Monografias | La estrategia El Strategos y el planteamiento de propositos en la organizacionLa estrategia El Strategos y el planteamiento de propositos en la organizacionResumen: La Estrategia es el instrumento de trabajo que tiene la Organización para alcanzar sus Propósitos mas importantes, la Finalidad en términos de su sentido existencial, en este caso su Misión: el perfeccionamiento del Negocio, a través de la operación de las funciones de Producción y Ventas, especialmente ésta última, dado que la primera se subordina a ésta por un criterio elemental de orden.(V) La
Estrategia es el instrumento de trabajo que tiene la Organización para alcanzar
sus Propósitos mas importantes, la Finalidad en términos de su sentido
existencial, en este caso su Misión: el perfeccionamiento del Negocio, a través
de la operación de las funciones de Producción y Ventas, especialmente ésta
última, dado que la primera se subordina a ésta por un criterio elemental de
orden. La
Estrategia tiene una utilidad particular e incomparable cuando estos Propósitos
deben alcanzarse a costa de los competidores, cuyos intereses son idénticos a
los propios y en éste sentido constituyen el factor fundamental que debe
superarse para cumplir la Misión. Las
organizaciones no parten de la consideración de la Estrategia para alcanzar sus
Propósitos, mas bien llegan a ella una vez que han definido claramente la forma
que éstos Propósitos tendrán en márgenes específicos de tiempo y materia.
La Estrategia es el instrumento para alcanzar los Propósitos, no es el
instrumento para plantearlos o para modelarlos. La Estrategia no puede siquiera
meditarse en tanto los Propósitos no hayan sido formalmente definidos. Esta
consideración no siempre es entendida de la manera que corresponde, y por lo
mismo ha sido un elemento que ha generado confusiones conceptuales profundas a
lo largo del tiempo. Muchas organizaciones tratan de iniciar sus procesos
reflexivos de establecimiento de Propósitos y objetivos moderadores acudiendo a
la Estrategia o utilizando su léxico para hacerlo. Esta orientación exige de
la Estrategia algo que ella por naturaleza no puede dar. La Estrategia inicia su
participación en la vida organizacional una vez que tiene claros los objetivos
que debe alcanzar; a partir de allí la Estrategia está dotada de todos los
elementos teóricos y prácticos para actuar. Las
tareas de planteamiento y desarrollo de la Estrategia son diferentes a las
tareas que deben realizarse para el planteamiento de los Propósitos. Ambas
tareas no coinciden sino el momento en que la primera concluye para dar inicio a
la siguiente. Esta
situación debe entenderse con claridad porque constituye otro de los grandes
motivos que lleva a confusiones de importancia con respecto a la Estrategia.
Muchos enfoques de tratamiento de la Estrategia la incluyen entre los procesos
de formulación de Propósitos y la Estrategia tiene en realidad muy poco que
ver con ello. La Estrategia se ACTIVA una vez que le han sido proporcionados los
objetivos y las metas que debe alcanzar. En
la consideración de estas diferencias se encuentra la respuesta al viejo
problema que presenta la “brecha” entre el plan y la acción. El plan
incorpora los Propósitos, la Estrategia incorpora las acciones destinadas a
alcanzarlos. Estas acciones, por otra parte, tampoco coinciden con el
tratamiento del Largo Plazo, porque incluso a título conceptual aquello que
debe entenderse como una “Acción” se desarrolla aquí y ahora. De allí que
se afirme también categóricamente que la Estrategia no está vinculada al
Largo Plazo, en realidad el proceso de planteamiento de Propósitos lo está. Los
mayores intereses de Lo Estratégico demandan que la Organización trabaje con
mucho empeño en el Largo Plazo, pero esta demanda no se le plantea a la
Estrategia, se le plantea al Proceso de planteamiento de Propósitos. Son dos
cosas muy diferentes. Existen Propósitos de Largo Plazo pero no existen
estrategias de largo plazo. Cuando el tema se aborda de esta manera se le exige
a la Estrategia que “invada” el campo de trabajo de los Propósitos y allí
ella pierde coherencia o es confundida, rápidamente, con un Plan. Otro
hecho, también de mucha importancia, emerge por consideración de ésta
diferencia básica: el Proceso de planteamiento de Propósitos es una
responsabilidad de la Alta Gerencia, la Estrategia es una responsabilidad del
STRATEGOS. Ahora
bien, así como los Propósitos concluirían siendo solamente un conjunto de
buenas intenciones sin la Estrategia que permita alcanzarlos, así la Estrategia
carece de poder y de valor si el proceso de Planteamiento de Propósitos no está
bien concebido y desarrollado. Entre
estos dos conceptos diferentes: Proceso de Planteamiento de Propósitos y
Estrategia existen un par de tareas que muchas veces explican toda la confusión
y la polémica que los rodea: a)
El Proceso de Planteamiento de Propósitos debe definir (al menos con un
criterio orientador) los COMO, es decir la forma en que los Propósitos
planteados podrán alcanzarse. Cuando
los Propósitos están inscritos en el Largo Plazo (entre dos y diez años),
precisan que la Organización haga una Reflexión en sentido de cómo podrán
ser alcanzados. Si este “cómo” no está básicamente respondido, entonces
el planteamiento de los Propósitos carece de fundamento y de valor. En
el tratamiento del COMO alcanzar los Propósitos en el Largo Plazo, la
Administración invade muchas veces el campo gnoseológico de la Estrategia,
cuando ésta en realidad se encuentra esperando el planteamiento de los Propósitos
de corto plazo (los objetivos anuales), sobre los cuales, exclusivamente, tiene
las respuestas al COMO. Tal
cual se menciona muchas veces en este libro, existen intelectuales en materia de
Estrategia que prefieren inscribir la forma como se alcanzarán objetivos de
largo plazo entre un concepto al que definen como Alta Estrategia. Supuestamente
la Alta Estrategia rescata conceptos y herramientas de la Estrategia y los
aplica en criterios de largo plazo. En
realidad el criterio es absolutamente legítimo. Se fundamenta además en el
invalorable sincretismo que la Administración adopta para cuidar sus intereses.
