Monografias | Kaizen. Filosofía - Cultura y Ética de la Mejora ContinuaKaizen. Filosofía - Cultura y Ética de la Mejora ContinuaResumen: Qué es la excelencia? Qué importancia tiene ella para los obreros / empleados, consumidores y la sociedad? Porqué es necesario mejorar de forma continua? Es posible mejorar de manera continua?(V) Qué es la excelencia? Qué
importancia tiene ella para los obreros / empleados, consumidores
y la sociedad? Porqué es necesario mejorar de forma continua? Es posible
mejorar de manera continua? A éstas
y a muchas más preguntas se tratará de dar respuesta en el desarrollo de este
trabajo. En primera instancia debemos decir que para lograr la excelencia no sólo
debe tenerse por objetivo la mejora continua, sino que esta debe ponerse en práctica.
Lograr ser cada día mejor es una filosofía de vida, algo que trasciende el
mero ámbito del trabajo, el cual debe tener lugar además en la familia, en las
relaciones comerciales, en la educación, en el ámbito ciudadano y público. No
se mejora en un ámbito y no en los otros, el individuo con hábitos de mejora
actúa de igual forma en todos los aspectos de su vida. Mejorar continuamente
requiere de una filosofía que creando una visión compartida produzca la suma
de voluntades individuales que originen una gran fuerza social para el cambio y
la mejora. Esa filosofía es la base de una fuerte ética del trabajo, lo cual
da lugar a una cultura que incite, motive y premie a los individuos por el
cambio y la mejora tendientes a lograr lo mayores niveles de excelencia. No
es producto de la casualidad que aquellos países que poseen los mayores niveles
de vida tengan una cultura y principios que motiven e inciten a los individuos y
a la sociedad al ahorro, el trabajo, la investigación, la educación y la
disciplina. Estas sociedades no sólo poseen importantes universidades, sino que
acumulan los avances tecnológicos, los premios nobeles, y las grandes empresas,
productos éstas del incansable esfuerzo y capacidad estratégica de toda una
sociedad, plasmada en la existencia de instituciones fuertes y estables. Estas
sociedades hacen frente a los problemas y escaceses que les plantea la
naturaleza desarrollando nuevas tecnologías y administrando día a día mejor
sus recursos. Aún dentro de este marco hay grandes diferencias entre estos
mismos países, pues no es lo mismo la cultura anglosajona, que la alemana , la
japonesa o la coreana. No
todas las sociedades aceptan el reto y el compromiso de adoptar una forma de
vida, y una disciplina que los obligue a mejorar día a día. Comparando la
situación de los países y regiones con las de un atleta que resulta el más
veloz de su pueblo y se conforma con sus marcas, pero luego de mucho tiempo
cuando se enfrenta a competidores de otros lugares pasa a ocupar las últimas
posiciones, así también muchas empresas y países entre los cuales se
encuentran los latinoamericanos, al abrirse la competencia a nivel global
retroceden día a día en sus niveles de competitividad. Se trata sin lugar a
dudas de dos atletas, uno que no se cuida con las comidas, ni se ejercita, ni
descansa como debe (el falto de disciplina), y aquel o aquellos que cuidándose
con las comidas, haciendo muchos y buenos ejercicios, y descansando
adecuadamente (el disciplinado), el primero esta destinado a perder puestos día
a día frente al segundo. Muchos de los empresarios de los países que responden
a las primeras de las características no tienen, o carecen de una ética de
trabajo y una visión de grandeza que los lleve a mejorar sus productos y
servicios, se comprometan a generar más y mejores empleos, contribuyan a sus
sociedades mediante el engrandecimiento de los centros de producción como
elementos motores del desarrollo socioeconómico y cultural. Sólo se conforman
con continuar en un desarrollo artesanal de su producción, y un enfoque propio
de la primera mitad del siglo XX. Ya
los recursos naturales no dan primacía, la tecnología, la investigación, la
creatividad, la innovación y la información son las que marcan las pautas del
desarrollo en éstas sociedades de la Tercer Ola. Por ello es que en la nueva
sociedad van tomando lugar privilegiado los trabajadores simbólicos, aquellos
capaces de marcar las diferencias. La revolución de la ingeniería genética y
de la ingeniería de materiales ha dado lugar a un mejor aprovechamiento de los
recursos naturales y al reemplazo o sustitución de muchos de ellos por otros más
económicos. Así pues los países que centraban su poder o riqueza en la
producción y exportación de recursos naturales van perdiendo notoriedad.
