando los procesos para
hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales términos cabe aplicar a los entes
civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días una mayor presión
pero sólo podrá hacerse frente a esa presión mejorando ostensiblemente sus
limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras,
procesos y sistemas. La
reingeniería como se explicó en la respuesta a la décima pregunta, es algo de
lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual
de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil y
necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de
generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas, darse
nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y reconfiguración
de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las organizaciones. Por
otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad de
reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con la
mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor
producción posible con los menores niveles de contaminación. Autor:
Mauricio
Lefcovich Consultor
en Administración de Operaciones E-mail:
mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EpAAVkyEyyYQmcpxWk Publicado Wednesday 3 de November de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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