El único pero trascendental problema que existe es que el planteamiento conduce
a mucha confusión. No
puede negarse que la filosofía estratégica constituya un apoyo importante
cuando se trata de visualizar COMO
alcanzar propósitos de largo plazo, pero este valor no se acerca para nada al
valor específico que la Estrategia tiene para tratar con el Conflicto por medio
de la Acción concreta, lo cual, obviamente, no se lleva a cabo en el largo
plazo. El
tratamiento del “COMO” en el largo plazo precisa de las habilidades típicas
del Estadista, las cuales no necesariamente son las mismas que las del
STRATEGOS. Las funciones y las habilidades del Soberano no son, en esencia, las
mismas que las del STRATEGOS. El
Estadista es el responsable de gobernar los intereses del Estado. Su trabajo se
desenvuelve esencialmente en el largo plazo. Y su instrumento de gestión es la
Política. La Política es por esencia “el arte del buen gobierno”, incluso
semánticamente se define como “al arte o doctrina de organizar una comunidad
con arreglo a un ideal de vida”. No resulta para nada aventurado entender los
términos de “comunidad” como Organización, e “ideal de vida” como Propósitos
de la Organización en el largo plazo (el “ideal” sólo puede concebirse y
trabajarse en el largo plazo). Cuando
la Organización se está planteando las formas posibles de alcanzar Propósitos
establecidos en el largo plazo, está desarrollando Política Organizacional.
Está definiendo Planes, Orientaciones, Argumentos, Cursos de Acción,
Alternativas, Posiciones, Patrones, Perspectivas, etc. Si
el producto de este trabajo se define como un Plan, perfecto. Si debe mas bien
entenderse de manera enfática como un Plan Maestro, también está perfecto. Si
por otra parte se define como la Política Organizacional de Largo Plazo también
resulta preciso. En tanto y en cuanto éste producto no sea etiquetado como
Estrategia, todo lo demás genera beneficio. Ahora
bien, el producto de la tarea de establecer los COMO, puede entenderse como un
Plan, pero la tarea misma es Política Organizacional. Es perfectamente
aceptable entender que la Alta Gerencia (o los Estadistas para el caso de otra
Organización), apliquen Pensamiento Estratégico en el ejercicio de sus tareas
políticas, en realidad esto es absolutamente recomendable, pero el Pensamiento
Estratégico no concluye por ser la Estrategia misma. Esta última es algo
factual, concreto, práctico. b)
Si el Proceso de Planteamiento de Propósitos debe encontrar la forma
para definir los COMO, la Estrategia debe encontrar la forma para definir su
propio proceso de planificación. Porque
la Estrategia necesita, obviamente, de tareas de planificación que antecedan de
forma próxima la Acción concreta. Sin
embargo, a diferencia de la relativa dificultad que el caso presenta para la
Alta Gerencia, el STRATEGOS identifica con facilidad ése método bajo la forma
del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE). El
PTUCE es efectivamente un Plan, pero es uno que orienta concretamente el trabajo
y la acción. El PTUCE se desarrolla como soporte de la Estrategia en el corto
plazo. Y
las etapas que contempla el proceso de planteamiento del PTUCE son: ·
Objetivos
“bajo fuego”. ·
Teatro de
Operaciones. ·
Los
Recursos Estratégicos ·
Movimiento
de los Recursos Estratégicos. Ahora
bien, por último restaría preguntarse cómo puede llamarse todo el CONJUNTO
que se acaba de describir, es decir El Proceso de Planteamiento de Propósitos,
la Política Organizacional y la Estrategia. Acá
también se presentan problemas. Unos autores llaman a todo este conjunto como
la Estrategia Organizacional, otros lo llaman el Plan Estratégico. Pero
lastimosamente, dado que ambas definiciones alteran, nuevamente, el
entendimiento fundamental de Estrategia, resulta preciso cambiarlos. En
este afán probablemente nada resulte mas útil que retornar a conceptos
originales, sencillos y claros, llenos de la virtud que adorna todo aquello que
es Simple. En ése sentido, bien se haría en llamar a este conjunto por el
nombre que mejor lo identifica: PLAN DE LARGO PLAZO. Este
Plan de Largo Plazo estaría constituido por: En
esta primera parte del capítulo se efectuará una descripción somera de los
dos primeros. En la segunda parte se profundizará en la tercera, que en última
instancia es el factor de interés fundamental de este libro. I.
EL PROCESO DE PLANTEAMIENTO DE PROPÓSITOS Y LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL.- En
las organizaciones está claramente establecido el Propósito o la Finalidad que
debe condicionar su gobierno: esta es la Misión, representada por el Negocio y
explicada por la existencia de las funciones de Producción y de Ventas. Bajo
este entendido las organizaciones no deben realizar enormes esfuerzos para
definir la Finalidad de su existencia. Esta Finalidad se encuentra explicada por
su existencia misma, por el Negocio que la sustenta y le da forma. Sin
embargo la Finalidad debe “modelarse”, porque en tanto esté simplemente
planteada como el Negocio, no constituye una orientación práctica y eficiente.