Muchos países son importantes mediante la producción y exportación de
productos agrícolas o minerales, pero le han agregado un “plus” mediante el
logro de mayores rendimientos, mejora de la calidad, mejores servicios, tiempos
de entrega ciertos, y un uso más creativo y eficaz de todos sus recursos. Es
cierto, venden cereales, pero también diseñan y venden cosechadoras, servicio
satelital para el agro, nuevos abonos y fertilizantes, y nuevos tipos de
semillas. No es poca cosa, al agro no sólo se dedican aquellos que de manera
directa producen los cereales, sino todos aquellos individuos que mediante la
investigación, diseño y producción producen todos aquellos bienes y servicios
que hacen más eficiente la labor agrícola. Pero
si en la actividad privada acontece tal tipo de cosas, que cabe esperar de la
actividades del Estado. Ellas se encuentran sumergidas en la incompetencia, el
clientelísmo político y la falta total de mejoras. Hablar de mejoras en
materia gubernamental es prácticamente una utopía. Por
el contrario, en los países centrales la actividad gubernamental comparte también,
aunque en distinto grado según el país del cual se trate, de la idea central
de mejora y disciplina. Como ejemplo cabe citar que por el aumento del 1% en un
determinado impuesto en el Japón, el mismo es avisado a las empresas con dos años
de anticipación para que las mismas prevean los efectos de dicho cambio en sus
niveles de rentabilidad y administración de los recursos. Todo
lo desarrollado a pretendido mostrar que el nivel de vida de la población en
cada país es el producto de su marco socio-cultural, de su ética del trabajo y
de la existencia o no de una filosofía que ponga como principio y objetivo
supremo la mejora continua como forma de vida. De ello son responsables las
sociedades en su conjunto. Sin lugar a dudas que aquellas empresas que a pesar
del entorno hostil implanten una filosofía o enfoque de excelencia tienen más
oportunidades y posibilidades de sobrevivir y competir. Pero ¡ojo! en
sociedades sin justicia y altos niveles de corrupción no siempre las empresas más
disciplinadas serán las triunfadoras, sino aquellas más cercanas al poder y la
corrupción. En este tipo de sociedad donde se privilegia la fórmula
gano-pierdes, a la larga terminan perdiendo todos. El
sistema económico de las economías de mercado insiste en la libertad de acción,
libertad para hacer dinero, pero también libertad para ir a la bancarrota. De
ahí que las firmas capaces ganen y las poco eficientes fracasen. Es un proceso
rápido de selección natural y el proceso es rápido. Por ello en una economía
globalizada con rápidos cambios es fundamental que las sociedades y las
empresas encaren de forma perentoria la mejora continua como forma de vida. Kaoru Ishikawa expreso “El
Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,
junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las
exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la
exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar
productos de alta calidad y bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y
el control de calidad estadístico requieren un máximo de cuidado”. Luego
expreso “Los ocho años que pasé en el mundo no académico, después de
graduarme, me enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban
de manera muy irracional. Empecé a creer que estudiando el control de calidad y
aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional
de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me pareció que la aplicación
del Control de Calidad podría lograr la revitalización de la industria y
efectuar una revolución conceptual en la gerencia”. Así fue como este gurú
comenzó a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses Deming y Juran, y
el apoyo de los empresarios, sindicalistas, obreros y consumidores una marcha
que a la postre dejaría al Japón entre las principales potencias mundiales del
orbe. En 1950 la Unión de Científicos
e Ingenieros Japoneses publicó la revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico
de Calidad) y promovió la idea de que empresas y trabajadores unieran sus
esfuerzos y se ayudaran mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista
Gemba-to-QC dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba
a estos a la lectura, intercambio de información y desarrollo mutuo. Por medio
de ésta última revista se promueven la formación de los Círculos de Control
de Calidad, los cuales fueron posteriormente adoptados en más de 50 países. Al
respecto comenta Ishikawa: “Las actividades de círculos de Control de
Calidad, si son acordes con la naturaleza humana, serán aplicables en cualquier
parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de
humanidad” En Septiembre de 1951 se
otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad. En 1962 se inauguró la
Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia Anual
de Control de Calidad para el Consumidor. Al año siguiente comenzó la
Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningún país del
mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el CC como el Japón. En el Japón se a adoptado el
“Mes de la Calidad”, cuya idea tuvo su inspiración en la “Semana de la
Seguridad” que se basa en la iniciativa privada, y el Japón probablemente es
el único país que ha mantenido un esfuerzo tan constante, como se efectúa
cada año en el mes de noviembre. La República Popular China designó el mes de
septiembre como un mes de la calidad en 19778, siendo el único otro país que
ha adoptado este concepto. Ishikawa considera que los
principios del control de calidad pueden y deben ser aplicados a todo tipo de
industrias, cualquiera sea el tamaño y características de las mismas,
expresando “Escucho con frecuencia el siguiente comentario: <Mí empresa
se dedica a otro tipo de negocios, por lo cual es difícil emprender el Control
Total de Calidad. No podemos hacerlo>. Mí respuesta sigue siendo la misma:
<En vez de pensar en las razones que le impiden hacer algo. ¿por qué no
trata de descubrir lo que se puede hacer?>, <El CTC significa simplemente
que hacemos lo que debemos hacer>”. La filosofía del Control de
Calidad en el Japón es que “El Control de Calidad y las actividades de círculos
de CC se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que
se reduzca los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias
primas y energía, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo
tenga prosperidad y paz”. Para aplicar desde el
comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo,
será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados
participen en el control de calidad. En la etapa más avanzada de éste control
participa toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación,
diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la
división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y
relaciones laborales, tienen que participar, sin excepción.
En esta fase superior del control de calidad se da una preponderancia
suprema al mercado, pues es escuchando las opiniones de los consumidores como la
empresa puede satisfacer plenamente sus necesidades. 3. Crítica al método
Taylor El método Taylor es el de la
administración por especialistas. Sugiere que los especialistas e ingenieros
formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir
las órdenes y las normas que se les han fijado. El método probablemente fuñe
viable en un momento que los ingenieros eran escasos y la mayoría de los
trabajadores apenas había terminado sus estudios primarios o bien eran
analfabetos sin educación primaria. En tales circunstancias el método resulto
eficaz, pero actualmente con trabajadores educados y conscientes, no se puede
imponer este método. El método Taylor no reconoce las capacidades ocultas de
los trabajadores. Hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como
máquinas. No es extraño que esto cause resentimientos y que los empleados
demuestren escaso interés por su trabajo. En los Estados Unidos y Europa
Occidental, muchas personas trabajan para vivir. Trabajan por obligación, y el
ausentismo es desenfrenado. En algunas fábricas suelen llegar al 15 o 20 por
ciento. Si a las personas se les
trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser una fuente
de satisfacciones. En tales condiciones, no es posible esperar productos de
buena calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de
personal son medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del
estilo gerencial y el ánimo de los empleados en cualquier empresa. 4. Los paradigmas
occidentales – La Teoría X En occidente a predominado
por mucho tiempo la Teoría X, en función de la cuál el obrero tiende a
prestar poca atención al trabajo, trata de aplicar siempre la ley del menor
esfuerzo. En función de esa percepción de las cosas el administrador trato de
los empleados y obreros (pensemos en la marcación de tarjeta de ingresos y
egresos, los llamados de atención por varias marcaciones fuera de tiempo,
aunque se trate de un minuto de diferencia, aunque ni siquiera se tal la
diferencia sino que se marco justo con el cambio y el reloj marca horas y
minutos solamente) de tal forma que produjo una reacción especial de parte de
ellos. Esto hace referencia a las enseñanzas sobre aquellos casos en los que si
a un niño se lo trata como incapaz el se sentirá incapaz de lograrlo, pero si
se lo motiva diciéndole que posee una gran capacidad este logrará grandes
resultados. Pues bien esta Teoría X ha
arrojado una sombra sobre la filosofía gerencial de las naciones occidentales.
