Monografias | La Universidad a la deriva - Opciones de solución para un barquito de papel en medio de la tormenta

La universidad del atlántico navega sin capitán ni timonel, mucho menos tripulación abordo que la lleve a puerto seguro. Su modelo administrativo no responde a ningún modelo organizacional, la crisis financiera y académico- administrativa la tienen como un paciente con cáncer o sida al que tratan con acetaminofen. Lo más grave es que hay un silencio cómplice tanto de los miembros de la comunidad académica como de los de nuestra sociedad a la cual se debe. Hay necesidad de sacudir la estructura de poder desde sus cimientos hasta que el terreno que pisen los miembros del Consejo superior y de la "alta dirección de la universidad" comience a temblar bajo sus pies, es improbable que estén lo suficientemente despiertos para comprender la necesidad de hacer un cambio tanto de sí mismos como de la universidad en su condición de organización.

Los patrones exitosos indican la probabilidad de que la existencia de presiones fuertes en áreas de alta responsabilidad administrativa sea la mayor preocupación por hacer cambios en las organizaciones clientelistas y burocráticas como nuestra universidad. Estas presiones parecen derivarse de dos fuentes generales: 1) factores ambientales graves como la no acreditación de calidad de los programas ni la acreditación institucional consecuencial del hecho anterior y lo peor la pérdida del respeto y reconocimiento de la sociedad Barranquillera, Atlanticense, Costeña y nacional; 2) eventos internos tales como huelga de los sindicatos (esto está muy lejos de que se dé), huelgas estudiantiles ante el no reconocimiento de sus programas, baja competitividad frente a otras universidades, tomas de jubilados, etc. Estas presiones recaen en áreas de responsabilidad que a los altos administradores les resulta muy fácil renunciar como reflejo de su propia incapacidad.

Probablemente sea significativo que ocurran simultáneamente las presiones ambientales y las presiones internas. Cuando sólo se siente una de ellas o cuando las dos se compensan entre sí, le resulta más fácil a la administración decir que la presión no es más que temporal como en estos momentos, o que no tiene consecuencias. Pero cuando ambas existen a la vez, es más fácil darse cuenta de que la universidad no está cumpliendo su misión o dejó de ser universidad. Lo que sucede es que en los actuales momentos se engaña al profesorado, a los trabajadores, estudiantes y a la opinión pública, diciendo que este problema es como el fenómeno del niño que dura seis meses cada 20 años, que el problema es el neoliberalismo pero no develamos que somos y hemos sido históricamente instrumentos de éste. Por que la "alta dirección de la universidad del Atlántico" ha sido la misma en los últimos doce años. El refrán continúa…es que la llegada de Uribe, es que heredamos un déficit que lo hemos reducido…Hasta que como en la canción de salsa de José A Pinares que por estos días esta causando furor en la interpretación de Gilberto Santa Rosa suceda que "el refrán se te olvidó".

Lo que ha mantenido viva a esta universidad han sido dos cosas: 1) que ha habido presiones, pero sólo de los jubilados, sin el apoyo decidido de los demás estamentos y no ha habido solidaridad con ellos especialmente de los docentes y trabajadores que algún día tendrán su condición. Estos y 2) la alta formación de la inmensa mayoría de los profesores, a pesar de las pocas condiciones que se les dan, los estudiantes de nuestra universidad a cuanto eventos van son los primeros de la Costa Caribe. Parece contradictorio, pero a pesar de todos los problemas, la Universidad del Atlántico continúa siendo la primera, no solo a nivel local sino regional. No obstante, el oscurantismo que nos han sometido las administraciones de los últimos tres cuatrienios. Mientras que en el oscurantismo de la edad media las bibliotecas de los monasterios estuvieron vedadas, la nuestra, se ha cerrado sola. Pocos estudiantes la visitan, hay más funcionarios que libros; en una época como la contemporánea, en la que cada diez segundo se está editando un libro en algún lugar del mundo. La universidad es libros decía Don Miguel de Unamuno. Pero la nuestra está llena de libros viejos y desfasados. Sí los estudiantes se educan con bibliografías actualizadas se debe a que sus profesores les prestan sus libros y estos son fotocopiados o clonados. De este modo se nutre nuestra academia.

En cuanto a la investigación, la universidad debe articularse al entorno institucional, visto a diferentes planos de cobertura, desde el plano inmediato más cercano, pasando por los planos regional y nacional, hasta el plano continental y mundial. El supuesto es que en ese sector existen áreas que demandan y consumen conocimientos y tecnologías (aunque hasta ahora la demanda y el consumo no estén orientados en relación con la universidad, sino con otras fuentes, especialmente profesionales e industriales y, muchas veces, del exterior). Y, dado que la producción de conocimientos y tecnologías es precisamente el objeto particular de los procesos de investigación, la Investigación en la Universidad del Atlántico debería vincularse estrechamente a esas áreas. Los usuarios de conocimientos y tecnologías ubicados dentro de dichas áreas deberían, probablemente, constituir el perfil de lector para el investigador en el momento en que escribe sus reportes finales.