Es necesario construir una estructura de objetivos menores que permitan
alcanzarla de la manera mas adecuada. Esta
es un tarea delicada y no carece de importantes dificultades. En los hechos esta
es la actividad primera que condiciona todo el resto del proceso, incluida por
supuesto la propia eficacia de la Estrategia en etapas posteriores. Si la
estructura de objetivos menores no se desarrolla adecuadamente no existirá
Estrategia alguna o STRATEGOS capaz de alcanzar los resultados. Si por el
contrario la formulación de los objetivos menores es realizada con cuidado y
criterio, dotándola de la “calidad” indispensable que precisa, la
Estrategia tiene buena parte del camino allanado; los riesgos disminuyen y la
efectividad recibe un soporte invaluable. La
forma de construir la estructura de Objetivos Menores comienza con el
establecimiento de una pregunta elemental: ¿QUÉ
QUEREMOS? Puede
parecer paradójico, puede resultar absurdo o se puede caer, incluso, en el
riesgo de lo ridículo, pero no por ello puede eludirse ésta realidad: ¡Muchas
organizaciones no saben exactamente lo que quieren!. Tienen enormes dificultades
para plantear elocuentemente sus deseos, sus expectativas. En muchos casos el
planteamiento de ellos transita una ruta periférica, no se dirige de manera
específica a la órbita de los intereses de la Misión, del Negocio. En otros
casos se sujeta a un mecánica repetitiva y demasiado elemental: crecimiento,
liderazgo, participación de mercado, expansión, etc. Todos estos son por
supuesto objetivos de corto plazo en función de la categoría y de la
trascendencia que tiene el Negocio. En
algunos casos la situación es aún peor, porque las organizaciones ni siquiera
conocen adecuadamente su propio Negocio. No puede deberse a otra cosa el hecho
que muchos procesos tradicionales de planificación se inicien con el
planteamiento de la pregunta ¿en que negocio estamos?, como un esfuerzo
destinado a tratar de definir la Misión. Es
sólo cuestión de imaginarse tamaño despropósito: si una Organización debe
hacer esfuerzos metodológicos para definir su Negocio, resta esperar muy poco
respecto a sus deseos y expectativas para el futuro. La
construcción de lo Objetivos Menores que soporten la Misión organizacional
(que no es otra cosa que el Negocio), comienza necesariamente por responder la
pregunta ¿qué queremos?. Y esta pregunta debe responderse con lógica
trascendente, es decir en términos de un futuro que exceda, incluso, la
permanencia natural promedio de la gente que forma la Organización. Los
horizontes del tiempo de vida de una Organización son por naturaleza mayores a
las de cualquier persona que circunstancialmente forma parte de ella. Y es
necesario explorar estos horizontes de tiempo el momento de responder la
pregunta. Una
prueba evidente de la pertinencia de esta demanda se encuentra en algunas de las
grandes organizaciones del mundo cuyo estado actual (mas allá de las
coyunturas), es un producto de la Visión trascendente de hombres grandes que le
dieron forma y destino. Hombres como Ford, Edison, Graham Bell, Sloan, etc.,
respondieron la pregunta ¿qué queremos? en un horizonte de tiempo que excedía
el de sus propias vidas, y de esta manera definieron el carácter de sus
organizaciones durante décadas. Marcaron el rumbo, tendieron el surco y de allí
para adelante facilitaron la sucesiva construcción de objetivos menores. Organizaciones
como estas son definitivamente una excepción en el mundo de los negocios,
porque el resto de las millones que existen transitan el “anonimato
trascendente”, viven la coyuntura, entre pequeños éxitos y pequeños
fracasos. La
Visión de Negocio no tiene horizontes de tiempo definidos. Es una respuesta
trascendente a la pregunta ¿qué queremos?. Se proyecta en el tiempo, diseñando
en el futuro la Organización que se quiere ser y el Negocio que habrá de
soportarla. La
Visión del Negocio es patrimonio de hombres, no de la Organización, y es
definitivamente patrimonio de
Hombres Grandes, que tienen además la habilidad suficiente de dejar esta Visión
en herencia a los que les suceden, consiguiendo con ello que constituya una Visión
que no se separa del destino de la Organización mucho tiempo después que ellos
mismos han desaparecido. Esta Visión del Negocio no tiene nada que ver con la
Visión que habitualmente se plantea en los procesos de planificación, ésta última
tiene carácter instrumental, se encuentra ubicada por debajo de aquella, apenas
encima de los objetivos operativos. La
Visión del Negocio es aquella de los Ford, los Edison, los Sloan: una imagen
trascendente del futuro, del carácter, del valor, del tamaño, de la
importancia y del significado que la Organización tendrá. Es una Visión
Capital, un llamado a la “tierra prometida”, ÉSA Organización que los
trabajadores japoneses le quieren dejar a sus hijos. La
Visión del Negocio debe echar raíces en la Organización hasta convertirse en
un Rasgo de Identidad, como producto de haber sido anunciada y planteada por las
energías constituyentes y de haber sido incorporada en el “sentir” mismo de
las energías constituidas. Las
personas deben sentir que forman parte de un Proyecto que tiende cuerdas desde
el futuro, mas que de una Organización que se desenvuelve entre la pequeñeces
del presente y del corto plazo. La
Visión del Negocio tampoco tiene límites en cuanto a su forma. Debe ser por
esencia grandiosa, llena de promesas, plena en todas sus ofertas. Por
muy curioso que parezca, la naturaleza misma del hombre exige la existencia de
algo como esto. No existe hombre sobre la tierra exento del poder que una Visión
grandiosa y llena de promesas otorga. No existe tampoco hombre alguno que no se
plantee, aun cuando sea en lo mas profundo de la intimidad, un futuro de esta
naturaleza. La
Organización únicamente proyecta esta necesidad natural del hombre hacia sus
intereses colectivos. Cuando
el hombre se planteó la Visión Trascendente de conquistar el espacio, comenzó
a pensar como podía despegarse del suelo y burlar la fuerza de la gravedad. Es
probable que entonces ya tuviera conciencia de las etapas que habrían de
seguir: vuelos suborbitales, órbitas alrededor de la tierra, conquista de la
luna, exploración de otros planetas, viajes en el sistema solar, etc. Sin
embargo la tarea se iniciaba con la necesidad de “despegarse del suelo” y
todos los esfuerzos se concentraban en ello, dado que era condición
indispensable para alcanzar, algún día, el espacio; y para conseguir, algún día,
conquistarlo. Es
viejo y sabio ése dicho chino que expresa que “todo viaje de mil kilómetros
empieza con el primer paso”. La
Visión Trascendente del Negocio, precisa de un “primer paso” sin el que
nunca llegará siquiera a concretarse. Ese primer paso se encuentra en el
presente, en el Hoy, debe efectuarse ahora mismo. Este primer paso no carece de
dificultad, por el contrario, es probablemente la tarea mas difícil que la Visión
Trascendente demanda. En
el mundo de los negocios el “primer paso” está representado por la FORMA
que se le dará al Negocio, en función de aquello que demanda el futuro
definido en la Visión del Negocio. La
Forma del Negocio es una característica que acompañará siempre el
desenvolvimiento de las tareas del Negocio y de la Organización toda. Esta
Forma puede estar representada por un tipo específico de Posicionamiento, por
una particularidad esencial de los productos, por un sistema especial de venta,
por un atributo en particular que acompañará siempre al Negocio, por un rasgo
distintivo, por una oferta típicamente particular, etc. Si
no existe la Forma del Negocio, éste no tiene esencialmente una identidad