Sugiere que no se puede confiar en
la gente, por ejemplo en los empleados de la división de manufactura. Por
tanto, las divisiones de inspección y control de calidad deben estar dotadas de
mayor independencia y poder. Sin este poder para observar e inspeccionar, no
puede haber garantía de calidad. Esta actitud es una clara manifestación de
que el hombre es malo por naturaleza. En algunas fábricas norteamericanas el número
de inspectores equivale al 15% del número de obreros. En el Japón esta cifra
alcanza apenas el uno por ciento en aquellas fábricas donde el control de
calidad está bien avanzado. La diferencia es enorme. Básicamente, si todo se
produce sin defectos no hay necesidades de inspectores. Los defectos crean la
necesidad de una inspección. La inspección en el Japón no carece de
importancia, sí no que se efectúa de otra manera. Se da la mejor educación en
Control de Calidad a los obreros lo cual les permite a ellos mismos controlar el
proceso de producción dando lugar
a un 100% de productos libres de defectos. Este método se basa en la suposición
de que el hombre es bueno por naturaleza. De tal forma los inspectores no son
realmente necesarios. El exceso de inspectores en una fábrica reduce la
productividad y eleva los costos, convirtiéndose de tal forma en un muda
(desperdicio en japonés). 5. Características del
Control de Calidad japonés Las seis características del
control de calidad japonés son: 1.
Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los
miembros de la organización. 2.
Educación y capacitación en
control de calidad: “El control de calidad empieza con educación y
termina con educación. El CC es una revolución conceptual en la
gerencia: por tanto, hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los
empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educación una y otra vez”. 3.
Actividades de círculos de control de calidad 4.
Auditoría de CC (destinado a la obtención del Premio Deming) 5.
Utilización de métodos estadísticos 6.
Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional 6. Definiciones del
Control de Calidad El control de calidad japonés
es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo
concepto de la gerencia. Las Normas Industriales
Japonesas (NIJ) definen el control de calidad como: “Un sistema de métodos
de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes
con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos
estadísticos y suele llamarse control de calidad estadístico”. En tanto que Ishikawa dice al
respecto que “practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más
útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Para alcanzar esta meta, es
preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad,
incluyendo en esto a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la
empresa y a todos los empleados. El control de calidad se
realiza con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los
consumidores. No se trata solo de cumplir una serie de normas o especificaciones
nacionales. Esto sencillamente no basta. Por ello debe hacerse hincapié
en la orientación hacia el consumidor. Hasta ahora los fabricantes han pensado
que les hacen un favor a los consumidores vendiéndoles sus productos. Lo cual
puede denominarse como una “salida de productos”. La propuesta japonesa es
un sistema diametralmente opuesto, en el cual de lo que se trata es de “entrar
al mercado” donde los requisitos del consumidor son los primordiales. El
enfoque consiste en estudiar las opiniones y requisitos de los consumidores y
que los tengan en cuanta al diseñar, manufacturar y vender sus productos. Al
desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las
necesidades de los consumidores. La interpretación de calidad
no se limita meramente a la calidad del producto, sino que comprende la calidad
del trabajo, la calidad del servicio, la calidad de la información, la calidad
del proceso, la calidad de la división, la calidad del personal, la calidad del
sistema, la calidad de la empresa, la calidad de los objetivos, etc. El
enfoque japonés es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. El producto por más buena
calidad que posea no podrá satisfacer al cliente si el precio es excesivo. Para
los japoneses no puede definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto
cobra importancia al planear y diseñar la calidad, y de ahí la necesidad de
eliminar los desperdicios y despilfarros que incrementan innecesariamente los
costos. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un
precio justo y en la cantidad justa (de ahí el objetivo del Kaizen en lograr la
optimización de QCD –calidad, costo, entrega). Hacer control de calidad
significa: 1.
