Monografias | Diez Reglas de oro para trabajar en equipo

1.- Tener un principio y un fin.

2.- Tener un calendario definido de ejecución.

3.- Plantearse de una sola vez.

4.- Necesitar la concurriencia de varias personas en función de unas

necesidades especificas.

6.- Contar con un conjunto limitado de recursos.

REGLAS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO .

1.- Establecer un Gran Designio.

2.- Determinar Objetivos del proyecto.

3.- Establecer los puntos d control, las actividades, la Relaciones y las

estimaciones de tiempo.

4.- Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.

5.- Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.

6.- Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.

7.- Mantener informados a todos los elementos efectuados.

8.- Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de unconsenso.

9.- Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.

10.- Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

EL GRAN DESIGNIO

Cual es el resultado final que se desea obtener con el proyecto, el alcance,el proposito.

Como definir el Gran Designio.

* Fijar una meta para nuestros colaboradores y para nosotros.

* Crear un consenso y una aspiración comun.

¿ QUE SE DESEA OBTENER ?

El proyecto debe reunir cinco aspectos:

a) Croncretos: de una manera clara einequivoca.

b) Realista:con que recursos contamos y lo que podemos lograr.

c) Armonizados: es preciso que reineun acuerdo del designio de proyecto.

d) Cuantificable: conducir un proyectocon éxito hasta su conclusión implica la

necesidad de medir o cuantificar lo que esa conclusión supone.

e) Sincronizados: fijar un marco detiempo apropiado al designio.

Conclusion: En la planificación de un prouyecto se plantea en primer lugarel

resultado final, la meta y luego se trabaja hacia atras, hasta el

comienzo.

DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE PROYECTOS

Los objetivos son principios rectores que orientan esfuerzos de los miembrosdel

equipo, en la medida en que cada uno contribuyen al designio de proyecto.

 Objetivosdel departamento de venta :

Objetivos del departamento de servicio:

Objetivos del departamento de capacitación:

PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

* Enfoques demasiados estrechos:Los objetivos por si solos no son

suficientes; hay que considerar lo que tiende a ocurrir cuando el per-

sonal del proyecto se pone a trabajar en sus objetivos. Al hacer és-

tos su punto de mira, un día tras otro , es facil que se pierdan de vis-

ta el resultado final o designio del proyecto.

* Los sistemas de recompensas:En muchas organizaciones los sis-

temas de recompensas tienden a desintegrar los equipos de traba-

jo. En vez de promover la colaboración en orden a la satisfación del

designio, introducen la competividad entre grupos y cada uno de és-

tos se dedican a perseguir sus propios objetivos, y tradicionalmente

el sistema de recompensas se fija en el grado de realizacion de sus

objetivos por parte de cada grupo funcional, y no en el grado de cum-

plimiento del designio global.

* Responsabilidad sin autoridadsuficiente: Muchas veces losdirectores

de proyectos tienen responsabilidad pero carecen de autoridad.

Para que el planamiento del jefe proyecto tenga éxito, sera preciso que

cada grupo funcional de los que afectan a dicho éxito esté de acuerdo

en colaborar, y en coordinar esfuerzos de manera que ningún empleado

reciba órdenes de hacer dos cosas diferentes al mismo tiempo.

ESTABLECER LOS PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES,

LAS RELACIONES Y LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO

No basta con tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar puntocontrol y actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento delos objetivos y satisfación del designio

Los puntos de control: lautilidad de los puntos de control en la ca-

rrera hacia la linea de meta del proyecto; sirven para medir como

avanzamos en la trayectoria. Cabe distinguir, asimismo entre con-

troles a largo plazo y controles a corto plazo.

Los controles a largo plazo soncomo las estaciones de un recorri-

do. Se usan para comparar la situación real con la prevista; cada

uno de ellos marca de manera visible y tangible la conclusión de

una fase. Señalan ciertos eventos significativos que dirán si su pro-

yecto marcha de acuerdo con el calendario, o retrasado o adecua-do conrespecto al mismo.

Los eventos son los puntos de control a corto plazoque debe esta-blecer en su recorrido hacia la meta. Varios eventos sucesivossue-

len conducir a una estación. Los eventos sumistra información co-rrectora, feedback,,de una manera más regular, día a día. Son uti-

les al nivel operativo, mientras que las estaciones sirven mas bien

para un alto y perspectiva general.