propia, se convierte en algo genérico. Porque la Producción y las Ventas son
esencialmente genéricas, todos los negocios se apoyan en ellas y en función
del grado de homogeneidad que éstas tengan pueden agruparse muchos negocios
entre sí, prácticamente iguales unos a otros. Y
cuando en este estado de las cosas se le exige a la Estrategia que desarrolle
elementos diferenciadores, distintivos para el Negocio en un afán competitivo,
se le está pidiendo simplemente un buen maquillaje, algo pasajero, algo que en
esencia no puede diferenciar básicamente nada. El
maquillaje y la vestimenta (para ponerlo de alguna manera), no distingue básicamente
a una persona de otra. De igual manera la Estrategia es incapaz de
“diferenciar” un Negocio que por naturaleza no es diferente por algún
motivo, de los otros. La
tarea es completamente distinta cuando la Estrategia aplica elementos
diferenciadores sobre una Forma preestablecida del Negocio, una Forma que se ha
construido con el tiempo y que acompaña al Negocio siempre, como un acta
bautismal. La
Forma del Negocio precede a la Estrategia. Mercedes
Benz tiene una Forma de Negocio fundamentada en Calidad y Precios Altos. Ferrari
tiene una Forma de Negocio fundamentada en Autos Deportivos Exclusivos y de alto
precio. Volkswagen
tiene una Forma de Negocio sustentada en Calidad y precios accesibles. TOYOTA
tiene una Forma de Negocio sustentada en Valor de Producto, en relación de
funcionalidad de uso y precio. FORD
tiene una Forma de Negocio sustentada en Tradición, Marca y Accesibilidad
Integral. CNN
tiene una Forma de Negocio sustentada en el hecho de ser la primera cadena
mundial de noticias, la de mayor cobertura y la de mayores medios. McDonald´s
tiene una Forma de Negocio fundamentada en Calidad de Comida sostenida en el
tiempo y de bajo precio. El
Sistema de Comercialización de AVON le da Forma a su Negocio. El
Sistema de Distribución le da Forma al Negocio de Frito Lay. La
Marca le da Forma al Negocio de Coca Cola (no necesariamente el producto). El
Prestigio le da Forma al Negocio de Rolex. La
Historia le da Forma al Negocio del Madison Square Garden. La
Convocatoria le da Formal al Negocio del Us. Open en el sistema ATP de tenis
profesional. La
Reputación le da Forma al Negocio del Louvre. La
Imagen le da Forma al Negocio de Cindy Crawford. Si
el Negocio no tiene una Forma definida entonces no puede “despegar del
suelo” y muchos menos volar hasta alcanzar la Visión. La
Forma del Negocio es el primer paso que debe darse, o al menos es el factor que
en primera instancia debe estar claro. Resulta mucho mas útil que los procesos
de planificación planteen la pregunta: ¿Cuál
es la Forma de nuestro Negocio?, en
lugar de ¿en qué negocio estamos?. Ahora
bien, la Forma del Negocio siempre puede cambiarse, pero de ello no cabe esperar
mas que un cambio profundo de la realidad y de las perspectivas de la Organización.
Basta imaginarse lo que representaría para AVON un cambio en la Forma de su
Negocio o recordar lo que significó para Coca Cola la intención de introducir
de manera masiva su marca “New Coke”. El
cambio en la Forma debiera obedecer a lo sumo a una franca imposibilidad de
“despegar del suelo” o a un notable cambio en las condiciones del entorno.
De no ser por esto, la Forma debe permanecer inalterable y es precisamente por
ello que se le asigna la calidad del “primer paso” que debe darse. La
verdad es que el cambio de Forma es mucho menos usual que el desconocimiento que
la Organización tiene de la Forma concreta del Negocio que está manejando. El
Empresario que ha descubierto y dado vida al Negocio, generalmente ha dejado
también establecida la Forma (e incluso la Visión Trascendente). Es el
agobiante día a día en la vida de las organizaciones y el enfoque equivocado de la Dirección intensamente involucrado en él, lo que
genera que la Visión del Negocio y la propia Forma no constituyan siempre
fundamentos de la Acción. Nuevamente,
a efectos de la categoría conceptual del Negocio, el corto plazo no sirve. Cuando
las organizaciones se enfocan en el corto plazo sólo demuestran su incapacidad
de trabajar profesionalmente en el tiempo. El largo plazo es consistente con la
vida del Negocio y con su salud competitiva. Si la Organización es incapaz de
manejar el largo plazo, asume implícitamente la posibilidad de concluir su
existencia antes. Se entrega al carácter de las energías que tiene lo
circunstancial, lo coyuntural, y estas energías son muy poderosas para quién
no “ancla” sus objetivos en el futuro. En
1963 el presidente norteamericano John F. Kennedy decía: “antes del final de
la década conseguiremos colocar al hombre en la luna y traerlo sano y salvo de
regreso a la tierra”. Este
objetivo se cumplió y de esta manera otorgó energía adicional para sostener
la Visión Trascendente de conquistar el espacio. Su
papel de Líder exigía de Kennedy el planteamiento de un objetivo de esta
naturaleza. Uno que además no era irracional, uno que se encontraba entre las
posibilidades y que podía responder al empeño, al orden y a la inteligencia de
los hombres asignados a la tarea. Los
objetivos de largo plazo deben ser, obviamente, ambiciosos. No existe regla que
impida que ello sea así. Es más, esto constituye un saludable y eficaz
ejercicio. Uno que probablemente tan sólo se enfrente a la mediocridad de las
mentes “realistas” ésas que carecen de toda visión, que son incapaces de
ver mas allá de sus narices. Las
organizaciones de negocios deben plantearse la Conquista de la Próxima Década
como un objetivo formal. Como uno que le suceda inmediatamente a la Visión del
Negocio y que se encuentre sustentada en la Forma que el propio Negocio tiene.
Este objetivo debe plantearse además, en la forma de una Conquista, de algo que
se debe poseer al término del tiempo citado. Algo grande, de importancia, un
hito significativo. Existen
diferencias mas que sutiles en el planteamiento de una Conquista o en el mero
hecho de plantear un “estado futuro” de las cosas. La Conquista demanda,
exige, es imperativa, transmite sensación de poder y, por último, da a
entender que ello no constituirá un regalo de nadie, se lo debe tomar, se lo
debe arrebatar a alguien, de alguna manera. Todos estos factores son inherentes
a la naturaleza del Conflicto y de su elemento motriz: la competencia. No
cabe duda que en los esfuerzos americanos por conquistar la luna, pesó mucho la
posibilidad de que esto sea conseguido primero por los soviéticos. El propio
sentido de competencia agregó energía a los esfuerzos. La
Conquista de la Próxima Década debe constituir para la Organización un
proyecto al que se ajusten todos los esfuerzos del presente mas allá de las
eventualidades. Los contratiempos del corto plazo sólo deben reforzar la
necesidad de mantener el rumbo hacia la conquista. Debe existir la premisa clara
que la Conquista de la Próxima Década es el único objetivo en el que no se
puede fallar. Esta premisa condicionará por supuesto el cumplimiento de todo
objetivo menor. Diez
años es un plazo de tiempo que permite (por demás), enfrentar desafíos y
contrariedades. Permite hacer todos los ajustes que correspondan, recuperarse de
caídas, transitar mas allá de lo impredecible, vencer las contrariedades, etc. Identificar
y plantear la Conquista de la Próxima Década precisa de mucha inteligencia y
de mucha habilidad, porque en los hechos son también muchas las cosas que
pueden cambiar en ése periodo de tiempo, incluso aspectos estructurales del
propio Negocio. Pero la dificultad sólo establece una exigencia, no plantea una
imposibilidad. Existen
innumerables enemigos del planteamiento de objetivos en estos plazos de tiempo.