Emplear el control de calidad como base 2.
Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 3.
Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de
existencias) así como las fechas de entrega. Cuando todas las
divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de
calidad, deben aplicar este control en su sentido más amplio, que incluye el
control de costos y de cantidades. De lo contrario no se podrá lograr un buen
control de calidad, ni siquiera en su sentido más estrecho. El control de calidad
se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto de
calidad. 7. La revolución
conceptual Es menester transformar la
mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atención y el esfuerzo en: 1.
Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2.
Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el
punto de vista de los demás. 3.
El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccionalismo. 4.
Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos
estadísticos. 5.
Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración
totalmente participante. 6.
Administración interfuncional. Si una empresa sigue el
principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentarán a la
larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo,
perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias
disminuirán. La gerencia que hace hincapié
en la calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá
crecer sus ventas paulatinamente, incrementando su participación en el mercado. Las empresas deben fabricar
productos y brindar los servicios que los consumidores desean y compran
gustosos. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica. En las empresas es
fundamental acabar con el seccionalismo. El control de calidad no podrá ser
completo sin una aceptación total de dicho enfoque. Es indispensable que el
personal de la empresa pueda hablar con total libertad y franqueza a los demás,
ese es el espíritu del CC. Deben presentarse los hechos
y datos empleado métodos estadísticos. Los hechos son importantes y su
importancia debe reconocerse con claridad: dando esto por sentado, se procede a
expresarlos con cifras exactas. El paso final consiste en utilizar métodos
estadísticos para analizar los hechos, lo cual permite hacer cálculos, formar
juicios y luego tomar las medidas del caso. Lo primero de todo es
examinar los hecho. Un error común entre los profesionales es aferrarse a una
idea preconcebida y jugar con las cifras para hacerlas concordar con ella,
haciendo caso omiso de los hechos. El siguiente paso consiste en convertir los
hechos en datos o cifras. El principio fundamental de
una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la
totalidad de sus capacidades. La industria pertenece a la sociedad. Su meta básica
es dedicarse a administrar en torno a personas. Todos los que tengan algo que
ver con la empresa deben sentirse cómodos y contentos con la empresa y deben
estar en capacidad de aprovechar sus facultades y de realizar su potencial
personal. El término humanidad implica
autonomía y espontaneidad. Las personas no son como animales o máquinas.
Tienen su propia voluntad y hacen las cosas de manera voluntaria sin que nadie
se lo tenga que indicar. Tienen discernimiento y siempre están pensando. La
gerencia basada en la humanidad es un sistema que estimula el florecimiento de
un potencial humano ilimitado. 8. Los fabricantes del Japón Estos empresarios trabajan
duro para conseguir mejorar sus empresas porque temen que si no lo hacen bien su
compañía pierda la carrera y vaya a la bancarrota. Las industrias tienen la
libertad de comprometerse con el control de calidad. Es una decisión de la
directiva. En nuestra economía capitalista también existe la libertad de
fracasar ante la competencia y la libertad de quebrar. Una empresa que sea
derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías.
Hace sólo 30 años “made in Japan” era sinónimo de productos baratos y
defectuosos, pero debido al gran esfuerzo para mejorar y controlar la calidad,
actualmente los productos japoneses son considerados los mejores del mundo. Los
japoneses han logrado el óptimo de calidad en todas sus industrial. “No hay
ninguna empresa ni tipo de industria que no pueda comprometerse con el control
de calidad y beneficiarse del mismo”. 9. Directivos –
Aptitudes necesarias Una organización puede
cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si directivos capaces asumen el
mando. En primer lugar deben
poseer conocimiento especializados, un director necesita conocimientos básicos
sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y cuanto
más alto es la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe tener. Conocimientos generales:
no importa lo bueno que sea en su campo, sin conocimientos generales un director
puede ser considerado como “un loco de su propia especialización”. Entusiasmo:
no importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados, una
persona falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar a ser un director.