La institución y los gestores de investigación en la Universidad deberían analizar el Sector Social, identificar las necesidades de conocimientos y tecnologías a diferentes plazos y desde diferentes perspectivas y deberían jerarquizar esas necesidades en términos de prioridades, de magnitud de la demanda, de posibilidades de abordaje, etc. De ese modo la universidad podría especializarse en ciertas sub-áreas, en atención a su propia filosofía organizacional, a sus políticas y a sus propias disponibilidades. Aquí el representante del sector productivo sería el enlace ideal para vincular a la universidad con el sector al que éste pertenece. En este campo se debe reconocer que se ha avanzado en lo organizativo, pero el claustro de investigadores debe contar con presupuesto propio y con convenios interinstitucionales que garanticen el desarrollo de investigaciones que se viertan a la sociedad costeña que es a quien la universidad se debe.

Pero retornando al punto inicial, aunque la presión fuerte puede servir para despertar la estructura de poder, no constituirá garantía automática de que la alta administración comprenda su problema y tome la acción correcta para resolverlo. Es muy probable que la alta administración, al sentirse bajo fuerte presión, tienda a racionalizar sus problemas echándole la culpa de su existencia a "ese gobierno tan dado a intervenir que tenemos".

Consecuentemente encontramos una segunda etapa en los procesos de cambios exitosos, es decir por parte de los mismos actores que han generado el conflicto. Tendrán que hacer un alto en el camino, si se quiere salvar a la universidad, someter su apetito burocrático a un ayuno severo, a una dieta rigurosa y entregarle a la universidad a un verdadero hombre de ciencia y academia como un Orlando Fals Borda y darle la posibilidad de transformar y crear una verdadera estructura organizativa que permita la administración y la gestión de proyectos institucionales.

Pero no nos adelantemos al proceso, en este paso vemos como la estructura de poder, desde arriba hasta abajo, se une al rector académico, recién llegado para ensamblar la información y colaborar en la búsqueda de la ubicación y las causas de los problemas. El proceso comienza arriba, y se va moviendo gradualmente hacia abajo, atravesando toda la jerarquía orgánica. Lo más frecuente es que esto ocurra en juntas a las que asistan todos los directivos académico-administrativos de dirección y de ejecución. Esto debería ser el compromiso de quien les represente ante el consejo superior, trazar en conjunto políticas de reordenación administrativa. Por ejemplo en nuestra universidad no se justifica que existan dos coordinaciones de matemáticas, dos de sociales cuando se tiene un solo programa acreditado, ni que los semipresenciales sean una república aparte, deben estar coordinadas con los mismos criterios de los presénciales lo que cambia es la modalidad. Se debe acabar la departamentalización de los docentes. Esto lo que ha formado es gethos o feudos, no comunidades académicas. No se justifican ciertas decanaturas como las de Ciencias Humanas la cual debe anexarse a la de Ciencias de la Educación. La primera de menos tradición con apenas menos de 1,000 estudiantes y la segunda con la tradición de ser la primera facultad de la universidad y con más de 8, 000 estudiantes casi el 60% de la población de la universidad. Asimismo las facultades de Dietética y Nutrición, con la de de Química y Farmacia deberían fusionarse, al igual que Arquitectura y Bellas Artes,. No se justifica una vice rectoría de extensión ni un Departamento de postgrado y hasta un Centro de Investigación ya que estas funciones deben ser adelantadas desde cada unidad académica. Y el personal reubicarlo. Esto solo a manera de ejercitación e ilustración.

Es en esta etapa cuando se manifiesta el enfoque compartido para el poder y el cambio, (Pascual, 1988) para hablar de teorías organizativas de administración. Mediante la consulta con sus subordinados respecto a la naturaleza de los problemas, se percibe como la alta administración exhibe su disposición a dar a otros participación en el proceso de tomas de decisiones. Ciertos temas de discusión que antes se consideraban "tabú" o destinados solo para el "honorable consejo superior" se tratarían como áreas legítimas para la investigación posterior dentro de sesiones semanales de planificación en la cual cada directivo académico preparó una lista de ideas para la agenda.

Esto parece producir beneficios adicionales a los meramente intelectuales que posiblemente deriven de un diagnóstico completo de los problemas de la organización, y esto se debe a que cada subordinado ve las pruebas que: a) la alta administración está dispuesta a cambiar, b) se está reconociendo que existen problemas importantes; se les está haciendo frente, y c) los niveles altos están valorando las ideas que proceden de los niveles inferiores. Esto sucedería apenas en una de las nueve arterias que nutrirían a la universidad. La representación de las directivas académicas.