Los puntos de control marcan una fecha cronológica concreta, y la

realización de algo. lo que nos lleva de un evento a otro y de éstas a lasestaciones, y así sucesivamente hasta cumplir los objetivos del proyecto ysatisfacer el designio, son las Actividades.

Las Actividades: son las tareas quedeben cumplimentarse para realizar

el proyecto. Es preciso no descuidar ninguna de las actividades necesarias

para culminar el proyecto, por insignificante que parezca.

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Estaciones Evento Actividades

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I.- Control de 1.1.-llenar lista de control. a) Realizar la forma de control

inventario b) inventariar.

1.2.- Codigo del producto. c) Colocar en cada producto

el codigo correspondiente.

1.3.- Control por computa- d) Dar de alta en la computa-

dora dora.

II.-Facturación 2.1.- (similar al anterior)

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Seguimiento y motivación: Lasestaciones y los eventos proporcionan asimismo un medio útil para programar ypara realizar el seguimiento del proyecto.

Es conveniente que todo el equipo del proyecto tenga una idea clara de lospuntos

del mapa por donde hay que pasar para llegar a destino. sin esa guia, podríanper-

der la orientación y dejar de alcanzar tal o cual objetivo, compremtiendo elpro-

yecto entero.

Al proporcionar a la gente en conjunto bien concebido de estaciones y deeventos,

se facilita un mapa que les permite controlar su avance y mantiene vivo elinterés en

el proyecto.

Determinar las relaciones entre las actividades:Una vez se dispone de una lista de

actividades de que consta un proyecto, prodremos ir a la siguiente:determinar las

relaciones entre las actividades pueden desarrollarse de manera simultanea.

Estimaciones de tiempo y de otros recursos: Es preciso determianar el tiempo,dinero,

personal, equipos y otros recursos que actividad va precisar.

El proceso de estimación de las necesidades un cuanto recursos esparticularmente di-

ficil, porque predecir el futuro y además es muy posible que las situacionescambien

una vez puesto en marcha el plan.

Una de las estrategias útiles para estudiar las actividades inciertas oescasmente cono-

cidas es la de manejar tres estimaciones de tiempo:

---La primera estimación es la podriamos llamar optimista, por ejemplo, eltiempo mini-

no necesario para hacer una cosa si todo macha bien.

---La segunda estimación es la pesimista, o tiempo necesario en el supuestode que hu-

biera muchas dificultades y mucha cosas salieran mal

---La tercera estimación es la más probable, la duración de lasactividades dentro de

las actividades dentro de la distribución habitual de factores a favor y encontra.

La duración real de una actividad de una actividad probablemente quedarácompren-

dida entre la estimación más pesimista y la más optimista, de manera quela siguirnte

ecuación debe suministrar una estimación bastante ajustada.

En el ejemplo siguiente se muestran las estimaciones de tiempo del control

de inventario.

Estaciones Evento Actividades ¿actividad Tiempo Encargado

anterior?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I.- Control de 1.1.-llenar lista de control. a) Realizar la forma de control2 horas Minerva

inventario b) inventariar. a 1 dia Minerva

1.2.- Codigo del producto. c) Colocar en cada producto a, b 1 dia Minerva

el codigo correspondiente.

1.3.- Control por computa- d) Dar de alta en la computa- c 1 dia Minerva

dora dora.

II.-Facturación 2.1.- (similar a la anterior)

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DIBUJAR GRAFICAMENTE EL ESQUEMA DEL PROYECTO

¨Para sacar el maximo partido de la actividad de planificaciónconviene dibujar

una imagen de nuestro proyecto. Es util condensar toda la informaciónreunida

durante el proceso de planificación en un diagrama que sea fácil lectura yutili-

zación.

Los diagramas de barras: estos tipos de diagrama se dibujan con facilidady con-

densan la información acerca del programa del proyecto.

El diagrama de barras consta de tres elementos básicos: la linea de tiempo,y

una barra para cada actividad (longitud de cuya barra representa la duraciónes-

timada de esa actividad). Como titulo en la parte superior se coloca unadescrip-

ción del objetivo.