Debe poseer el suficiente espíritu de lucha para poder inspirar a sus
subordinados. Sentido común:
una persona bien informada y motivada que carezca de sentido común es
probablemente el peor tipo de director. Trabajo en equipo:
el director debe tener la capacidad de trabajar en equipo. El trabajo en equipo
significa estar preparado para lograr el crecimiento de la organización como un
todo. Imparcialidad:
los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera su director. Si
han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer su trabajo.
Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más
importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados. Comprensión:
es la capacidad de captar rápidamente y con
precisión lo que otra persona está diciendo. Los subordinados están
dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida en que
sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado. Poder de persuasión:
no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de persuadir a
los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin capacidad de hablar
persuasivamente es imposible dirigir gente. Estabilidad:
cuando un directivo carece de confianza en sí mismo, los subordinados pueden no
saber cómo actuar. Un directivo perderá subordinados a no ser que pueda
alcanzar sus objetivos sin cesar, prescindiendo de los comentarios negativos y
de las críticas. Intrepidez:
poner en ejecución un plan requiere intrepidez. Incluso cuando surjan
dificultades, los subordinados seguirán el ejemplo de un directivo intrépido. Buena salud:
un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y dar ejemplo a los demás. Responsabilidad:
nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la responsabilidad usted
mismo. Y se apropie de sus aciertos; en lugar de ello reconozca su éxito. Sensibilidad:
las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los
sentimientos de los demás. Para los directivos japoneses
practicantes del kaizen, no importa a cuántas conferencias sobre control de
calidad se asista, ni importa cuantos libros sean leídos, puede llegar a
saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que no sepa nada en
absoluto. El control de calidad es un disciplina que sólo puede llegar a
dominarse mediante la práctica. La manera de aprender es ir a los lugares de
trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos. En el control total de la
calidad de una empresa, la participación no será completa si sólo están
involucrados los trabajadores y no los directivos. La participación de estos últimos
debe consistir en algo más que simplemente decidir la introducción del control
de calidad y cargar con la responsabilidad última. La participación debe ser
algo más que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la
decisión y prestar el apoyo necesario. Pero además de esto, los altos
directivos deben ser los primeros en poner en práctica el control de calidad,
para fomentar una cultura (shafu) que respete la calidad. Las auditorías internas o
los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del control de calidad
demuestran que siempre que éste ha tenido éxito, el ingrediente esencial ha
sido la participación activa de los altos directivos. El compromiso de los
directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del éxito en Japón. 10. La filosofía Kaizen La estrategia de kaizen es el
concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen significa
“el mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración,
gerentes y trabajadores”. Kaizen es asunto de todos. El concepto kaizen es vital
para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la
administración. Así pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los
procesos en contraposición a la innovación occidental y al pensamiento
orientado a los resultados. Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados. El kaizen comienza
reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, kaizen los soluciona
estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir
libremente estos problemas. La función de la administración es hacer un
esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La
estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la
solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este
objetivo. La mayoría de las compañías
afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención
a kaizen. Otro aspecto importante de
kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de
pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y
reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. La filosofía de kaizen
supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la
estrategia es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la compañía. El punto de partida para el
mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
archienemigo de kaizen. Kaizen enfatiza el
reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los
mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen
también es un proceso para la resolución de problemas. El mejoramiento alcanza
nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen trata de involucrar
a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. “Lo único que una empresa
puede ofrecer a sus clientes es la calidad”; razón por la cual la calidad es
primero, no las utilidades. La calidad es la única forma de permanecer
competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan
en forma automática al mejoramiento de la productividad. El mejoramiento por el bien
del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general
de la compañía. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si
mismas. Los elementos básicos que
deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de
entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado. Según el kaizen, cualquier
proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo
para estabilizar el mismo. El concepto de kaizen
significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su
trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es
imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los
errores, más rápidamente se aprenderán de ellos para hacerlo bien la próxima
vez. Según la filosofía kaizen,
“los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean
oportunidades para el crecimiento”. No puede haber mejoramiento
