Monografias | CalitividadCalitividadResumen: Los sistemas y métodos de producción validos hasta principios de los años setenta, han perdido capacidad de respuesta ante los profundos cambios acaecidos a nivel mundial. Primero fue la fuerte sube en el precio del petróleo la que puso en jaque a las economías occidentales acostumbradas a bajos precios y variaciones moderadas. Ello afecto tanto las tendencias del consumo, como de los procesos de generación de bienes y servicios.(V) 2.1.
Los costes de la calidad 2.2.
Beneficios de la planificación estratégica de la calidad 2.3.
Concentrar los esfuerzos en la satisfacción del cliente externo 2.4.
Las seis etapas en la mejora de la calidad 2.5.
Obstáculos a la calidad en las industrias de servicios 3.1.Matriz
de Actividad-Eficiencia 3.2.Despilfarros 3.3.Mantenimiento 3.4.Mantenimiento
Productivo Total 3.5.Existencias
de regulación 3.6.Proveedores 3.7.Reducción
de los tiempos de puesta a punto 1. Introducción Los sistemas y métodos de
producción validos hasta principios de los años setenta, han perdido capacidad
de respuesta ante los profundos cambios acaecidos a nivel mundial. Primero fue
la fuerte sube en el precio del petróleo la que puso en jaque a las economías
occidentales acostumbradas a bajos precios y variaciones moderadas. Ello afecto
tanto las tendencias del consumo, como de los procesos de generación de bienes
y servicios. Posteriores
conflictos bélicos sumados a importantes cambios políticos en las últimas décadas,
y las rápidos avances en materia tecnológica, científica e informática,
transfiguraron el mapa de los mercados conjuntamente con sus flujos comerciales
y financieros. El
ingreso en la Era del Conocimiento dio lugar a una nueva gran división del
trabajo a nivel mundial, pero a pesar de ello el avance de la teleinformática vía
internet posibilita un avance constante y rápido en materia científica en
diversos lugares del planeta. Si bien todos tienen acceso a internet, sólo
aquellos que están cultural y científicamente preparados pueden ser participes
de dicha evolución. Hemos
entrado en una época en la cual los países, empresas e individuos que mejor
gestionen sus conocimientos serán los más aptos para competir en los actuales
y futuros mercados. Para
sobrevivir y tener éxito en el siglo veintiuno, las empresas deberán poner en
práctica filosofías y métodos nuevos. Será necesario aplicar grandes
esfuerzos para vencer las inercias organizativas, y los responsables de los
cambios necesitarán un marcado nivel de liderazgo. El
mundo de la fabricación se está desplazando desde una cultura definible a una
nueva posición en la que lo que cambia es precisamente la cultura. La
dificultad de los empresarios y profesionales para realizar la transición no
estará en entender la tecnología o las técnicas, sino en la capacidad para
definir las características del nuevo orden. Los
nuevos directivos necesitarán ser visionarios en el tiempo, siendo sensibles a
las necesidades y a las expectativas de los clientes, comprometiéndose con la
sociedad en un mundo con profundas necesidades y graves problemas por resolver. No
hay soluciones rápidas, lo que hay es un trabajo duro, basado en una disciplina
y ética del trabajo que lleven a la mejora simultánea de la calidad y la
productividad en los procesos productivos. Hacer
posible ello implica generar una nueva forma de administrar, un nuevo sistema de
producción de bienes y servicios. Ese nuevo sistema es la calitividad. Un
sistema de calitividad es un sistema de conducta, y la manera en que se conducen
los negocios es un reflejo de la filosofía de la gente que posee y hace
funcionar el negocio. La
calitividad es tanto una visión como una filosofía que intenta abatir las
barreras mentales de los directivos convencionales cuya visión raramente se
extiende más allá de los resultados del último fin de mes. En contraposición
a la orientación en el resultado típico de las empresas occidentales, se
contrapone esta nueva orientación concentrada en la mejora continua de los
procesos. En
esta nueva visión de la gestión empresaria se explora por un lado el verdadero
significado de la calidad, tal como esta es percibida por los consumidores, y
por otro se concentran las energías en exponer y superar los enormes derroches
que aquejan a las empresas convencionales. La calitividad es en gran
medida la adaptación del sistema kaizen japonés a la cultura occidental,
sumando a las herramientas, instrumentos y métodos japoneses las teoría de la
restricciones (TOC), los modernos avances en materia de: investigación de
operaciones, gestión del conocimiento y gestión del cambio, y los últimos
desarrollos en materia de psicología y comportamiento organizacional. Las
empresas que deseen incorporar la calitividad en su estilo de gestión deben
tener: Estos
son algunos de los valores que deben tenerse en cuenta al visualizar el futuro
de la empresa y al establecer los patrones con los que se va a medir el progreso
de la organización. La
visión debe formarse de una manera que tenga sentido para todos los empleados.
