Monografias | Administración de recursos humanos

Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicasde búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar losfines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanosque la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos alas económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de unapersona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima socialagradable y que sea compensada equitativamente.

Creemos que la utilización de los recursos en forma efectivay eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Alhablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos,sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tanimportantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se lesdedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para quepuedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel através de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de laempresa.

En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamentode recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr losobjetivos de la organización sin descuidar los de las personas.

Para que el profesional de la administración de RecursosHumanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre losrecursos humanos y las necesidades de su organización.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de laproductividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad sepuede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hacemás compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluacióny organización de información sobre los puestos de una organización. Se debeaclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajoy no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadascon esta información son:

 

1. Compensar en forma equitativa a los empleados

    

    

1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

    

    

1. Determinar niveles realistas de desempeño

    

    

1. Crear planes para capacitación y desarrollo

    

    

1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes

    

    

1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.

    

    

1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

    

    

1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

    

    

1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables

    

    

1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

    

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer laorganización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal,materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a lacomunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otrasentidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama generalsobre la organización y su desempeño los analistas:

 

• Identifican los puestos que es necesario analizar

   

   

• Preparan un cuestionario de análisis del puesto

   

   

• Obtienen información para el análisis de puestos

   

En una organización pequeña resulta una tarea simple. Enuna grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes,o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.

Tienen como objetivo la identificación de labores,responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesariosen un puesto específico

En el cuestionario, primero se procede a identificar elpuesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró.Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se llevaa cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocera fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudeshumanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades,requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite laplaneación de programas de capacitación especifica.

Por último , suelen fijarse niveles mínimos y máximos derendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales,para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenierosindustriales.

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posibleaplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. El analistadeberá aplicar la combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máximaflexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista quele realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información delpuesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionariogeneral. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que daun alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registrode las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en sucuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otrométodo pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detallesde las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividadpara poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones depuestos.

La información sobre los distintos puestos de una compañíapuede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de unavacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para unafunción determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escritade los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de unpuesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se sigala misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentesniveles

DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el códigoasignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización(depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, característicasespeciales.

RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo delas actividades que se deben desempeñar.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas detrabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras características.

APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influyeen las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación dedatos. La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento enque se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo dedemandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona quedesempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es elpuesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a losempleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a lossupervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando seadvierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado comoretroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debecorregirse sino la estructura misma del puesto.

Las descripciones de puestos, las especificaciones y losniveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan losdepartamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

La base de datos se organiza con el postulado de que cadapuesto es una unidad básica. En ella la base son los puestos individuales, losque a su vez se organizan en grupos laborales de acuerdo a su similitud. Porejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio cuidadoso delas actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones deactividades compatibles.

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y laorganización, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener ymantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensiónprofunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto requiere elementosorganizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades,disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía yresponsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea yretroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones quesean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño,se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas,protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestosrepercuten en toda la organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entrelos elementos conductales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener encuenta los siguientes elementos:

 

1. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización.

    

    

2. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.

    

    

3. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

    

    

4. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductales, puede reducirlas.

    

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es sidebe tener más especialización o no. Para determinar esto, el análisis y laexperimentación constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas enpersonal consideran que los puestos no se encuentran suficientementeespecializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de unpuesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales seeliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problemaque se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos,rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimientosocial, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Paraincrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentosde personal emplean técnicas como:

 

1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores.

    

    

1. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.

    

    

1. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

    

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar acandidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento seinicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoríade los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obviasconstricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente,constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionanla información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cadavacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos.El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursoshumanos o a petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidadesdel puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndoseen contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habránde moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

 

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

   

   

• Políticas de la compañía

   

   

• Planes de recursos humanos

   

   

• Prácticas de reclutamiento

   

   

• Requerimientos del puesto

   

Las condiciones externa influyen en gran medida en elreclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muyimportante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de laempresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en lalegislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competenciainfluyen en la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirseen limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplolas políticas de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado;políticas de compensación, que garantiza que a labor igual corresponda unacompensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitanla contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendooportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación delempleado, actuando en conjunto con las leyes del país.