en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace
esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los
estándares existentes. Para el kaizen sólo existen los estándares para ser
superados por estándares mejores. “Cada estándar, cada especificación, y
cada medición claman por una constante revisión y mejoría”. Para los administradores
japoneses “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. Es
una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo
de hoy hay abundante tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho
capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos. La inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo
se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia. Cada vez tiene más
importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse
para obtener información y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal
como nunca antes. Al respeto “el todo nunca
equivale a la suma de sus partes, es más o es menos, según sus individuos
trabajen juntos bien o mal”. El trabajo y los deportes
tienen muchas cosas en común. En la industria moderna es fundamental la armonía
entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. Así pues en
una carrera de remos con ocho palistas por embarcación, un equipo de
baloncesto, o un equipo de fútbol, la clave del éxito o el fracaso está en el
trabajo en equipo. La fabricación también se desenvuelve mediante el trabajo
en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el número de productos
terminados por la línea en conjunto. El punto de partida de kaizen
es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de
recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es
fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al
personal para detectar dichas “mudas” (desperdicios) y eliminarlas. Cambiar la disposición de la
planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de
kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a
eliminarlas por completo. La administración de la
planta debe empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes: 1.
Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2.
Mantener un inventario mínimo. 3.
Eliminar el trabajo pesado. 4.
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5.
Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación. Los aspectos antes
mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en práctica el sistema
Just in Time. Sistema que considera al exceso de producción (sobreproducción)
y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos
productivos y de la rentabilidad de las empresas. Dentro del esquema del Just
in Time se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicación: 1.
Acortamiento del tiempo de entrega 2.
Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento 3.
Inventario reducido 4.
Mejor equilibrio entre diferentes procesos 5.
Aclaración de problemas El kaizen cubre el especto
total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el
taller, moviéndose hacia la maquinaria y por último efectuando mejoras en los
sistemas y procedimientos. El kaizen resalta la
importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La
simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente, como estilo
de pensamiento. Para ello es
menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la
misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los
objetivos buscados. El kaizen reconoce que un hábito
aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y
esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados
en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen
es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento
de la forma en que trabaja. El kaizen da gran importancia
al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El
barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para
todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el
hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido
disciplina. Los trabajadores se
enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada
y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan. El kaizen principia con un
problema o, con más precisión, con el reconocimiento de que existe un
problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento.
Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una
valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay
potencial para el mejoramiento. “El punto de partida en cualquier
mejoramiento es identificar el problemas, siendo éstos las llaves del tesoro
oculto”. Para el kaizen nunca debe
discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para
el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema. 11. La reducción de
costes como objetivo del Jus in Time Frecuentemente se utiliza la
palabra “eficiencia” cuando hablamos de producción, administración y
negocio. Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general,
significa reducción de costes. En las actuales industrias
competitivas el beneficio puede obtenerse sólo con la reducción de costes.
Cuando aplicamos el principio de costes, el precio de venta es igual al
beneficio más es coste real, haciendo responsable al consumidor de cada uno de
los costes. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial
actual. Los productos son
seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos,
donde el coste de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La
cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Si se
establece un precio alto acorde con el coste de fabricación, los consumidores
simplemente lo rechazarán. La reducción de costes será el objetivo de los
fabricantes de productos de consumo que intenten sobrevivir en el mercado
actual. Para lograrlo no existe una fórmula mágica, se necesita un sistema de
gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a
fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando las herramientas y
maquinarias correctamente, y eliminando cualquier coste improductivo. El establecimiento de un
flujo de producción y una forma de mantener la continuidad en el suministro de
materias primas desde el exterior para la fabricación de piezas, es la base
sobre la que basa el nuevo sistema productivo. En relación directa con ello
cabe subrayar que no hay pérdida más terrible que la del exceso de producción.