Esta visión sólo podrá ser compartida si todo el mundo tiene la oportunidad
de contribuir a ella. 2.
La calidad En
las empresas convencionales, a los directivos les gusta decir que todo tiene un
coste, pero ignoran el alto coste de la calidad mediocre. Así pues un 40% del
coste operativo total de una empresa puede malgastarse para cubrir la generación
de productos y servicios de mediocre nivel de calidad. Cada
interrupción de los procesos productivos, cada queja de un cliente, cada
inspección, cada reclamación, cada reproceso de bienes, cada exceso de stock y
así sucesivamente, implican pérdidas para la empresa. Pérdidas que
constituyen la “fabrica oculta”, la cual genera gran cantidad de calidad
mediocre, provoca la pérdida de clientes y absorbe un importantísimo volumen
de recursos. Esas pérdidas son las que la contabilidad tradicional no expone ni
analiza convenientemente, pues la misma fue diseñada para las operaciones y
empresas resultantes de la economía existente hasta principios de los setenta. Conseguir
una gestión de calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual dicha
gestión ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. De tal forma se obtiene, además,
la satisfacción del mercado. No basta con ofrecer un diseño de productos y
servicios mejor que el de la competencia, hay que superar todas sus potencias
humanas, industriales o de servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si
los productos de una empresa tienen el mismo precio que el de la competencia
pero, además, ofrecen un plus, la empresa en cuestión tendrá una clara
ventaja competitiva. Las
empresas con productos o servicios de más calidad, capaces de vender a precios
competitivos, con equipos humanos activos, dinámicos, preparados, y plena
conciencia de la responsabilidad personal, con vocación comercial aplicada en
todas las áreas de la empresa, serán las que subsistan y se repartan el
mercado. Los
consumidores están en mejor posición ahora que nunca antes para comparar,
evaluar y escoger productos y servicios en forma crítica según su valor total:
calidad, precio, facilidad de mantenimiento y nivel de servicio. Este
crecimiento de la conciencia del consumidor hacia la calidad ha provocado más
tensión en las empresas. Mientras más complejo es un producto desde el punto
de vista tecnológico, es más probable que algo falle. Los reglamentos
gubernamentales de seguridad (existentes sobre todo en los países centrales),
las evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios por
responsabilidad de productos han cambiado la actitud de la sociedad, de “dejar
que se preocupe el comprador”, a “dejar que se preocupe el productor”. Las
demandas del consumidor y los cambios tecnológicos dinámicos han abierto
mercados nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y servicios
ya no se puede dar por hecho. Hasta las industrias que antes gozaban de un
monopolio de la demanda nacional ahora deben encarar la competencia extranjera. El rápido
crecimiento del sector de servicios también ha introducido perspectivas nuevas
a la administración de la calidad. La interacción entre empleados y clientes
es mucho más crítica en este tipo de empresas, dando lugar a una nueva visión
en la administración de los recursos humanos. Lograr
los objetivos en materia de Calidad Total exige de parte del líder: 2.1.
