Monografias | El mercado de los Recursos Humanos como un aspecto socialEl mercado de los Recursos Humanos como un aspecto socialResumen: Administración de Recursos Humanos ARH. El carácter multivariado de la ARH. El carácter contingencial de la ARH. La ARH como responsabilidad de línea y función de staff. La ARH como un proceso. Políticas de ARH. Objetivos de la ARH. Planeación de la ARH. Dificultades básicas de la ARH. Ensayo: Administración de Recursos Humanos. Subsistema de oferta de Recursos Humanos. El ambiente organizacional. El mercado de Recursos Humanos y el mercado de trabajo. Rotación de personal.Índice de rotación de personal Determinación de las causas de la Rotación de Personal. Determinación del costo de la Rotación de Personal. Ausentismo. Factores intrínsecos de la Rotación de Personal. Ensayo: Subsistema de Oferta de RH. Ensayo General: El Mercado de los Recursos Humanos como un Aspecto Social. Índice Introducción INTRODUCCIÓN En el primer curso de
Administración de Recursos Humanos, el principal tema tratado ha sido el Análisis
y Diseño de Puestos. El presente trabajo, trata de justificar y explicar la
importancia de esa técnica, que como veremos posteriormente, es necesaria para
la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos. Los objetivos de
la Administración de Recursos Humanos son prácticamente los mismos que se ha
fijado la organización, por lo tanto influye mucho la estructura interna y la
relación con otros organismos, la función de línea y staff, la centralización
o descentralización de dirección de recursos humanos y estos puntos son los
que trataremos de explicar en el contenido del trabajo. Un aspecto que preocupa
mucho dentro de las organizaciones es la Rotación de Personal y el Ausentismo y
la Administración de Recursos Humanos nos ayudará a determinar las causas de
la falta o el exceso de cada uno teniendo un análisis amplio y complejo basado
en las diversas áreas de las que se auxilia y la historia de la mano de obra
con que se cuenta para poder elaborar una visión a futuro de los recursos. Así pues, comenzaremos
entendiendo las características básicas de la Administración de Recursos
Humanos, que abreviaremos con las iniciales ARH, para luego poder entender las
causas de Rotación y Ausentismo, tan preocupantes en las empresas. 1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La administración de
recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente reciente, sin
embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización. La ARH tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio
a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que
las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración,
que una organización es el retrato de sus miembros. La ARH es un área interdisciplinaria: abarca conceptos de
Sicología Industrial y Organizacional, de Sociología Organizacional, de
Ingeniería Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniería de sistemas, de
Cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren a múltiples
campos del conocimiento: la aplicación e interpretación de tests y
entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio
organizacional, de nutrición y alimentación, de medicina y enfermería, de
servicio social, carreras, diseño de cargos y de la organización, satisfacción
en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de
interpretación de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia,
estadísticas y registros, de responsabilidad al nivel de supervisión y auditoría,
etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos
internos de la organización (enfoque introversivo), como a los aspectos
externos o ambientales (enfoque extroversivo). Técnicas utilizadas en el Ambiente Externo: · Investigación de Mercado de Recursos Humanos · Reclutamiento y selección · Investigación de salarios y beneficios · Relaciones con sindicatos · Relaciones con entidades de formación profesional · Legislación de trabajo Técnicas utilizadas en el Ambiente Interno: · Análisis y descripción de cargos · Evaluación de cargos · Entrenamiento · Evaluación del desempeño · Plan de carreras · Plan de beneficios sociales · Política salarial · Higiene y seguridad Algunas técnicas de la ARH se aplican directamente a las
personas que constituyen los sujetos de su aplicación y otras se aplican a las
personas a través de los cargos que ocupan o a través de planes o programas
globales específicos. Técnicas aplicadas directamente sobre personas: · Reclutamiento · Entrevista · Selección · Integración · Evaluación del desempeño · Entrenamiento · Desarrollo de Recursos Humanos Técnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a través
de: · Cargos ocupados - Análisis
y descripción de cargos -
Evaluación y clasificación de cargos -
Higiene y seguridad · Planes -
Planeamiento de recursos humanos - Banco
de datos - Plan
de beneficios sociales - Plan
de carreras -
Administración de salarios Otras técnicas tienden a la obtención y suministro de datos
y otras son decisiones tomadas sobre datos. Técnicas que proporcionan datos · Análisis y descripción de cargos. Reclutamiento y
selección. Entrevista · Estudio de tiempos y movimientos ·
Evaluación del desempeño. Banco de datos. Entrevista de desvinculación.