Las empresas actuales deben proveerse sólo de lo que necesitan, cuando lo
necesitan y en la cantidad que necesitan. Ello requiere de una revolución de
las conciencias, un cambio de actitud y paradigmas por parte de los empresarios. Cuando se piensa en la
eliminación de costes improductivos, debe tenerse debidamente en cuenta los
siguientes puntos: 1.
La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la
reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente
lo necesario con la mano de obra mínima. 2.
Debe observarse el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después
debe procederse a analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la
planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser
mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como
unidad. Procediendo sistemática y
metódicamente a la eliminación de los siguientes costes podrá mejorarse en un
amplio margen el rendimiento operativo. 1.
Costes improductivos por exceso de producción 2.
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores parados 3.
Costes improductivos por el transporte 4.
Costes improductivos del procesamiento en sí mismo 5.
Costes improductivos por el exceso de inventario 6.
Costes improductivos por actividades carentes de valor agregado 7.
Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos 8.
Costes improductivos por las falencias de diseño del producto o servicio El sistema Just in Time es un
método para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el
rendimiento. Las improductividades están constituidas por todas aquellas
actividades que sólo incrementan los costes sin añadir valor(por ejemplo, los
excedentes de personal, stock y equipos), cuando hay demasiados trabajadores,
equipos y productos, sólo se consigue el incremento del coste y la pérdida
secundaria. Así pues se hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos
innecesarios que, a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales.
Esto constituye una pérdida secundaria. La mayor de las
improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar
en la planta, deben construirse almacenes, contratar trabajadores para
transportar las mercancías a este almacén y comprar carretillas de transporte
para los trabajadores. Luego debe sumarse la necesidad de personal para
controlar el stock y prevengan su alteración. A ello habrá que sumar entre
otros, costes financieros y de seguros. 12. La importancia de
mejorar Existe una gran diferencia de
actitud entre las empresas centradas en la mejora continua y aquellas que no lo
aplican. En las primeras se han venido acostumbrando a pensar que el precio de
venta baja con el transcurso del tiempo, en tanto que en las segundas piensan
que se puede aumentar los mismos cada año. La forma en que operan las primeras
es concentrando su energía en la mejora y la creatividad. Aunque el trabajo físico
siempre es limitado, el trabajo creativo no tiene limitaciones. De tal forma el
efecto de los aumentos de costes del material se puede eliminar reduciendo
desechos y pérdidas y mejorando el diseño. El costo de mantenimiento de
maquinaria se puede reducir mediante el trabajo de prevención y mejoramiento.
En la oficina, las ideas de mejoras pueden reducir el papeleo rutinario y las
llamadas telefónicas. Si la gente no trata de mejorar diciendo que está
demasiado ocupada realizando trabajos de rutina, los problemas no solamente
continuarán sino que generarán otros problemas y los costes subirán. Todo el
personal en la empresa debe participar en las actividades de mejoramiento. Si
esas actividades se limitan únicamente a una parte de la compañía, sólo se
arreglarán una parte de los problemas. A los efectos de evitar el círculo
vicioso de los aumentos de costos, cada sección debe hacer una lista de los
problemas que afectan el trabajo que realiza. Una vez ordenados estos, desde el
más fácil hasta el más difícil, se pueden asignar a estos a distintos
equipos de trabajo a los efectos de su supresión. 13. Bibliografía Murata, Kazuo y
Harrison, Alan – Como implantar en Occidente los métodos japoneses de
Gerencia – Legis – 1991 Ohno, Taiichi – El
Sistema de Producción Toyota – Gestión 2000 – 1991 Karatsu, Jaime – CTC:
La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1991 Ishikawa, Kaoru - ¿Qué
es el control total de calidad? – Norma – 1988 Imai, Masaaki – Cómo
implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998 Imai,
Masaaki – Kaizen – CECSA – 1999 Autor:
Mauricio León Lefcovich Consultor en
Administración de Operaciones E-mail: mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EpZpVVuVVkckYGScDv Publicado Thursday 4 de December de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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