Los costes de la calidad Como
bien expuso Crosby: “Cada centavo que no gaste usted en hacer mal las
cosas, o al revés, en lugar de hacerlas bien llega a ser medio centavo en la última
línea de la hoja de balance. En esta época de “quién sabe lo que será mañana
de nuestra empresa” no tenemos mucho donde escoger para mejorar las ganancias.
Si usted se concentra en asegurar la calidad, es probable que pueda aumentar sus
ganancias entre 5 y 10% de las ventas” Bajar los costes de la mala calidad exigen saber como está
conformado el mismo. Así pues este esta constituido por costes atribuibles a la
prevención, la valuación y los fallos (internos y externos). Los
costes de prevención esta constituida por todos aquellos recursos utilizados en
planificar las actividades y procesos destinados a evitar la ocurrencia de
fallos o errores. En las empresas tradicionales raramente se aplican medidas de
carácter preventivo. Como resultado de ello, los recursos asignados a la
planificación de la calidad a través de todas las funciones de la empresa son,
generalmente, insignificantes o mínimos. Los
costes de evaluación son los generados por los procesos y actividades de
inspección como así también en las actividades de pruebas para ver si el
producto presenta los debidos niveles de calidad. Emplear más inspectores en
los problemas de calidad es un ejercicio banal y demuestra ignorancia de los que
es el verdadero significado de la calidad. La calidad es responsabilidad de cada
uno de los empleados de la empresa y no puede delegarse en la autoridad de un
inspector. En
tanto que el coste de fallos, tanto internos como externos, son el resultado del
no cumplimiento de las especificaciones. Los fallos internos son los defectos
descubiertos antes de que los productos se entreguen a los clientes externos.
Los fallos externos son los fallos descubiertos después de que los productos
hayan sido transferidos a los clientes. Incrementar
las actividades de prevención (y por lo tanto los recursos a ello destinado)
implica reducir notablemente los costos imputables tanto a las valuaciones como
a los fallos. Es por ello que un mayor coste de prevención origina un menor
coste total. Una lista parcial de las
fuentes de costes de la mala calidad como la que abajo se detalla nos da una
clara connotación de los problemas a ser enfrentados. 2.2.
Beneficios de la planificación estratégica de la calidad Calidad
del producto Calidad
de producción Rendimiento
funcional de la empresa Para
satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario conocer exactamente qué
hay que hacer para conseguirlo. Después de hacer lo que se creía necesario,
hay que preguntar al cliente si está satisfecho. A partir de esta base, los
procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar satisfaciendo a los
clientes. Éste es el modo en que muchas de las empresas convencionales (no
todas) controlan el panorama de sus ventas y mantienen un nivel de negocios
razonable. Pero cabe preguntarse ¿qué se está haciendo para superar las
expectativas del cliente?. Las expectativas del cliente, una vez satisfechas,
aumentan. Las opciones de hoy serán la normativa de mañana. Un aspecto
competitivo de hoy no es garantía para el futuro. El objetivo es estar tan
cerca del cliente como sea posible para así conocer no sólo su concepto sobre
la empresa, sino también los cambios que puedan contemplar y que serían
susceptibles de afectar seriamente la actual relación. Los
resultados de la encuesta a los clientes nos proporcionarán una línea de
referencia o punto de partida contra la cual podrá evaluarse el mejoramiento
futuro. Asimismo, los resultados revelarán ciertas áreas de preocupación que
deben ser objeto de análisis adicional. Este paso de la encuesta de los
clientes externos tiene una gran importancia. Si la definición básica de la
calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas
razonables, es necesario una comprensión exacta de aquello que los clientes
necesitan y esperan. A partir de allí es menester considerar la brecha
existente entre el desempeño de la empresa y lo que el cliente necesita. Debe
reconocerse además la dinámica propia del mercado. Las encuestas de clientes
deben realizarse como mínimo anualmente y complementarse durante el año con
grupos foco, breves encuestas autodirigidas, encuestas en puntos de contacto y
medios similares. Evaluación
de la necesidad que tiene la empresa del cambio, de la eliminación de los
desperdicios, de lograr la mayor satisfacción en los clientes, de mejorar la
actitud de los empleados, de lograr la decisión de los ejecutivos para el
cambio y llevar a cabo la comunicación de la necesidad de cambiar. Establecer
la organización de la administración de la calidad, definiendo claramente los
objetivos, las políticas, principios y valores por parte de los ejecutivos,
establecer el elemento de calidad en el plan de negocios y su puesta en práctica. Educar
y entrenar a todos, capacitándolos para analizar los procesos de trabajo,
realizar mediciones y mejoría de procesos. Debe centrarse la atención en
eliminar el temor, derribando las barreras tanto horizontales como verticales, y
lograr el pensamiento centrado en los procesos, con un claro enfoque sistémico
y un claro entendimiento y razonamiento estadístico. Análisis,
dirigido por la administración de los procesos de trabajo fundamentales.