Una buena parte de ellos consideran que éstos no dejan de ser “un saludo a la
bandera”, una orientación poco práctica. Pero
en los hechos sólo debe admitirse la Dificultad que el planteamiento de
objetivos de este tipo tiene, la imposibilidad no existe. Y es más, en tanto
que estos objetivos hayan sido planteados inteligentemente constituyen mas bien
algo muy práctico, pues ordenan las actividades cotidianas de forma inercial. Puede
afirmarse, casi con arrogancia, que los enemigos de la fijación de objetivos en
estos plazos de tiempo, olvidan dos aspectos que son fundamentales para la
Estrategia y para la vida de la Organización: Objetivos
como la Conquista de la Próxima Década se convierten en “patrimonios” de
la Organización, ya no son exclusivamente “planteamientos de Gerencia”, no
se perciben necesariamente como instrucciones (y todo lo que ello involucra), se
interpretan como destinos. Objetivos
de largo plazo como estos reducen el esfuerzo de la Gerencia destinado a
dinamizar las acciones, porque se encuentran entre las energías emergentes de
la Organización. La
Conquista de la Próxima Década puede formularse de diferentes maneras: ·
Duplicar,
triplicar, cuadruplicar, etc., la participación de mercado. ·
Conquistar
un nuevo mercado (el desafío permanente de Burger King Corp. en el mercado de
Brasil). ·
Ser agente
que establece las pautas del desarrollo del mercado. ·
Completar
la cartera con un determinado número de clientes. ·
Introducir
el Negocio en otros países. ·
Tener un
“x” número de puntos de venta o de canales de distribución. ·
Alcanzar
un determinado nivel de facturación (dos, tres, cuatro, cinco veces mas del
actual en función de la realidad del punto de partida). ·
Completar
un determinado portafolio de productos. ·
“Absorber”
un determinado número de organizaciones menores, probablemente competidoras. ·
Hacer
atractiva la Organización para capitalizaciones por parte de terceros. ·
Etc. La
Conquista de la Próxima Década pretende “acercar” de cierta forma la Visión
del Negocio. La “aproxima” o se acerca a ella. Toda
la Organización debe estar preparada para el Quinquenio: momento en el cual se
efectuará la evaluación profunda de los avances que se han producido en términos
de la Conquista de la Década. El
Quinquenio establece pautas y parámetros de evaluación. Hasta allí se han
debido cumplir las cosas en una proporción determinada, una que a la vez
determina con precisión la posibilidad de alcanzar la Conquista de la Década. Los
objetivos planteados para el Quinquenio representan el “punto de inflexión”,
situación a partir de la cual la Conquista de la Década se hace factible o
inviable. El
Quinquenio permite un ordenamiento mucho mas practico de las acciones y
constituye el punto de referencia para el trabajo de las diferentes áreas de la
Organización. Su sólo establecimiento genera un punto inalterable de
referencia por el curso de un lapso prolongado de tiempo. Es posible que los
objetivos menores al Quinquenio tengan uno u otro comportamiento, pero la gente
en la Organización puede rápidamente compararlos con los objetivos del
Quinquenio; éste siempre “está allí”, no muy cerca y tampoco muy lejos,
en el punto preciso del faro de orientación... y también del centinela. La
Organización trabaja cada año en función de lo que debe alcanzarse para el
Quinquenio. De esta manera los objetivos menores no terminan constituyendo
“compartimentos estancos” y su comprensión compromete a todos los recursos
de la Organización. Los
objetivos del Quinquenio son evidentemente operativos, al menos están íntimamente
vinculados al desenvolvimiento cotidiano. En
algún momento la propia Conquista de la Próxima Década se convierte en un
Quinquenio. Si
bien es cierto que la Gerencia precisa de mucha inteligencia y habilidad para el
planteamiento de la Conquista de la Próxima Década, requiere de mucho mas
cuidado y precisión para establecer los objetivos del Quinquenio. Estos tienen
mucho mas de operativo que de consigna, entre ellos está mucho mas comprometida
la estabilidad y la seguridad de la Organización. El
Quinquenio es un lenguaje “de todos los días” en la Organización,
constituye un momento en el futuro cercano en el que todos los miembros de la
Organización se verán confrontados con el resultado de su trabajo. A veces es
incluso apropiado que el Quinquenio esté representado por una fecha y un lugar
concreto en el que los miembros de la Organización habrán de encontrarse con
su rigurosa evaluación. Los
objetivos específicos del Quinquenio son un producto “desagregado” de
aquellos que se encuentran planteados en la Conquista de la Próxima Década. El
establecimiento de estos objetivos es una cuestión de método, porque ellos
constituyen simplemente un acercamiento a los objetivos del Quinquenio. La
virtud mas importante que estos objetivos tienen es que ellos pueden ser
cambiados o modificados en función
del desenvolvimiento de los acontecimientos. Y los cambios y modificaciones
pueden presentarse, precisamente, de abajo hacia arriba; en este sentido los
objetivos bianuales deben ser mas flexibles que los trienales y los
cuatrienales; los trienales mas flexibles que los cuatrienales. La
habilidad de la Gerencia en la administración de estos objetivos es la que
permitirá que los objetivos del Quinquenio se alcancen en las mayores
proporciones posibles. El
cumplimiento de estos objetivos es una responsabilidad de la Estrategia. En este
punto del planteamiento de los propósitos es donde ella toma forma y cuerpo, no
antes. Los
objetivos anuales requieren mucha precisión y deben estar considerados para
cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la Organización. En
este punto es donde deben “apretarse” las acciones, acá es donde se hace
necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente, a la Estrategia. A
diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene en realidad muy
poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a los enmarcados en
un año de trabajo. Si
bien es cierto que muchas orientaciones estratégicas condicionan desde su
planteamiento el futuro del desenvolvimiento organizacional, ello constituye mas
bien un efecto que un propósito en sí. Es un poco el fenómeno que se presenta
en la lógica de que la Táctica determina la Estrategia, porque en los hechos