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planesde RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando lacorporación posee políticas de promoción interna. Estos planes puedenestipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con manode obra ajena a la organización y cuáles con personal interno, provenientes detransferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

Los canales son los métodos para la identificación decandidatos. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa alempleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa.Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias"cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que sepresentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían sucurriculum vitae. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan másde un canal.

 

• Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

   

   

• Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

   

   

• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.

   

   

• La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.

   

   

• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

   

   

• Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.

   

   

• Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"

   

   

• Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

   

   

• Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.

   

   

• Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros especializados, etc.

   

Cumplen la función de presentar la información comparablede los diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Escomún que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad,preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar,pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitudcon su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedignoposible.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantesobtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Estafase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión decontratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean paradecidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en elmomento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce ladecisión de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámiteesencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran lasfunciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibirel nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencialde la existencia de los mismos.

El proceso de selección se basa en tres elementosesenciales: la información que brinda el análisis de puesto queproporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanosa corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con ciertaprecisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógicay ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales paradisponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis depuestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básicadel grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse acabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este procesoque también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectoséticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que seinscribe toda actividad.

Por lo general los gerentes de los diversos departamentosdesean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadaspara ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden asolicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política internade la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno porun tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de loscandidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vezidentificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurransemanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien.Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el procesoexterno de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe sersorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión,es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia dela solución.

El concepto global de selección consta de ocho pasos. Elproceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleadosde la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones handesarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puedeequiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y lasvacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinapor puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables paradeterminados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos.Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general,no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias.Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse lossiguientes pasos:

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: laorganización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entrevarias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y laoficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidatocomienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchoscandidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiendeadecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos"que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejableconceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se iniciael proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluaciónpreliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal detrabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientesde selección consisten en la verificación de los datos contenidos en lasolicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar lacompatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas deestas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios quesimulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícilmedir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos elaspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluacionesasigna una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dosenfoques:

1. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

    

1. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

    

Por lo general se prefiere el de demostración prácticaporque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuandoel primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados nopermite la validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, esdecir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultadossimilares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existendiversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada yno se las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de unaprueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones seregistran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre laconfiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, sonlas menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entrepersonalidad y desempeño es vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porquedeterminan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo unabogado que rinde un examen sobre Código Civil.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de loscandidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocineropuede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicasa determinados estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamenteinexistente.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducidapara evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Elentrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puedeel candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otraspersonas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y aempleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten lacomunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobreel solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE SOLICITANTES

1 1

2 o más 1

1 2 o más

1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables esnecesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador.También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez delsolicitante, su compostura y aspecto personal.

Creación de un ambiente de confianza. Elentrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar ensus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable,humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café,hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buenambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadoresinician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquíse establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistadoriniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienenrespuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que seestá completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora deponer fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene algunapregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión.No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener elpuesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluyala evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y susimpresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débilporque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porqueomite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar porfactores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de"guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistadordesea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes sonintentar técnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en unpuesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse delos logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedentelaboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para laentrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta deinterés.

Los especialistas en personal recurren a la verificación dedatos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo conrespecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas porlos amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en quedescriben la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesionalde recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del gradode confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muyobjetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describenaspectos negativos del mismo.

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificarla salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso deun individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención deaccidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuenciadebidos a sus constantes quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado enexámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámitelucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentesniveles laborales.

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisoro el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad dedecidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor,por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades yconocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personalconsiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resultenadecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido altapuntuación. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es eldepartamento de personal quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación eneste paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado yserá, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeñosatisfactorio.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre sufutura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar ésto, esnecesario llevar a cabo una "familiarización" con el equipo y losinstrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar detrabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando seadvierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futuralabor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

Éste es el final del proceso de selección. Puedecorresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o aldepartamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización esimportante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Deellos puede surgir un candidato para otro puesto, por ésto es convenienteconservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso bancode recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos queconciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

La evaluación de desempeño constituye el proceso por elcual se estima el rendimiento global del empleado.

Ventajas de la evaluación de desempeño:

 

• Mejora del desempeño.

   

   

• Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos.

   

   

• Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

   

   

• Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.

   

   

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.

