Monografias | Gerencia por ObjetivoGerencia por ObjetivoResumen: Conceptos de gerencia por objetivo. Origen de la gerencia por objetivos. Características de la gerencia por objetivo. Autores críticos de la gerencia por objetivo. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela Índice 1. Introducción Cuando las formas
tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades
exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las seguridades ya no hay
que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La
mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario,
alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano
para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno
humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las
nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la
empresa y aprendizaje en equipo. La actividad gerencial de
cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios
aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las
últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una
de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto
de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento
administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas,
mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente
se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión
así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su
control. 2. Conceptos de gerencia
por objetivo Para comenzar este estudio
de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por
objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más
versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a
través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor,
and must be reached within a given timed period) . Traducción:
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un
supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico
que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro
y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de
empresas" Es un modelo administrativo
que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de
planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección:
supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia
pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí
mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la
organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir
resultados. 3. Origen de la gerencia
por objetivos La Gerencia por objetivos
constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su
aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su
creador. La Gerencia por objetivos
surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época
generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir
los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la
gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas
de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos
de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios
que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo. 4. Características de la
gerencia por objetivo La Gerencia por objetivo
constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos
que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación:
esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan
de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales
"los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos
propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos
de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de
actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la
empresa conocer: Un sistema flexible de
dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información
ascendente y descendente que permita: Un instrumento de motivación-participación:
la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados
en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos
personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha
mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica,
esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo,
como célula idónea de la nueva cultura organizacional. A continuación se dibuja un
plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos
observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro
de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el
otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a
cada individuo y al grupo en general. (Para ver el gráfico
faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo") Un sistema de evaluación:
la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación
que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y
el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación
se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un
proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. Así mismo, es reconocido
que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través
del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un
proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización
identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo
que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe
juzgarlo de conformidad con la misma. En síntesis, la Gerencia
por objetivos presenta las siguientes características principales,
estructurales y de comportamiento: Principales Estructurales Del comportamiento 1. Establecimiento
conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr
mayor participación del personal. 1. Los ejecutivos
fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administración. 1. Se da énfasis en
el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas,
esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas. 2. Establecimiento
de objetivos para cada departamento o posición, logrando la
descentralización de decisiones. 2. Los objetivos y
metas son expresados como resultados finales y no como tareas o
actividades. 2. Se da énfasis al
autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación
con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. 3. Interrelación de
los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el
grupo de trabajo. 3. Los objetivos y
metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos
niveles y áreas de la organización. 3. Los desvíos de
resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el
desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior. 4. Elaboración de
planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la
organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y
autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y
supervisor. Ciclo De La Gerencia Por
Objetivo
5. Autores críticos de
la gerencia por objetivo Los diez pecados capitales
para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son: Según Harry Levinson:
"lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso
diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más
duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente: Cuanto más alta es la
jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil
resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su
trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su
labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. La mayoría de las
descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza
en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de
la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones,
por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los
actos de otras personas. Por último, "la fijación
de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya
unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una
organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente y
sistemas de autocontrol que sean eficientes. Según Joao Lodi: la
Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben
ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrán venir diversos males". Según Vernon R. Wiehe:
"Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión,
Objetivos, Metas y Planes. La misión es el destino
final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión
es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección
general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión
describe el propósito de la organización, la razón para ella existir. Los objetivos son el
resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organización
viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser
visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la
organización. Las metas de un programa de
la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de
un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la
naturaleza de la meta. La formulación de los
planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en
investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en
medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el
trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas.
(Traducido al Español) 6. Incidencia de la
gerencia por objetivo en Venezuela (Ejemplos reales
investigados por el autor de este informe) Caso a: "La gerencia es
una jungla" En los pragmáticos 90 se
han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta
oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de
liderazgo que, se usarán después en las empresas. En Venezuela, desde hace
ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y
liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de
Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y
en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las
más importantes del país. Allí, los gerentes aprenden
a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse
entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual,
en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50%
y 50%. El objetivo es que, al salir
de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir,
porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones
(miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas. Hoy en día somos mucho más
dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o
liderazgo; sobrevivir o transformar" demostrando las dificultades
que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto
este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de
problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser
considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad
de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de
encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de
largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político
financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que
genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como
prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios
inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado,
tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar
dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole
una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias
que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real. Ahora bien, adoptada la
Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la
sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades
requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos
constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de
vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido. Caso C: "Ruta a la
eficiencia: Descentralización de servicios sociales" En Mérida se analiza la
experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el
diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la
conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la
experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En
Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la
transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta
a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños
abandonados de la región. A partir del estudio de los
tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por
objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos
individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de
esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los
servicios sociales. Caso D:
"Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos" Descentralización: La
oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión
compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito
depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los
traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización
ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación
existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas
la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las
exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de
los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la
mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa
búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar
la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al
exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a
aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica
necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados
por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y
alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de
financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los
servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido
transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los
denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales
y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos
en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido
las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones
regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias
gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en
disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los
recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del
Situado Constitucional. En esa búsqueda, muchos
estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas
relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel
colectivo e individualmente de cada ciudadano. Caso E: "La Banca
venezolana" Un 50% de los grandes bancos
venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando
inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han
cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y
gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose
de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre
de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes
decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre
los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su
trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en
particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados
no coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado
trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un
sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y
dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución
financiera. Hoy en día, la Banca
venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos
en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran
familia que innova continuamente para destacarse como una "institución
inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la
identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que
el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su
principal Activo. La principal condición que
debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución
financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para
tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con
las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará
para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución. 7. Conclusiones Al finalizar la investigación,
tenga por seguro que entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a
superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales
de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero
aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de
la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al
grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las
personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el
individuo cambie su personalidad. La Gerencia por objetivo le
da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los
subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición
competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida
y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin
embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo
existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la
sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la
comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas
partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica
importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que
se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que
sufre la sociedad mundial. 8. Bibliografía - Administración De
Empresas Publicas - Documentacion
Administrativa - Internet: - Introducción A La Teoría
General De La Administración - Taller De Gerencia Por
Objetivo - Taller "desarrollo de
líderes competentes" - Social Administration Trabajo enviado por: Compartir Publicación enviada por María Jesús Larrasoaín P. Contactar mailto:mlarrasoain@biv.com.ve Código ISPN de la Publicación EpZZAkZZplAWnVKWkZ Publicado Friday 27 de February de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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