CONTROL DE INVENTARIO

_________________________________________________________

Tiempo previsto, en dias

__________________________________________________________________________

A 1 2 3 4 5 6

+-------------+-----------+-----------+----------+-----------+-----------+

Lista de actividades

a) Realizar forma ___

de control. [###]

¨ ________

b) Inventariar. [### ____]

c) Colocar en cada ______

producto el codigo [______]

correspondiente.

______

d) Dar de alta en com- [______]

putadora.

_________________________________________________________________________

*A = Fecha actual ( # )

_________________________________________________________

Los diagramas de flujo: El diagrama de flujo es algo mas complejo que losdiagra-

mos de barras, y no proporciona una visualización fácil de la marchageneral del

proyecto ni de la situación actual en que nos encontramos. Pero son de sumauti-

lidad para identificar y seguir el flujo secuencial de las actividades críticade un

proyecto.

El diagrama de flujo tiene tres elementos indispensables: las flechas, quere-

presentan las actividades; los círculos, que representan los eventos y lasestacio-

nes; y las estimaciones de tiempo, que se escriben al lado de cada actividad.

DIRIGIR A LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS Y

COMO EQUIPO DEL PROYECTO

En la dirección del proyectod con éxito, la regla más básica yfundamental es la que

que dice es la que dice que no puede hacerlo usted solo.

No existe ninguna fórmula fácil para dirigir a las personas que formanparte de los

equipos de proyecto. En último término nuestras estrategias se fundan en lapsicologia

en saber que es lo que mueve a los seres humanos.

CONÓCETE A TI MISMO

Sólo después de conocernos a nosotros mismo podremos empezar a entender loqué

mueve a los demás. Para conocerse uno mismo, es útil reflexionar sobre lasexperiencias

pasadas. ¿ Cuales han sido nuestras victorias ? ¿Qué factores coadyuvaronal éxito ?

¿ Qué sensaciones nos produjo el mismo? ¿ En qué nós sentimosdecepcionados ?

¿Qué haríamos hoy de otra manera ? ¿Sabría usted explicar en buen ordenlas leccio-

nes de su vida, tanto las favorables como las desfavorables ?.

Los estudios sobre eficacia directiva demustran qué aprenden más quienessaben ex-

traer las lecciones de sus propias esperiencias. Una vez concluido unproyecto, por ejem-

plo, deberíamos dedicar cierto tiempo y energías a preguntarnos: ¿ Quéhemos aprendi-

do de este caso ? ¿Hubieramos podido hacerlo mejor ? ¿ Qué haremos igualla próxima

vez y qué haremos de otra manera ?. De este modo se produce una acumulaciónde co-

nocimientos: la esperiencia de un año, repasada diez veces, puede valer pordiez años

de experiencias.

Otro motivo importante para adquirir conciencia de uno mismo es que nuestrasexpec-

tativas acerca de los demás viene a ser como unas anteojeras que limitannuestras apre-

ciaciones acerca de ellos. En muchos casos vemos lo que esperábamos ver, yno lo que

ocurre en realidad. Las espectativas son factores poderosos, son como marcode referen-

cia en que encajonamos a la conducta de los demás. Si tenemos formada laopinión

acerca de Fulano y Mengano, colaboradores nuestros en el proyecto, de que sonunos

perezosos, hagan lo que hagan Fulano y Mengano nos parecerán perezosos. Sólouna

conducta diametral opuesta a nuestras expectativas podría obligar a nuestramanera de

ver las cosas, y aun así nuestra contrariedad será inevitable, porquetendremos que re-

conocer que nos habíamos equivocado.

Es importante que sepamos algo acerca de nosotros mismo y de nuestrasexpectativas

antes de intentar conocer a los demás, sobre todo si nos vemos en lanecesidad de moti-

var a los componentes de nuestro equipo de proyecto. El éxito que ustedlogre en lo de motivar a los demás probablemente dependerá de una reflexiónsobre el alcance de lo

que responda a estas dos pregunta:

1.- ¿Alguna vez en su vida ha cometido una estupidez ?

2.- ¿Han conocido alguna vez a una persona no motivada?

¿ Qué contestaría usted a, estas preguntas: sí o no ?

ESTO ME PARECE RAZONABLE

¿ Alguna vez en su vida ha cometido una estupidez ?