Una vez que se reconocen los problemas hay que tratar de desarrollar soluciones efectivas y comprometerse plenamente a implantarlas. Con frecuencia los procedimientos y las soluciones que tradicionalmente ha utilizado una organización mantienen su presión que es difícil de eliminar. Un ejemplo pleno es que los departamentos han debido desaparecer en nuestras universidades y en la nuestra aun persisten, a pesar de haberse dado un acuerdo del consejo superior que los suprimía (acuerdo 013 del 2000). Siempre existe la tentación especialmente para la estructura de poder, de aplicar soluciones viejas a problemas nuevos. Consecuentemente, parece ser necesaria una cuarta fase: el inventario de soluciones nuevas y únicas a las cuales se comprometa intensamente la estructura de poder.

Los cambios exitosos al interior de las organizaciones han enseñado que en ellos se habían hecho búsquedas amplias e intensas de soluciones creativas, dentro de las cuales, un gerente, en este caso, un rector comprometido con la academia, la investigación y la ciencia tome un papel activo. Es él quien logra invariablemente que toda la administración tome parte del aprendizaje y la práctica de nuevas formas de comportamiento que tratan de localizar y liberar los recursos creativos de muchas personas. Se ve a las claras que como en el paso anterior, el método para lograr soluciones se basa en el concepto del poder compartido según lo afirma Fullan (2001). En esta fase, el énfasis se hace en el uso de la colaboración y la participación para el desarrollo de soluciones de grupos para los problemas que se identifican en la tercera fase. La potencia de este modelo, tanto para la obtención de decisiones de alta calidad como para lograr una elevada intensidad de compromiso respecto de la acción ha sido demostrada muchas veces en las investigaciones que se han realizado para este efecto. Esto no es fácil decía Don Miguel de Unamuno que producir cambios en las universidades de este tipo (clientelistas y burocráticas) era como remover cementerios.

Una quinta etapa del proceso es la de la "comprobación de la realidad". Antes de que se introduzcan cambios a gran escala. En esta fase no solo las validez de las decisiones específicas que se tomaron en la fase cuarta, sino también el modelo fundamental para la toma de estas decisiones (el poder compartido), cae bajo el escrutinio cuidadoso de la organización. En vez de no tomarse más decisiones grandes en la cúspide (Consejo Superior) se toman una serie de pequeñas decisiones que se implementan a todos los niveles de la organización. Además, se tiende a considerar estas decisiones más como experimentos que como decisiones finales e irreversibles. Los elementos, a todos los niveles de la organización, deben buscar pruebas que se apoyen en sus propios ambientes, es decir ahorro de dinero de esfuerzos, de trámites y sobre todo de la motivación y la identidad para con la universidad como organización, antes de juzgar los meritos de sus acciones. Por tanto, con estos esfuerzos experimentales por producir cambios, y la búsqueda de comprobaciones de rendimiento que los acompaña, puede comenzar una etapa final en la cual los protagonistas comprueben los resultados y reaccionen a ellos

.Cada investigación que se ha realizado al respecto ha mostrado indicios relativamente claros de que todos los niveles de la organización estudiada apoyaron dichos cambios. Evidentemente los resultados positivos poseen un fuerte efecto reforzador, es decir, que las personas florecen en ambientes donde se les reconoce su labor. Se ve que este efecto de expansión ocurre a medida que se identifica un numero cada vez mayor de problemas, y que un número cada vez mayor de personas participan en su solución. El efecto más significativo de esta fase sea una aceptación mayor y más permanente, a todos los niveles, de los métodos básicos que se utilizan para producir cambio. En cada uno de los cambios exitosos, el uso del poder compartido se convierte en procedimiento institucionalizado y subsistente, y deja de ser método de "un solo golpe" que se utiliza para producir el cambio. Cuando haya ocurrido tal reorientación de los procedimientos para la toma de decisiones por parte de la estructura del poder (en nuestro caso el Consejo Superior), es seguro que la universidad no regresaría a su comportamiento anterior.