Registros de rotación de personal. Registros de quejas y reclamos · Evaluación de cargos. Análisis de Mercado de salarios · Entrenamiento de supervisores Decisiones basadas en datos · Administración de personal · Establecimiento de patrones de producción · Promociones, transferencias, readmisiones y
desvinculaciones · Determinación de salarios · Supervisión La ARH también puede referirse tanto al nivel individual,
como a los niveles grupal, departamental, organizacional y aún al ambiental de
la organización.
La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas
e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología
empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la
filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la
organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y
cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos,
cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la organización. En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH
puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en
cada fábrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados
directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad
centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de
proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación
de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación
y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las
comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a
distancia y muchas veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales. En otras organizaciones también dispersas geográficamente,
la ARH puede ser descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos
localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de
la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los
órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables
de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar
rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales, recibiendo
asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las
necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la
desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son
ajustados a las necesidades locales. En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en
el nivel decisorio que dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección.
En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo
reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades,
por lo que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección
que desconoce la complejidad del problema. Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el
volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño
de la organización. Lo que recalca aún más el carácter multivariado y
contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes.
De la misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas,
ocurren también diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH
necesariamente tenga que enfrentarse con esas diferencias. 1.3 La ARH como responsabilidad de línea y función de staff Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad básica de
la Administración de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al
ejecutivo máximo. Es a él a quien corresponden decisiones sobre la dinámica y
los destinos de la organización y de los recursos disponibles y necesarios. En
el nivel departamental o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo
de línea. Luego entonces, cada jefe o gerente es responsable de los recursos
humanos colocados en su órgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos
humanos, aunque realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. Así
sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la
disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las
cosas andando. Sin embargo, entre mayor sea la organización, mayor será el número
de niveles jerárquicos y por lo tanto, mayor también el diferendo entre la
decisión en la cima y la acción en cualquiera de los escalones inferiores. Los
especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que se
refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos de controles
para asegurar directrices uniformes de administración de personal destinadas a
alcanzar los objetivos de la organización. Si el trabajo de administración es planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea
conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia,
cualquiera que sea su complejidad o simplicidad. Pygors y Mayers señalan que la administración de personal
es una responsabilidad de línea y una función de staff, ya que es
responsabilidad básica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia
y en todas las organizaciones. Las fricciones entre líneas y staff no desaparecerán jamás, pero al menos podrán minimizarse
cuando los gerentes de línea y los especialistas de staff piensen en divisiones
y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la
mejor forma de arreglo organizacional. También suele decirse que el departamento de personal tiene
una posición de asesoría mas que de línea, esta posición es de Naturaleza
Consultiva, de servicio o de apoyo. En teoría, una posición de asesoría no
tiene autoridad de línea sobre otras entidades organizacionales, además se
dice que una posición de asesoría esta fuera de la posición de cadena directa
de mando ya que no contribuye directamente a la producción venta de bienes o
servicios de una empresa. Sin embargo, la posición ideal de la ARH es modificada en la
práctica por: · Comprensión falsa de lo que es la función de staff del
órgano de personal · Conflictos consecuentes entre línea y staff · Diferencias que resultan de diversas filosofías y
patrones de gerencia El éxito de un órgano de administración de personal
depende, en razón directa, de ser considerado por los gerentes de línea como
una fuente de ayuda. Así, la asesoría de personal debe ser buscada, nunca
impuesta. El administrador de personal no transmite ordenes a los miembros de línea
de la organización a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio
departamento.
La ARH
está constituida por subsistemas independientes: ·
Subsistema de alimentación de recursos humanos. Incluye
la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección. ·
Subsistema de aplicación de recursos humanos. Incluye
análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación
del mérito
o desempeño, movimiento de personal. ·
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Incluye
la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal. ·
Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Incluye
el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. ·
Subsistema de control de recursos humanos Incluye
el banco de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoría de
Recursos Humanos. Estos
sistemas son íntimamente inter-relacionados e Inter-dependientes como se
muestra a continuación:
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas
son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean
desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar
respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen,
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución. Las políticas
pueden clasificarse en dos tipos: : son guías
amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.
:
establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
:
establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental
que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
: gobiernan
las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad,
ingeniería, etc. Las políticas y los programas de recursos humanos varían
enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los
siguientes factores: A largo plazo, las políticas y los programas de recursos
humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes
consecuencias: ·
Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos ·
Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de
la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de
relaciones humanas de buena calidad. ·
Adecuación de salarios y de beneficios ·
Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la
organización ·
Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las
oportunidades dentro de la organización. ·
Obtención de una efectiva participación de los empleados. Cada organización desarrolla la política de recursos
humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de
recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los
siguientes aspectos principales:
2. Políticas
de aplicación de Recursos Humanos: 3.
Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos: 4.
Políticas de desarrollo de Recursos Humanos 5.
Políticas de control de los Recursos Humanos: Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las
siguientes características: · Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones
muy grandes · Consistencia: congruencia en su aplicación, no
importan los niveles o áreas afectadas · Flexibilidad: la posibilidad de soportar
correcciones, ajustes y excepciones necesarios · Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para
toda la organización · Claridad: simplicidad de definición de entendimiento
La ARH consiste en la planeación, en la organización, en el
desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la
organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales
objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos
aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o
servicio realizan la actividad básica de la organización. Los objetivos de la ARH son: Aunque la planeación de Recursos Humanos no siempre es
llevada a cabo por el órgano de recursos humanos, el problema de anticipar su
cantidad y calidad necesarias a la organización es extremadamente importante. Varios autores han presentado modelos de planeación de
Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las
necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del
producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda
del producto (variables) está influida por variaciones en la productividad,
expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos
financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la
productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la
magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el
mercado. El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los
aspectos operacionales. Consiste en : Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las
personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización. El modelo
presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado. En razón de la
experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas,
el modelo de Haire permite predecir cuántas personas deberán ser admitidas
para mantener la estabilidad del sistema. También puede usarse para predecir
las consecuencias de otras contingencias, como la política de promociones o la
disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis del
planteamiento de carreras cuando la organización adopta una política vigorosa
en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es más amplio y comprensivo.
Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambos tecnológicos,
condiciones de oferta y búsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un
modelo sistémico y total de planeación de Recursos humanos debe incluir: Estos componentes forman fases secuenciales e
interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando termina
una fase y cuándo comienza la otra. Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos
Humanos son interrelacionados de manera dinámica.
Las dificultades básicas de la ARH son: La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta
dirección, el cual es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente
mayor prioridad e importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la
organización, ya que lo que es bueno para un segmento de la organización no es
bueno necesariamente para toda la organización. Las actividades de los pequeños grupos o equipos de trabajo
son básicas en la interacción de las unidades de la vida organizacional; son
el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El
estudio del sistema total de una organización enfoca la interacción de cuatro
niveles de comportamiento o eficacia: La tarea y la persona son dos dimensiones que deben
integrarse, lo cual lleva al estudio de la motivación para el trabajo, de las
comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta de información, de los
pequeños grupos de trabajo, de la organización informal y de otras áreas. Los
problemas típicos de la industria de hoy son: Uno de los aspectos más críticos de la ARH está en la
dificultad de saber si se está haciendo o no un buen trabajo; está llena de
desafíos y riesgos en un terreno donde se pueden cometer errores desastrosos
con la seguridad de estar actuando correctamente. Las estrategias y decisiones
relacionadas con la ARH exigen más visión de las consecuencias. ENSAYO La Administración de Recursos Humanos proporciona a los
individuos de una empresa las habilidades y aptitudes necesarias para lograr la
satisfacción y eficiencia requerida dentro de la organización. Es de carácter
multivariado para lograr los objetivos antes mencionados, auxiliándose de áreas
como la Sicología, la Sociología y el Derecho, mediante evaluaciones, análisis,
estadísticas, tests, etc. A través de los medios mencionados, trata asuntos
tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Dentro de ella utiliza técnicas
como el Análisis de Puestos, Descripción de Puestos, Creación de Puestos,
Planes y por supuesto las Políticas; algunas de estas técnicas se aplican
directamente sobre las personas, como la selección, reclutamiento y
entrevistas, y otras sobre los puestos como análisis, descripción y evaluación
de éstos. Fuera de la empresa utiliza técnicas como Investigaciones de Mercado
y de Salarios en el Mercado de Recursos Humanos y lo relacionado con el trabajo
y su legislación. Luego entonces, la Administración de Recursos humanos no
solo se refiere al aspecto individual, sino también a la satisfacción de
necesidades grupales y de la organización en general dentro de la empresa. Tomando en cuenta que la ARH está en relación con personas,
debe ser una disciplina contingente para ser flexible dentro de la organización.