es un asunto de sentido común: las acciones presentes condicionan el futuro; lo
pequeño va construyendo lo grande. Pero
el planteamiento de la Estrategia en sí, por lo menos en la forma en que debe
ser desarrollada por el STRATEGOS, no contempla objetivos que no puedan ser
identificables en la escala de tiempo que presenta un año calendario. Plazos de
tiempo mas largos afectan la indispensable eficacia que necesita la Estrategia. Por
otra parte, (y este es probablemente el elemento principal), únicamente en términos
del establecimiento de un objetivo anual, se pueden precisar Objetivos de
Ventas. El
cálculo de los Objetivos de Ventas no es serio ni útil en periodos de tiempo
mas largos. A lo sumo puede representar un criterio orientador o la manifestación
de determinadas intenciones. En cambio el Objetivo de Ventas anual es algo que
debe alcanzarse “de todas maneras”. Aquí se convierten las Ventas en el
agente ordenador de todo el resto de las actividades organizacionales, aquí
condicionan el ser y el estar de toda la Organización. Y
en tanto que la Estrategia es por esencia el instrumento rector de las Ventas,
solamente en los periodos anuales se convierte efectivamente en la Estrategia
de Ventas. Los
Objetivos Anuales que la Organización debe plantearse en estas instancias son
pues, fundamentalmente, Objetivos de Ventas. Hacia estos apuntará la Estrategia
de Ventas. La
Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables que
considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para
incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y
disminución de riesgo en los Objetivos. Las Metas también deben ser muy
precisas, así como los sistemas de control, que a lo largo del periodo permitirán
evaluar parcialmente los resultados. La
Gerencia puede adoptar, esencialmente, cualquier método o proceso de
planificación para la definición de los objetivos anuales. Esto en los hechos
no determina mas que diferencias en la forma; lo importante es que el producto
de éste trabajo (sean cuales fueren las características de su procesamiento),
sean objetivos claros y útiles para poder activar la Estrategia de Ventas. En
la definición de los Objetivos de Ventas anuales se incorpora también el análisis
de un conjunto de factores que le representan mucha ayuda a la Estrategia, estos
son, entre otros los siguientes: a)
Identificación de Fortalezas y Debilidades.- El tratamiento de estas
variables se ajusta a la premisa que plantea el Principio Estratégico de
“Fortalezas contra Debilidades, siempre”. Es
necesario que la Gerencia y en este caso el propio STRATEGOS, realicen un
esfuerzo importante para precisar el carácter real de estas variables. Muchas
de ellas probablemente se proyectan en el tiempo, pero en ningún caso son mas
útiles que cuando se trata de identificarlas como elementos orientadores para
la acción estratégica. La
forma o el “espíritu” de identificación y clasificación de estas
variables se debe ajustar a lo que establece el Principio Estratégico tratado
antes. b)
Identificación de Oportunidades y Amenazas.- El análisis de estas
variables responde al precepto del Principio Estratégico de “Estimación de
Condiciones”. Al igual que en el caso anterior el análisis debe extremar
recursos en el trato de estas variables considerando el corto plazo, mas allá
que ellas puedan ser de alguna manera constantes en periodos de tiempo mayores. c)
La Matriz DOFA.- Este es un instrumento de análisis bastante útil para
proporcionar el agregado de posibilidades que existen en la combinación de
todas las variables anteriores: Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y
Amenazas (precisamente la Matriz le debe su nombre a la inicial de cada uno de
estos términos). Las
referencias que proporcionan las conclusiones de la Matriz DOFA sirven de mucha
ayuda al STRATEGOS. Una
vez que se ha reunido toda la información anterior, el proceso de implementación
de la Estrategia se inicia. Esto sucede a partir de la formulación del Plan de
Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE). El
PTUCE es el eslabón final entre todos los procesos de planificación y el
inicio de la acción. La
Política Organizacional debe trazar los caminos que permitirán alcanzar los
objetivos planteados en la Conquista de la Próxima Década, aquellos que los
soportan en el Quinquenio y los
respectivos objetivos Cuatrienales, Trienales y Bianuales. Esta
tarea de la Gerencia es de notable importancia y de significativa dificultad. En
los hechos debe ameritar estudios y
tratamientos de la misma envergadura que los que se empeñan para el estudio de
Lo Estratégico. Probablemente
existen pocas cosas mas difíciles que trabajar “en el futuro”,
especialmente porque la naturaleza de los factores externos que condicionarán
los objetivos y las acciones no se conoce. Las
formas de encarar la solución de este asunto pasan necesariamente por la adopción
de Métodos específicos de trabajo. Y
en esencia son dos los Métodos que pueden considerarse de forma genérica y que
pueden incluir en sí tantas variantes como se encuentre necesario: El
primero es el Método SPPAF o de Situaciones Presentes Proyectadas a Futuro. El
segundo es el Método SFEEP
o de Situaciones Futuras Establecidas en el Presente. Ambos
Métodos enfatizan su trabajo sobre el “gap” que plantea el futuro con
respecto al presente en materia de Tiempo. Este “gap” es mayor en tanto que
el horizonte de tiempo esté definido a mayor distancia en el futuro. Una
de las maneras de poder precisar las Formas en las que podrán alcanzarse los
objetivos planteados en el futuro, radica en colocar los objetivos futuros en el
presente. Este ejercicio permite contrastar los objetivos planteados para el
largo plazo con el carácter de los Recursos y las Acciones que la Organización
está desarrollando Hoy, en el presente. El
contraste puede ser, efectivamente, muy ilustrativo, porque le permitirá a la
Gerencia alcanzar un entendimiento preciso de la magnitud de la tarea en función
del carácter actual de las posibilidades. También le permitirá evaluar la
naturaleza que deberían tomar las Acciones presentes para poder alcanzar, en
algún momento y de alguna forma, los objetivos planteados para adelante. Este
Método permite tener claro, al menos, si los caminos que hoy se están
transitando tienen el potencial para conducir a la Organización al alcance de