Partiendo de los requisitos exigidos por los clientes (tanto internos como
externos) efectuar mediciones y controles tendientes a satisfacer los mismos.
Mediante el Control Estadístico de Procesos y demás herramientas de gestión
poner en primer lugar las variables bajo control estadístico y luego proceder a
su mejora continua. Introducción
de la medición por todos los grupos de trabajo, eliminar las barreras a las
comunicaciones abiertas e introducir los grupos de trabajo (Círculos de Control
de Calidad, Equipos de Mejora, entre otros). Establecimiento de sistema de
administración participativo. Instauración de sistema de sugerencias. Entrenamiento
analítico y estadístico, trabajo en equipo, fijación de metas, benchmarking,
análisis de actividades y concientización continua en disciplina y ética
laboral para la mejora continua en los procesos destinados la reducción de los
costes, mejora en los niveles de productividad y calidad, mayores niveles de
satisfacción, y menores tiempos de entrega y ciclos de actividades. En
una conferencia internacional en 1988 el profesor John Oakland resaltó tres
obstáculos a la consecución de la calidad total en las industrias de
servicios, siendo éstas las siguientes: 1
Hablando en sentido general las administraciones de las industrias de
servicios casi en su totalidad no están familiarizadas con la esencia y el
valor para el negocio de los principios de la calidad. 2
La inversión en calidad se contempla como un gasto innecesario más bien
que como una inversión con una recuperación. Se piensa que los programas de
calidad tienen un efecto negativo sobre la productividad. 3
No se escucha sinceramente a los clientes. Con frecuencia sus quejas se
toman como algo irritante más bien que como una oportunidad. El
tema estratégico se centra en el tercer obstáculo dado que los gerentes de las
empresas de servicios están divorciados de sus clientes. No ha sido así
intencionalmente sino debido a su bajo nivel de contacto con los mismos. En la
mayor parte de las empresas de servicios el punto natural de contacto o de
interrelación con el cliente se realiza en el nivel jerárquico más bajo de la
organización. La alta dirección que define la estrategia de la compañía
tiene poco contacto natural con la mayoría de sus clientes. Es
raro que los clientes de estas empresas lleguen a conocer a los que toman las
principales decisiones, y de igual forma los que toman las decisiones
fundamentales rara vez conocen a los clientes. Este es el orden natural de
acontecimientos. Es necesario que la administración adopte medidas para ponerse
en contacto sincera y abiertamente con los clientes. No hacerlo en un mercado
competitivo implicará a mediano y largo plazo perder clientes en manos de la
competencia. La
productividad puede definirse, simplemente, como la proporción entre entradas y
salidas. Las entradas se refieren a los recursos utilizados en los procesos
necesarios para generar las salidas. Cuanto mayor sea el esfuerzo empleado,
mayores serán las entradas y, por consiguiente, menor la productividad. Las
salidas son todo lo que se produce, mientras que las entradas son todo lo
utilizado. SALIDAS ENTRADAS PRODUCTIVIDAD MAYORES IGUALES AUMENTA MAYORES MENORES AUMENTA MAYORES MAYORES AUMENTA Incremento 20% Incremento 15% MAYORES MAYORES IGUAL Incremento 15% Incremento 15% MAYORES MAYORES DISMINUYE Incremento 15% Incremento 20% MENORES IGUALES DISMINUYE MENORES MAYORES DISMINUYE MENORES MENORES DISMINUYE Se reduce en 10% Se reduce en 5% MENORES MENORES IGUAL Se reduce en 5% Se reduce en 5% MENORES MENORES AUMENTA Se reduce en 5% Se reduce en 10% En
esencia, la productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los
recursos disponibles. Si una empresa desea ser competitiva no tiene otra
alternativa que eliminar el despilfarro de recursos. Para
aumentar la productividad reduciendo las entradas de despilfarro es necesario
identificar en qué lugar de la empresa se produce tal despilfarro. La manera más
sencilla de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con valor añadido, o entre
el trabajo útil y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor añadido es
que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboración.