   

   

• Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

   

   

• Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos.

   

   

• Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

   

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tenganniveles de medición o estándares, completamente verificables. Los sistemas deevaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace,carece de validez.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útilporque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de granutilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igualtrabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeñoson los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la apariciónde elementos subjetivos del desempeño.

Son parámetros que permiten una medición más objetiva,Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean encada puesto. Se desprenden del análisis de puesto.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en ladescripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esencialesy deben ser evaluados en todos los casos.

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser deuso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinanel desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo enforma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien calificael desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando elevaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dosaspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son laobjetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultanverificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índolecuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas,el numero de unidades que resultan defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son lascalificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones quesuelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar suimparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

 

• Los prejuicios personales.

   

   

• La tendencia a la medición central.

   

   

• La interferencia de razones subconscientes.

   

   

• El efecto de acontecimientos recientes.

   

   

• Efecto halo o aureola.

   

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tieneuna opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravementedistorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes: las medicionespueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes delempleado.

La tendencia a la medición central: algunosevaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio,ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.

Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluadorcalifica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño.Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o aquienes no los son.

Interferencia de razones subconscientes: movidos porel deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptaractitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir distorsiones: los especialistaspueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación,retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugarexplicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, laimportancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal, yen tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones depractica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejorrecibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como latendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño depersonas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias yroces.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasadocomparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuenciapuede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeñomás comunes son:

 

• Escalas de puntuación

   

   

• Listas de verificación

   

   

• Método de selección obligatoria

   

   

• Método de registro de acontecimientos notables

   

   

• Estimación de conocimientos y asociaciones

   

   

• Método de puntos comparativos

   

   

• Método de evaluación comparativa

   

   

• Escalas de calificación conductual

   

   

• Método de verificación de campo

   

   

• Establecimiento de categorías

   

   

• Método de distribución obligatoria

   

   

• Método de comparación contra el total

   

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva deldesenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluaciónse basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación.Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez deimpartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicadoa grandes cantidades de personas.

Entre las desventajas podemos citar la aparición dedistorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, porque elempleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar losadecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

La persona que califica selecciona oraciones que describen eldesempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinióndel supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones alos diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con laimportancia de cada uno.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidadde administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y laestandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad dedistorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación devalores inadecuados por parte del departamento de personal.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptivadel desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas enpersonal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. Elgrado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número deveces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidaspor el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos.Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamenterelacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a laslimitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En estedocumento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo elevaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación alempleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de losregistros que lleve el evaluador.

Utilizan el sistema de comparación del desempeño delempleado con determinados parámetros conductuales específicos.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeñoinaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetrosobjetivos que permiten medir el desempeño.

En este sistema un representante calificado del departamentode personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cadaempleado.

La participación de un profesional calificado permite queaumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumentoresultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchascompañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen deconocimiento y habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puestolas observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practicacotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común quese basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañerosde trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pagobasados en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel deretroalimentación.

 

• Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

   

   

• Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

   

 

• Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido.

   

Este método se centra en el desempeño venidero mediante laevaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Puedenconsiderarse cuatro técnicas básicas:

 

• Autoevaluación

   

   

• Administración por objetivos

   

   

• Evaluación psicológica

   

   

• Métodos de los centros de evaluación

   

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluaciónmuy útil, cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrolloindividual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivosde desempeño deseable. Cono además puede medir su progreso, los empleadospueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentariossobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos dela personalidad individual.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su funciónesencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeñoanterior.

El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspectoespecifico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.

Son una forma estandarizada para la evaluación de losempleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiplesevaluadores.

Se hace venir a un centro especializado a los empleados conpotencial y se los somete a una evaluación individual. A continuación seselecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista enprofundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales,hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación decondiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendocalificados por un grupo evaluador.

Los sistemas de evaluación que implican la participación delos gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participaciónincrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente operativo unsistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitaciónde los evaluadores.

El mero hecho de saber si una evaluación se empleara paratomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promociónpuede cambiar la actitud de la evaluación.

En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponenla explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, losposibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas quepudieran surgir.

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionana los empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y supotencial a futuro.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándoseen las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas enlas que su desempeño no es satisfactorio.