Es por esto que la ARH puede ser centralizada o descentralizada, lo que dependerá
de el volumen de la organización. Será centralizada cuando existe dentro de
cada fábrica el Departamento de Recursos humanos, teniendo autoridad sobre el
resto de los departamentos, lo que permite que las decisiones y los cambios sean
uniformes, sin embargo se corre el riesgo de que no sean las adecuadas, ya que
toma decisiones sin tener conocimiento cercano de lo que se trate. Es
descentralizada cuando los departamentos reciben asesoría de los Recursos
humanos; esto ayuda a que las decisiones sean tomadas con mayor rapidez, pero
presenta el inconveniente de diversificación de puntos de vista. La ARH es una
responsabilidad de línea y staff ya que los directivos son responsables de
guiar a la empresa y sus recursos (función de línea) y cuando una organización
se va volviendo más compleja, se incrementa el número de divisiones que estarán
a cargo de los directivos. La ARH debe ser aplicada como un proceso, ya que tiene que
cumplir con los siguientes subsistemas para lograr la complejidad del sistema:
la alimentación de los recursos humanos (investigaciones), su análisis y
evaluación, su mantenimiento (planes y su control), su desarrollo y su control
(mediante la auditoría a recursos humanos), los cuales están directamente
relacionados entre sí. La política de la ARH reglamentarán las funciones desempeñadas
dentro de la empresa. Se elaborarán de acuerdo a las metas que se deseen
lograr, a la magnitud de la empresa, a su ubicación geográfica, a la forma de
organización y a las políticas gubernamentales. Puede haber políticas
globales, que funcionen para toda la empresa; políticas dirigidas a los
administradores; políticas de operación para los supervisores; políticas de
asesoría para los departamentos especializados y políticas enfocadas hacia los
trabajadores donde se reglamenten las medidas de salud, los salarios, de
adiestramiento, etc. Cuando las políticas han sido adecuadamente diseñadas, la
empresa tendrá varios logros como la perfección de la ARH y principalmente
tener la seguridad de que el trabajador funcionará adecuadamente en la empresa
gracias a logrará satisfacción personal en su trabajo. En la elaboración de
las políticas se debe tomar en cuenta el proceso que sigue la ARH, de tal forma
que se elaborarán políticas de provisión, de aplicación, de mantenimiento,
de desarrollo y de control de los recursos humanos. Como los planes, las políticas
necesitarán ser flexibles porque siempre son susceptibles a cambios, estables,
congruentes en su aplicación y principalmente generales y claras para que
puedan ser entendidas y bien aplicadas en toda la empresa. Los objetivos de la ARH serán los mismos que tenga la
organización; estos son principalmente la eficiencia y la eficacia para lograr
mayor productividad mediante la satisfacción del trabajo de los individuos que
integran la empresa. Existen varios modelos de planeación de recursos humanos
elaborados por los administradores Heneman y Seltzer, Kingstrom, Haire, Sikula,
entre otros. El modelo de Heneman y Seltzer dice que el incremento de la
productividad dependerá de la expansión, la tecnología y la disponibilidad de
los recursos con que cuenta la empresa. El modelo de Kingstrom se enfoca a la
determinación de los niveles históricos de la mano de obra de cada área y la
visión a futuro de está. El modelo de Haire se basa en el flujo de personal de
la empresa, analizando los que ya no pertenecen a ella o que fueron promovidas
para determinar el número de personas que deberán ser admitidas. El modelo de
Sikula toma en cuenta los objetivos de la empresa, la organización, los
recursos humanos y los programas de acción. La principal dificultad de la ARH es que trata directamente
con personas y organizaciones; las primeras son cambiantes y nunca estables y
las segundas, son complejas al tener diversas áreas, departamentos y funciones
dentro de ella y tiene que adaptarse a la estructura de ésta y a la forma de
dirigir de los directivos para lograr su objetivo principal (eficiencia y
eficacia). 2.
SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS HUMANOS Manteniendo el enfoque sistemático, consideramos la
organización como un sistema abierto en el que entra varios tipos de recursos (
materiales, financieros, humanos ) y del que salen algunas especies de productos
o servicios. El sistema abierto mantiene una interacción con el ambiente
externo, efectuando intercambios; las entradas de recursos e información
ingresan en el sistema que produce resultados, salidas, servicios o información.
Este enfoque entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una
medida del rendimiento del sistema. Al interactuar con el ambiente, el sistema cobijado por las
restricciones y limitaciones que el ambiente le impone. Estas restricciones son
muy variadas y van desde las limitaciones sobre el precio de los productos,
hasta las restricciones sobre el capital y la demanda de productos y de mano de
obra. 2.1 El ambiente organizacional Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros
sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los datos para la
toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de
recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por
el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de
sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones
(restos de materias, máquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de
la aplicación específica de recursos financieros (lucro, distribución de
dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados específicos de la
aplicación de recursos mercadotécnicos (ventas, promoción, campañas
publicitarias, distribución de productos a los clientes, además, de cierta
cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organización. De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente
el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando
una dinamismo. 2.2 Mercado de Recursos Humanos y Mercado de Trabajo Mercado es el área geográfica o territorial donde existen
grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen precios. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de
trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. El
mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo en cierta época y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por
sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido
por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la
demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres
situaciones. 1.Oferta
mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de
empleo por parte de las empresas que candidatos. 2.Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de
equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos. 3.Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad
de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en
las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como: En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte.