Los niveles inmediatamente inferiores a las auténticas actividades de valor añadido
son las actividades de soporte o apoyo sin valor añadido. Existiendo por último
aquellas actividades o procesos que no generan valor añadido. De
empresas que utilizan un 5% de sus recursos en actividades con valor añadido,
un 45% en actividades de apoyo sin valor añadido y un 50% de actividades no
generadoras de valor agregado, debe pasarse a empresas donde el 50% de los
recursos se destinen a la generación de valor agregado, y el otro 50% se
vuelque a las actividades de apoyo sin valor añadido. A
los efectos de incrementar la eficiencia de las actividades y procesos es
menester la utilización de la Matriz Actividad -
Eficiencia. Por
el lado de las Actividades tenemos aquellas que son necesarias (ya sea que
agreguen valor económico para el cliente o para la empresa) y aquellas
innecesarias (como por ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
entre otras). Por
el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en función de los
niveles de productividad (uso racional de los recursos), calidad y velocidad de
desempeño Alta Eficiencia B A D C Baja Innecesaria Necesarias Actividades Lo
óptimo sin lugar a dudas es desarrollar actividades necesarias con el más alto
nivel de eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr
concentrarse las actividades de la empresa. En
el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias realizadas
eficientemente (sería un ejemplo aquellas actividades que se siguen efectuando
producto de anteriores disposiciones legales ya no existentes, y que se realizan
mediante la utilización de sistemas informatizados). Las mismas deben ser
eliminadas. De
igual forma deben ser total y completamente eliminadas las actividades
innecesarias y que por otro lado utilizan elevados niveles de recursos
(Cuadrante C)producto de los bajos niveles de eficiencia (sería un buen
ejemplo el caso mencionado en el párrafo anterior, pero que es realizado por un
importante grupo de personas; algo bastante clásico y normal en dependencias
del Estado, actividades creadas para una determinada necesidad y que continúan
a pesar de ya no existir las mismas). Esta actividades pueden ser innecesarias
también por el hecho de que pueden ser producidas por otras mediante la
combinación, modificación, simplificación o cambio de orden. Y en
el último cuadrante, el D, tenemos aquellas actividades que siendo
necesarias se realizan de forma ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad
de efectuarla mediante la utilización de la informática o la robótica, o bien
porque es factible su tercerización o el empleo del teletrabajo. En tales casos
es menester efectuar las mismas mediante la mejor coordinación y utilización
de los recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A. La
creación de equipos por sectores, áreas o procesos destinados a relevar y
analizar debidamente las actividades y subactividades a los efectos de su
eliminación resulta una acción fundamental en las empresas. En dichos
relevamiento deberán tomar parte también equipos o áreas especialmente
creadas al efecto a un nivel de staff, como así también la actuación de un
asesor o coordinador externo que permita nuevas ópticas o formas de destruir
paradigmas de ineficiencias. Alta Eficiencia
B
A
D C | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