los objetivos mayores que se está planteando para el futuro, o si por el
contrario deben descartarse o modificarse notablemente para que puedan ser útiles
en perspectiva. La
ventaja del Método SPPAF es que comienza su análisis sobre bases conocidas (el
trabajo que la Organización está desarrollando hoy) y establece presión para
que, si ello fuera posible, el trabajo actual se optimice de manera de alcanzar
la mayor proporción de objetivos futuros. Las
situaciones presentes son proyectadas a futuro y en ello la Gerencia encuentra
conclusiones importantes; la mas importante de ellas es probablemente aquella
que indique que nada de lo que se está haciendo hoy permitirá alcanzar los
objetivos planteados hacia adelante. Una
vez realizado el contraste y obtenidas las conclusiones, el Método SPPAF debe
esforzarse en definir las condiciones necesarias que deben presentarse para que
los trabajos que hoy se llevan a la práctica puedan servir en términos de los
objetivos que deben alcanzarse en el futuro. Estas condiciones están
relacionadas a la naturaleza y al carácter de los Recursos actuales. Por
último el Método SPPAF debe efectuar un análisis minucioso de las Fuerzas
Externas que podrían condicionar los planes durante el tiempo de trabajo
involucrado en el “gap”. Este último es un trabajo de evaluación de
tendencias, análisis de proyecciones, docimasia de hipótesis, etc. El
Método SPPAF otorga mayor seguridad en las conclusiones y en el propio trabajo,
a pesar que por ello mismo muchas veces sacrifica aprovechamiento de
oportunidades mayores, las mismas que en su indefinición intrínseca
representan mayores grados de seguridad. El
Método SPPAF, por otra parte es muy útil en las organizaciones que tienen
control importante de sus destinos, que son agentes de influencia en el Negocio
y en el mercado en el que se hallan insertas. Es utilizado con preferencia por
organizaciones líderes en su giro y por aquellas que reconocen grados
importantes de excelencia en su desenvolvimiento, lo cual les da por cierto,
significativa seguridad en términos de que estén haciendo las cosas
correctamente. La
vulnerabilidad principal del Método SPPAF se encuentra en la posibilidad de que
las condiciones externas cambien dramáticamente en el curso del tiempo en el
que se está trabajando, porque a diferencia del otro Método, el SPPAF
privilegia el trabajo sobre las condiciones actuales, depurándolas en función
de aquello que se calcule que puede venir por delante. Cuando
una Organización adopta este Método “apuesta” por la eficacia y la
inteligencia de las cosas que ahora realiza y entiende que ellas tienen el carácter
necesario para permitirles alcanzar objetivos futuros. En
negocios altamente volátiles o estrechamente vinculados a sectores tecnológicos
y científicos, el Método puede resultar insuficiente para garantizar
competitividad en el futuro. Pero en todos aquellos en que horizontes de tiempo
entre 5 y 10 años en el futuro no representen alteraciones notables de las
condiciones, el Método resulta muy adecuado y seguro. El
STRATEGOS rescata de este Método la optimización permanente a la que es
sometido el estado de los Recursos Estratégicos, el continuo soporte que se les
presta. Es un Método que trabaja en profundidad, en busca de niveles de
excelencia en los rendimientos. Método
de Situaciones Futuras Establecidas en el Presente (SFEEP).-
Por
medio de la aplicación de éste Método la Gerencia de la Organización no
coloca los objetivos del futuro en las condiciones presentes, mas bien trata de
colocar situaciones futuras en el presente, de manera de cambiar todo el trabajo
que fuese preciso en la Organización, como si ella en los hechos, estuviese
encarando situaciones que establecerá el porvenir. Este
Método precisa muchísima habilidad, porque está obligado a precisar
notablemente condiciones que hoy probablemente ni existen o se hallan en estados
embrionarios que dificultan su análisis profundo. Con
el Método SFEEP es probable que la Organización cambie rápida y
progresivamente la forma de hacer las cosas en el presente y en este sentido se
“adelante” al desenvolvimiento de los hechos y por lo mismo se haga muy
competitiva. Si
existen organizaciones que parecen encontrarse siempre “un paso adelante” de
las demás, éstas son organizaciones que de una u otra forma aplican el Método
SFEEP en el tratamiento de su futuro. Todo
el Método SFEEP depende de la precisión con la que pueda definirse o
“describirse” el conjunto de las condiciones futuras. En ello juega un papel
muy importante la Información y el Conocimiento profundo del Negocio y de todas
las variables externas que la condicionan “atemporalmente”. No basta únicamente
con decodificar tendencias o proyecciones, es necesario visualizar nítidamente
el futuro. Muchas
de las organizaciones que adoptan el Método SFEEP cuentan en sí mismas con
bastante poder de establecer las condiciones futuras y en este sentido únicamente
se “ajustan” a aquello que
conocen con certeza que sucederá luego. Este es el caso de empresas como SONY,
SIEMENS, MICROSOFT, etc, cada una de ellas trabaja en términos de futuro con la
responsabilidad de quien en los hechos lo está construyendo, o al menos lo está
“modelando”. Muchas
veces el Método SFEEP sacrifica seguridad por efectividad, lo que finalmente
representa una enorme ventaja para el perfil competitivo. Los grandes proyectos
de la historia se ajustan al establecimiento de métodos de Política
Organizacional como éste: Ford, Edison, Graham Bell, Morita, Gates, etc.
construyeron imperios basados en la invaluable habilidad de visualizar con mucho
poder y habilidad el futuro. Al
STRATEGOS y a la Estrategia el Método SFEEP les exige enorme flexibilidad, pero
por otra parte, el propio Método contribuye de manera notable a reducir el
poder de la competencia, dado que a partir de sus modificaciones estructurales
se distingue y distancia notablemente de sus competidores inmediatos (o al menos
eso pretende). Como
producto de la aplicación del Método SFEEP, se presenta una de las pocas
ocasiones en que la Estructura determina la Estrategia, dado que el Método
trabaja sobre cambios estructurales (aplicación de condiciones futuras en el
presente), que inevitablemente definen la forma que la Estrategia debe adoptar. II.