Pueden asumirse tres situaciones. 1.Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad
de candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las
empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los
candidatos: 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de
equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de
oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad
de empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos
que los recursos humanos disponibles. Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos
humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una
continua y mutua influencia. La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y
viceversa; la salida de uno es la entrada de otro. SITUACIÓN DE OFERTA SITUACIÓN DE BÚSQUEDA -Excesiva cantidad de
datos -Competencia entre
candidatos para obtener empleos. -Disminución de las
pretensiones salariales. -Extrema dificultad en
conseguir empleo -Temor de perder el
empleo actual y mayor fijación en la compañía -Disminución de los
problemas de ausentismo -Un candidato acepta
cualquier oportunidad desde que surja. -Orientación hacia la
supervivencia. -Insuficiente cantidad
de candidatos. -Falta de competencia
entre candidatos -Elevación de las
pretensiones salariales -Extrema facilidad en
conseguir empleo -Voluntad de perder el
empleo actual -Aumento en los
problemas de ausentismo. -Un candidato
selecciona las múltiples oportunidades. -Orientación hacia el
mejoramiento y desarrollo.
2.3 Rotación de Personal Uno de los aspectos más importantes de la dinámica
organizacional es la rotación de recursos humanos o turnover. El termino de rotación de recursos humanos es la fluctuación
de personal entre una organización y su ambiente es decir el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de
personas que ingresan y que salen de la organización. Generalmente la rotación
de personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso
de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices
mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o
promover acciones. La organización como un sistema abierto, se caracteriza por
el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus
operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organización importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de
mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados.
Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus
procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las
salidas, la organización no tiene recursos para operar las transformaciones y
continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como la salida de
recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico. Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a
través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos
en proporciones adecuadas para la operación del sistema. 2.4 Índice de Rotación de Personal El cálculo del índice de rotación de personal esta basada
en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos
disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo de
tiempo y en términos porcentuales. La ecuación para medir la rotación de personal es la
siguiente: Índice de rotación de personal = (((A + D)/2)(100))/EM A = Admisiones de personal en el área considerada dentro del
periodo considerado. D = Desvinculación de personal en el área considerada
dentro del periodo considerada. EM = Efectivo medio del área dentro del periodo considerado.
Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y
en la finalización del periodo, dividida por dos. La rotación de personal expresa el porcentaje de los
empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el
periodo considerado. Un índice de rotación de personal equivalente a cero
demostraría un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado
un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y
entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus
recursos humanos. El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la
organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que
presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un
programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de
rotación, sino una situación específica para cada organización en función
de sus problemas y de la propia situación externa del mercado. Hay empresas que evalúan la rotación de personal por
departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debería tener un cálculo
propio del índice de la rotación de personal a través de la ecuación
siguiente: Índice de rotación de personal = (((A + D)/2) + R +
T)(100)/EM R = Recepción de personal por transferencia de otros
subsistemas T = Transferencias de personal para otros subsistemas. 2.5 Determinación de las causas de Rotación de Personal La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la
consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la
organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, porlotanto,
una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la
organización. Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la
organización podemos citar: A través
de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar
las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una
organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca
igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la
organización. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculación como
el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de
recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio
para determinar las causas de la rotación de personal. La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura a
los siguientes aspectos: Generalmente en la entrevista de desvinculación, las
informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que están bajo control
de los empleados, o son claramente percibidos por ellos. Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepción
y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organización,
a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organización. Esos datos son los siguientes: Las informaciones recogidas a través de las entrevistas de
desvinculación y de otras fuentes permiten un análisis de la organización, de
su ambiente y consecuentemente una evaluación de los efectos de la política de
recursos humanos desarrollada por la organización que determina las
alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus
efectos sobre la rotación del personal. Ese análisis situacional permite poner en practica una
efectiva y constante evaluación del funcionamiento de la política de recursos
humanos desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos de: La evaluación de los resultados de la política de los
recursos humanos de la organización permite amplias posibilidades de ajuste en
algunos aspectos o en todos ellos en conjunto. 2.6 Determinación del Costo de la Rotación de Personal El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los
cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economía
obtenidas en la aplicación de los recursos . El sistema que ahorra sus
recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene
mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta
que nivel de rotación de personal una empresa puede soportar sin mayores daños,
es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos
y base de interés. La rotación de personal involucra una serie de costos
primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotación de personal, están: 2. Costos de registro y documentación: | |||||||||||||