La mayoria de nosotros responderíamos que si, que al menos una vez. Peromeditamos

acerca de aquella conducta errónea, ¿ acaso obrábamos de aquella maneraporque

nos hubiéramos propuesto deliberadamente ser estúpidos o irreflexivos? .Seguro que

no. Para comprender el comportamiento de otra persona, es preciso que loveamos des-

de la perspectiva de esa persona. Hay que preguntarse ¿ porqué le parecerazonable

este comportamiento de esta persona ? Con este planteamiento podremosanalizar y des-

cribir lo que hacen los demás, en vez de limitarnos a juzgar y generalizar.

Recordemos que nuestra percepción de la realidad quizá no sea siempre idénticaa la

de otro.

TODO SE HUMANO TIENE SUS MOTIVOS.

¿Ha conocido alguna vez a una persona no motivada? Muchos constetaremos quesi.

Pero se trata de una pregunta capciosa. Si eso fuese cierto, tendriamos queconvenir

en que la conducta individual es aleatoria y caprichosa.

Como director de proyectos, usted podría considerar la motivación comoaquella zo-

en donde las metas del proyecto se solapan con las metas individuales.

Todo conducta va siempre encaminada a la satisfación de las necesidadesindividua-

les . Si se logra averiguar algo acerca de las necesidades, los deseos, losmotivos y las

metas de los componentes del equipo de proyecto, dispondrá de unaposibilidad para

motivar su comportamiento, siempre y cuando esté en las condiciones deayudarles a

satisfacer esas necesidades.

LOS SERES HUMANOS SOMOS DIFERENTES E INCONSTANTES

En la colaboración con otras personas, el dilema esencial es éste: todaslas personas

son iguales y odas las personas son distintas.

No es facil mantener un equilibrio entre tratar a todos por igual (es decir,dirigir equi-

tativamente a todos) y permanecer atento a las diferencias individuales.

Todos somos fisiologicamente iguales porque tenemos dos orejas, dos ojos, unana-

riz, una boca, un cerebro, pero diferimos en aspecto, estado de salud ycapacidad men-

tal. Todo el mundo tiene intereses, objetivos y una personalidad, pero no haydos inte-

reses , objetivo y una personalidad, que sean identicos. Como director deproyecto, us-

ted se enfrenta al desafio de equilibrar la coherencia y la equidad del tratocon el per-

sonal. Recuerde que no hay nada tan injusto de tratar por igual a los que noson igua-

les.

REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y

LA MORAL DEL GRUPO DE PROYECTO

Para que el proyecto cuente con el respaldo se necesita algo mas que meraexposición

del designio y de los objetivos o la promulgación de las instruccionesacerca de lo que

debe hacerse. Es preciso que los miembros del equipo de proyecto sientan queestán

participando en una aventura emocionante, bajo la guía de una visión comúnde lo que

se tratan de conseguir con sus esfuerzos.

CREAR COMPROMISO

Los estudios han demostrado que las compañias que construyen culturasinternas fuertes promueven con ello niveles elevados de responsabilidad y

lealtad.

Las compañias excelentes y equipos de proyecto rinden a nivel elevado

tienen valores claramente definidos acerca de cómo se gestiona el negocio

o el proyecto. Tal claridad crea una fe común entre la personas que fijan en

esos valores y se orientan por ellos, en la convicción de que tales valores

trearán el éxito. La correspondencia entre los valores personales y de laor-

ganización afecta significativamente a la conciencia individual de larespon-

sabilidad, la disposición a trabajar intensamente y la fidelidad a losclien-

tes, así como los niveles de eficacia y de satisfación en el puesto deltraba-

jo.

Los equipos de proyecto alcanzan resultados óptimos cuando se ofrece

a sus miembros la oportunidad de aportar ideas y responsabilidad compar-

tida de las decisiones importante.

CREAR ENTUSIASMO

Algunos directores de proyecto caen en la en el error de pensar que la gen-

te sólo se motiva por dinero. Aunque un aumento de sueldo o una prima,cierta-mente, siempre sera bien recibidos, la necesidad humana de reconocimeinto

no se detiene ahí. Un elogio público, una recompensa visible como undiploma,

una medalla y otros regalos tangibles, son tambien móviles poderosos.