Lo que se necesita para que la universidad del Atlántico cambie es una cantidad menor de intuición y una cantidad mucho mayor de consideración de las evidencias que han surgido de los estudios efectuados en esta área. No sería sabio tomar demasiado literalmente cada una de las fases que este artículo identifica (indiscutiblemente que sí se hace a través de una investigación las rechazarán, modificarán o elaborarán aun más), pero su efecto general sugiere que hagamos desaparecer algunos de los mitos más comunes de los cambios orgánicos y de las prácticas clientelistas y la visión burocratizadora de los directivos académicos. Según criterio de Greiner (2002) se necesitan cuatro acciones positivas

 

1. Debemos revisar nuestros conceptos egocéntricos de que el cambio de las organizaciones depende mucho de un diseño maestro, trazado y ejecutado de un solo golpe por un consultor o alto administrador omnisapiente. Los patrones que identificamos aquí indican claramente que el cambio es consecuencia de varias acciones, algunas de las cuales se planean y otras no son susceptibles de planificación, y todas las cuales están relacionadas entre sí y ocurren a través de cierto plazo de tiempo. Los cambios exitosos comienzan con la presión, cosa que desde el punto de vista de la organización no es factor planeado. Entonces entran un poco las etapas más planificadas, a medida que la alta administración indica una serie de eventos ideados para implicar a elementos de más bajo nivel en el proceso de solución de problemas. Pero aun aquí suelen ocurrir eventos imprevistos, a medida que los subordinados empiezan a "responder" y a sugerir temas que probablemente la alta administración no esperaba. Además, vienen las etapas concluyentes, en las cuales se experimentan el éxito, y éstas se verán afectadas en parte por los diseños conscientes, pero con igual frecuencia se deberán a fuerzas totalmente ajenas al control de los planificadores.
2. Suponemos con demasiada frecuencia que los cambios de las organizaciones son para "esa gente de piso de abajo", a quienes de alguna manera percibimos como elementos de menos capacidad de dirección y mucho más de ejecución. En contraste con esta afirmación, los patrones exitosos indican que es muy importante que la alta administración se conciba a sí misma como parte de los problemas que sufre la institución, y se implique activamente en la búsqueda de soluciones. Sí no hay implicación y compromiso por parte de la alta administración, será muy dudoso que los niveles inferiores comprendan la necesidad de hacer cambios o que si la comprenden estén dispuestos a tomar los riesgos que comprenden dichos cambios.
3. Debemos disminuir nuestra inclinación a los enfoques tanto unilaterales como delegados para el cambio. El enfoque unilateral es tentador, porque sus procedimientos resultan fácilmente accesibles a las altas administraciones, pero generalmente no sirve más que para perpetuar los mitos y desventajas de la omnisapiencia y del pensamiento "dirigido hacia abajo". El enfoque delegado por otra parte aunque posee el atractivo de sus connotaciones"democráticas", puede impedir que la estructura de poder quede implicada directamente en un proceso que exige guía segura y apoyo de su parte al horizontalizar las relaciones de poder. Los hallazgos que han llevado a que muchas universidades latinoamericanas hayan salido de modelos obsoletos de administración o que en la practica no hayan tenido alguno, enfatizan el uso del enfoque más difícil, pero el más fructífero: el del compartimiento del poder. A medida que los administradores se unan para abrir la estructura de poder de las instituciones a un intercambio de influencias entre los niveles altos y los bajos, probablemente liberen nuevas fuentes de energía y de creatividad, cuya existencia jamás habían concebido.
4. Se necesita que los rectores, vice rectores, decanos y directores de unidades académicas e investigadores, adopten puntos de vista menos estrechamente orientados a sus especialidades individuales. Es la defensa de la parcela o el feudo. Hace demasiado tiempo que algunos están actuando como si la universidad le hubiese donado un pedazo de terreno y hasta la gente les perteneciera. Se necesita cambiar o nos cambian, mucho más dialogo constructivo y mucho más esfuerzo en conjunto para que comprendamos mejor y actuemos más sabiamente en términos de las complejidades y los riesgos inherentes a los problemas tan difíciles que implica la introducción de cambios en las universidades vistas ya como organizaciones ante la acreditación institucional y la acreditación de calidad de sus programas.

Como se ha visto el problema de la falta de pago es el efecto de esa falta de administración y de ninguna gestión y su solución no es la respuesta a los múltiples problemas del Alma Mater. Esto es apenas un problema coyuntural. El verdadero problema está en que la universidad responda a los estándares de calidad señalados para las universidades su cumplimiento a cada uno de ellos determinará su presupuesto. Además de tener una planta de personal adecuada y efectiva. En la que no sobre ni falte ningún trabajador.

*Magíster en Administración Educativa y Candidato a doctor de la Newport University USA. Profesor de tiempo parcial de UNIATLÁNTICO.

Greitner, Larry. (2002) Models for changes in the organization of the official Latin American universities in the XXI Century. Harvard University Press

Fullan, Michael G. (2001). The meaning of Change. Teachers College Columbia University Press. New York, N.Y.

Pascual, Roberto. (1988): La gestión educativa ante la innovación y el cambio. II Congreso Mundial Vasco Narcea. Bilbao, España.

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