EL PLAN DE TRABAJO DE LA UNIDAD DE COMANDO ESTRATÉGICO (PTUCE) Y EL PROCESO DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS.- El
Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico (PTUCE) se encuentra en el
punto preciso en que las tareas que caracterizan los procesos de planificación
ingresan entre las tareas típicas de la Acción. El PTUCE es el elemento final
de todo el proceso reflexivo que la Organización ha efectuado para llegar al
punto concreto de desarrollar y poner en marcha la Estrategia. El PTUCE
proporciona las orientaciones finales, y las más importantes, al trabajo que
debe llevarse a cabo en el Teatro de Operaciones (Mercado). El PTUCE es el
elemento rector de la Estrategia en su dimensión eminentemente práctica, en la
forma que ésta adopta para interactuar efectivamente con el Conflicto. El
proceso que existe para una Organización desde las primeras tareas Reflexivas
(probablemente desde las mas abstractas) hasta llegar a la interacción con el
Conflicto, está explicada por los grados de Contacto que se tiene con la Acción
propiamente dicha. En ese proceso, el PTUCE constituye el eslabón final de la
Reflexión y el eslabón inicial de la Acción. Para
tener un criterio claro de la explícitas diferencias que existen entre las
Tareas de Planificación y aquellas orientadas a la Implementación del Plan, el
STRATEGOS debe tomar conciencia que ambas actividades le exigen habilidades y
disposiciones diferentes, a saber: a)
Es una tarea de laboratorio. b)
Las tareas que forman parte del proceso no tienen una limitante
imperativa de tiempo. c)
El proceso involucra la participación colectiva de la Gerencia y de
niveles menores de la Organización, sin necesidad determinante de diferenciación
de autoridad o jerarquía. d)
Los márgenes de tiempo y materia para la Planificación son precisos y
pueden estar bajo control interno. El proceso tiene un inicio y fin altamente
determinístico. e)
El carácter de la estructura organizacional para llevar adelante la
tarea es Adhocrática. f)
Para las tareas que forman parte de la ruta crítica del proceso, se
necesita la participación de Recursos Humanos Capacitados. g)
Las tareas de Planificación necesitan hacer uso de Información
Procesada. La tarea se nutre del Producto de los esfuerzos previos y continuos
de relevamiento y procesamiento de Información. h)
La participación del STRATEGOS en el proceso es importante pero no
imprescindible. i)
En el marco de la jerarquía de las estrategias el proceso cubre la
definición de los Propósitos de la Organización, de las Políticas
Organizacionales y de la Estrategia de Negocios. j)
En el proceso de planificación de la Estrategia se debe elegir la Ruta
Estratégica, el Enfoque Estratégico y la Estrategia de Acción en el Teatro de
Operaciones (Mercado). k)
La parte final de la planificación de los Propósitos y de las Políticas
organizacionales es el punto inicial del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando
Estratégico (PTUCE). a)
Es una tarea de laboratorio y de campo. b)
Las tareas que forman parte del proceso están limitadas imperativamente
por el tiempo y por los movimientos de la competencia. c)
El proceso involucra la participación de la Gerencia y de toda la
organización con la determinación clara de autoridad y jerarquía. d)
Se espera que los márgenes de tiempo y materia para la aplicación de la
Estrategia sea precisos, pero el control de ello está también sujeto a
factores externos. El proceso en general es probabilístico. e)
El carácter de la estructura organizacional para la implementación de
la estrategia debe ser Contingencial. f)
Para las tareas que forman parte del proceso, se necesita la participación
de Recursos Humanos Capacitados y Entrenados. g)
Las tareas de Implementación de la Estrategia necesitan, a la vez,
relevar, procesar y hacer uso de información procesada de forma continua y
sistemática. Las
tareas nutren y se nutren del Proceso de manejo de Información (Principio de
Inteligencia). h)
La participación del STRATEGOS en el proceso es imprescindible. i)
En el marco de la Jerarquía de las estrategias el proceso cubre la
definición de la Estrategia de Negocios y las Tácticas. j)
En el proceso de implementación de la Estrategia se debe establecer el
Posicionamiento de los Recursos Estratégicos y el Movimiento de los mismos. k)
La parte final del Plan de Trabajo de la Unidad de Comando Estratégico
(PTUCE) es la Acción (Combate). El
PTUCE constituye el proceso de planificación final de la Estrategia. El carácter
ordenador de los procesos no debe
ser en ningún momento subestimado. El proceso se diferencia de manera notable
de un programa, de una guía o de
una “receta” para hacer las cosas. El proceso establece el orden necesario
en que deben efectuarse ciertas actividades con el propósito de optimizar el
resultado de las tareas. Probablemente
la única observación de importancia que debe efectuarse con referencia a los
procesos es que ellos no deben, tampoco, prevalecer sobre los conceptos o los
fundamentos teóricos que les han dado origen por la necesidad de contar con
mecanismos instrumentales. Mas allá de esto el Proceso aporta mucho mas que las
pequeñas complicaciones que pueda generar en términos de dinámica y de
libertad de pensamiento y acción. El
PTUCE se sustenta, de igual manera que todo el concepto,
en razonamientos básicos y comunes. Esto es absolutamente indispensable
para evitar que complejidades de carácter técnico, que tan a menudo son
incorporadas para entorpecer la comprensión con el pretexto de “enriquecer”
argumentos y deducciones, trabajen en sentido opuesto al de la efectividad y el
necesario enfoque de la tarea. BIOGRAFIA DEL AUTOR Carlos
Eduardo Nava Condarco es natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz
de la Sierra. Nació el 13 de octubre de 1964 y actualmente tiene 39 años. Tiene
una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de
Bolivia y ejerce la profesión desde hace 15 años. El
señor Nava ha desempeñado cargos gerenciales de importancia en empresas de su
país orientadas especialmente a la comercialización de productos de consumo
masivo: bebidas gaseosas (Coca-Cola), cemento (SOBOCE S.A), comida rápida
(Burger King). En estas organizaciones su responsabilidad principal ha estado
siempre vinculada a la dinámica de los mercados y a la competencia, en cargos
de Gerencias Comerciales y de Operaciones. El
señor Nava es catedrático de la Universidad Católica Boliviana desde hace 8 años,
en la materia de Política y Estrategia Empresarial. Ha
dedicado mas de 12 años de investigación profesional a la Estrategia de
Negocios y se encuentra en proceso de publicar el libro “El STRATEGOS y la
guerra en el mundo de los negocios”, del cual éste artículo es un extracto
adaptado. Compartir Publicación enviada por Lic. Carlos Nava Condarco Contactar mailto:carlosnava@entelnet.bo Código ISPN de la Publicación EpZVApFZFpdabaPJPy Publicado Wednesday 4 de February de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
ilustrados.com nace con el fin difundir el conocimiento publicando trabajos de investigación, monografias, tesis, presentaciones powerpoint y afines. Publicar trabajos en ilustrados.com ha alcanzado prestigio y reconocimiento internacional siendo cada vez más el número de académicos, empresas, investigadores, científicos que consultan las publicaciones de nuestro portal. | |||||||||