COMO REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y MORAL DEL GRUPO

Hay muchas maneras de conseguilo; he aquí cinco entre los mejores.

1.- Crear posibilidad que suponga un desafío.

2.- Inspirar una visión común.

3.- Fomentar la visibilidad.

4.- Delegar poder.

5.- Menudear los <<buen trabajo, muchacho>>.

1.- Crear posibilidades que se suponga un desafío es permitir que lagente

participe del cuadro general para ver sentido último esfuerzo. Asegurese

de que todos los participantes en el proyecto sepan cuál es le designio

global del mismo. El personal necesita saber desde el primer momento,

no sólo lo que hace, sino porque y para quién. Lo contrario sería fomen-

tar la alienación y la apatía tipo <<¡ otra chapuza más! >>.

2.- Inspirar una visión común del designio y objetivos del proyecto.

Bob Swigget, presidente de Kollmorgen Corporation, aún va más allá cuan-

do dice : << la misión del lider consiste en crear una visión>>.Henry Boe-

ttiger , ex director de planificación corporativa en AT&T, adopta untono

profético al afirmar que << si decae el animo del director, y no escapaz de

proporner un sueño o una visión, la organización está condenada>>

Cuando los objetivos son compartidos por los integrantes del grupo de

proyecto, con mayor probabilidad podrán en ello un sentido de la respon-

sabilidad, su leltad, su productividad, su disposición a trabajar largas ho-

ras sin tensiones ni disputas internas.

3.- Fomentar la visibilidad de los ezfuerzoa del equipo de proyecto.

En parte la magia de los calendarios de actuación (los diagramas de ba-

rras y los diagramas de flujo) consiste en su publicidad, en que se reflejan

de manera visible para todo el mundo las responsabilidades de cada uno

de los miembros del proyecto.

4.- Delegar poder a las personas para que sean eficaces, para quepongan

en obra su intelingencia y sus energias naturales. Potenciar a los demás

implica concederles los recursos y la autoridad que necesitan para que

las cosas se hagan. Déle a su equipo la oportunidad de distinguirse. Pro-

porciónale los datos, las metas y la libertad operativa.

5.- Menudear los << buen trabajo , muchacho >>, es otra útilestratregia de

inversión. los integrantes de un proyecto nunca se quejarán de ser dema-

siados elegiados por el director. Las estaciones del proyecto, entre otras

muchas funciones, pueden servir como oportunidades para celebración.

Las personas quieren se eficaces, quieren que se aprecie. Los directores

eficaces de proyectos saben que los individuos quieren ser ganadores;

nadie se levanta por las mañanas con el deseo de recibir una derrota.

MANTENER INFORMADOS A TODOS

LOS ELEMENTOS AFECTUADOS

Muchos directores de proyectos no saben comunicar con la eficacia que

deberían. No informar debidamente a los componetes del equipo de proyec-

to, ni a la alta dirección, ni a sí mismo.

OBTACULOS AL FLUJO DE LA INFORMACIÓN

Si lo pensamos bien, sin duda se nos ocurrirá toda una serie de motivos por

los cuales se producen los problemas de comunicación. Muchos de ellos pue-

den clasificarse en dos categorías de obstaculos: los personales y los orga-

nicos

Las barrera personales comprenden cuestiones tales como la emotividad,las

precupacones, la hostilidad, las experiencias anteriores, los movilesparticula-

res ocultos, la incapacidad para expresarse, los estereotipos o ideas precon-

cebidas, el medio ambiente (ruidos de máquinas o interrupciones telefónicas),

las ensoñaciones vigiles, las actitudes defensivas y el volumen excesivo dela

información.

Las barreras debidas a organización tienen mucha más trascendencia real que

falta de un entendimiento personal. Las barreras orgánicas típicascomprenden

las estructuras compartimentadas, las jegar profesionales muy especializadas,

las diferencias de categorias entre departamentos, el exceso ( o a veces elde

fecto) de información, las ambigüedades ( que motivan informaciones incom--

petas o transmisión defectuosa de la información) y los apuros de tiempo.

COMO TRANSMITIR CON MÁS EFICACIA

Para el emisor de un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra per-

sona escuche lo que se le dice. Cuatro prácticas básicas sirven paramejorar

la comunicación por parte del emisor:

1.- Tocar un punto de interés para el otro.

2.- Lograr que el oyente capte por qué es importante el mensaje.

3.- Seguir en contacto con la otra persona.

4.- Comunicar con firmeza y compresión.

1.- Tocar un punto de interés para el otro. Es saber lo que preocupa alotro.

¿Que necesidades o qué problemas tiene en su mente ? ¿Qué palabras,

dichos o analogias le causarán más impresión ? Usted sabe qué duda

cabe, está seguro de la que quiere decir. Pero, si bien importa que el

mensaje esté claro para usted, todavia es más importante que quede

claro para la persona a quien le interesa transmitirlo.

2.- Lograr que oyente capte por que es importante el mensaje. Las personas

perciben el mundo que les rodea en función de sus propios intereses, que

pueden ser o no idénticos a los de usted. Por tanto, usted de comprender

los intereses y las necesidades con quienes comunica.

3.- Seguir en contacto con la otra persona. Será mejor comunicador simantie-

ne la regularidad del flujo de la comunicación.

Recuerde que , aunque el proyecto marche bien, ése no es el objetivo final.

Solo significa que se están recorriendo etapas de un camino. El control

permanente de este recorrido, unido a una retroalimentación permanente de

información y de todas las personas interesadas , es la clave para evitar

mucha dificultades de comunicación.

4.- Comunicar con firmeza y compresión. ¿Comunicarse con firmesa o conagre-

visidad ?

COMO APRENDER A ESCUCHAR MEJOR

Para poder mejorar a escuchar es necesario poner en practica las siguientesreglas:

1.- Dispongase a escuchar .- Oiga lo que la otra persona intentadecirle . Hay que disponer la

voluntad para escuchar el mensaje que nos envia.

2.- No hable tanto.- Jámas una idea buena entró en ningun cerebropor via de la boca abierta

3.- Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de laotra persona, a fin de

poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.

4.- Escuche hasta que el otro haya terminado.- Asegurese de haberescuchado a la otra per-

sona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se lepuedan formular

preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrascarlo para versi él admite

la interpretación que usted le da.

5.- Esté atento a lo que se dice.- Por ejemplo cuando usted le dice auna de sus coloabora-

doras :

-- Hagame un favor. Minerva busque las facturas del mes pasado y hágame uninforme

para el Viernes.

y ella contesta.

-- Descuide se las buscare.

¿ Suena bien ? Usted puede suponer que entre hoy y viernes Minerva habrarealizado

el informe. Pero ¡ un momento ! ¿Que fue lo que no dijo Minerva ? No dijoque pre-

pararía el informe. Convendria dedicar un poco más de tiempo y de esfuerzopara

que esa comunicación quede clara, o de lo contrario, ambos tendrán unacontrarie-

dad el Viernes.

6.- Fijese en cómo se dicen las cosas. Preste atención a lossentimientos o niveles emotivos

que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje delas posturas

corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales.Nuestra comunica-

ción interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene enlas palabras

empleadas.

7.- Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tieneuna idea, concédale

tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante,así que

tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el airecon el sonido de

sus voces. La paciencia es una virtud.

8.- Suministre un feedback ( Retroalimentacion ).- Permita que los demássepan cómo ha in-

terpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o lainformación que se

acaba de exponer.

Vitalizar a los componentes del

grupo mediante el consenso.

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto.

La existencia de desacuerdos y de confictos no sólo esinevitable durante la marcha de un proyecto, sino que además es deseable. Elconflicto asegura la permanencia del interés y del sentido de laresponsabilidad, fomenta soluciones nuevas e integradoras y fija la atenciónsobre las posibles dificultades. El conflito es un proceso que debe solventarse,no eliminarse.

ORIGENES DE LOS CONFLICTOS EN EL CURSO DE UN PROYECTO.

Mucha fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los pro- yectos. Los puntos siguientes son los más probablemente conflitivos.

- Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesión correcta de las actividades y tareas.

- Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debe gestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y responsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de colaboración interdepartamental y los niveles de apoyo administrativo.

- Opiniones técnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto más probables las diferencias de opinión acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos.

- Dotación de personal y asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de cómo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de los cometidos de cada proyecto.

- Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar los costos con aproximación