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Monografias | Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticosKaizen aplicado a las actividades y procesos informáticosResumen: Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos –gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario.(V) Indice 2.1.Sobreproducción 2.2.Inventario 2.3.Procesamiento 2.4.Esperas 2.5.Movimientos 2.6.Transportes 2.7.Reparaciones
/ Rechazos de Productos defectuosos Kaizen significa el
mejoramiento continuo que implica a todos –gerentes y trabajadores por igual.
El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va más allá
de la definición que da el diccionario. El mejoramiento es una fijación mental
fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estándares.
En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse como Kaizen
e innovación, en donde una estrategia de Kaizen mantiene y mejora el estándar
de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la innovación produce
mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y
equipos. El Kaizen se enfoca pues en
la mejora continua de los estándares en materia de calidad, productividad,
costos, seguridad, y entrega. Para ello da primacía a la calidad como
componente central que permite y facilita a través de su concreción el
cumplimiento de los demás objetivos. El Kaizen volcado en el plano
de la informática implica tanto la aplicación de la filosofía y estrategias,
como de los diversos instrumentos, métodos y herramientas de análisis y gestión
que le son propias a la mejora continua de las actividades y procesos informáticos. Las actividades y procesos
informáticos para una empresa productora de bienes y servicios no informáticos
constituyen actividades con valor agregado para la empresa, pero sin valor
agregado para el consumidor. Por tal motivo el tamaño y costos relativos de
estas actividades para la organización deben ser reducidos convenientemente. Así
pues cada subactividad o subproceso que la componen deberán ser sometido a un
análisis tendiente a verificar su utilidad y/o necesidad, como así también al
nivel de eficiencia con el cual tienen lugar las mismas. Para ello se hace uso
de los conceptos y herramientas del Kaizen. Dentro de este proceso de
mejora tendiente a mejorar la calidad, reducir los costos y mejorar los
servicios cobra vital importancia los procesos de estandarización y eliminación
del muda. En el actual orden de cosas
los procesos informáticos y la información que estos brindan constituyen un
elemento crítico a la hora tanto de prestar los servicios, como de organizar y
controlar los procesos productivos, como de tomar decisiones acertadas en tiempo
y forma. Por tal motivo aplicar un sistema que como el Kaizen permiten mejorar a
un bajo costo y de manera continua los procesos, y los resultados que de ello se
deriva, resulta fundamental tanto operativa como estratégicamente para la
empresa. 2. Identificación de
mudas Como se expresó
anteriormente un elemento central en la práctica del kaizen lo constituye la
identificación y eliminación sistemática de los desperdicios o despilfarros
(muda en japonés). Entre los principales mudas tenemos: 1.
Muda de sobreproducción 2.
Muda de inventario 3.
Muda de procesamiento 4.
Muda de espera 5.
Muda de movimiento 6.
Muda de transporte 7.
Muda de reparaciones / rechazos de productos defectuosos Para cada uno de estos tipos
fundamentales el personal del área informática, como así también los
clientes del sistema, deberán identificar los desperdicios existentes,
analizando su eliminación y aplicando medidas para evitar su reaparición. De tal forma y sólo a título
de ejemplo podemos mencionar los siguientes casos: 2.1. Sobreproducción Impresión de informes en
cantidades superiores a las necesarias, ya sea porque se efectúan con mayor
frecuencia de la necesaria, porque se imprimen una cantidad de datos superiores
a los requeridos, porque se imprime para sectores que no hacen uso de ellos o
que haciendo uso de los mismos podrían compartir dichos impresos con otros
sectores. La otra posibilidad es que se imprima información que pudiera ser fácilmente
consultada por pantalla. 2.2. Inventario Exceso de insumos y
repuestos. Entre los insumos se tienen las resmas de papel, los monitores de
repuestos entre muchos otros. 2.3. Procesamiento Comprende tanto los diseños
de información, procesamiento y carga de datos, como los procesamientos en si. Así tenemos la duplicación
de procesos, que lleva en algunos casos a cargar más de una vez los datos,
exceso de datos o mala distribución de éstos en los impresos o pantallas,
dejar de lado las necesidades de los usuarios o clientes. Diseños en función a
la visión o punto de vista de los programadores. Es menester subrayar que los
errores motivados por una planificación y diseños inapropiados terminan
elevando de manera significativa el funcionamiento del sistema, debido entre
otros aspectos a los costosos arreglos y en algunas ocasiones severos perjuicios
que los errores puedan ocasionar a los clientes de la empresa, a los usuarios
internos y los provocados al adoptar decisiones incorrectas. 2.4 Esperas Provocadas estas por un lado
por los cuellos de botella, sean éstos generados por escasez de impresoras,
problemas con las velocidades del software o del hardware, velocidades de
impresión, o bien provocados dichos cuellos de botella por la existencia de
funcionarios que haciendo las veces de filtro concentran poder y lentifican los
procesos, haciendo depender al resto de personal y sectores de sus decisiones. Entre otros motivos de espera
se tienen las provocadas por reparaciones debidas a la falta
de mantenimiento, y las que tienen lugar por ausencia de capacitación a
nuevo personal, las acontecidas por falta de elementos u ordenes para los
programadores o personal encargado de grabar datos. 2.5. Movimientos Los distintos componentes
tecnológicos utilizados para mejorar o reducir los movimientos en la carga de
datos. Ejemplo: las lectoras de códigos de barras utilizadas en las cajas de
los supermercados aceleran enormemente el proceso de facturación, al tiempo de
que permiten actualizar de forma continua el estado de los inventarios y generar
los pedidos de mercaderías. La utilización de teclados especiales que eviten
la aparición de la enfermedad del túnel carpiano a los operadores, permitiendo
así mayor descanso, aumento de la productividad y menor ausencia por
enfermedad. 2.6. Transporte Podemos disminuir la cantidad
de personal, si en lugar de transportar impresos desde el sector cómputos, los
mismos son impresos en cada sector. De igual forma en lugar de
imprimir normativas internas, las mismas tendrían que ser objeto de consulta
por monitor vía Intranet. De tal forma se evita gastos de impresión, o de
fotocopiado, tiempo de ensobrados, costos de envíos y posteriores tiempos de
archivo, lo que a su vez implica costos de espacio, y al momento de la consulta
el costo del tiempo de búsqueda de la información en los archivos de carpetas. 2.7. Reparaciones /
Rechazos de productos defectuosos Entre las reparaciones se
tienen las de hardware y/o base de datos, provocadas por una falta de política
de prevención en materia de protección (Ejemplo: la falta de uso de baterías
de energía lleva a daños en los archivos o en los dispositivos internos,
debido a los problemas de corte de suministro de energía). Entre los rechazos de
productos defectuosos se tienen desde la falta de calidad en los programas, a
los problemas de defectos en las impresiones (por falta de mecanismos automáticos
de control –autonomatización-). Los casos dados anteriormente
han sido mencionados tan sólo a título de ejemplo, pudiendo ser ampliados
mediante la labor de los Círculos de Calidad o los Equipos de Mejoras de
Procesos, haciendo para ello uso de las más diversas herramientas tales como la
Tormenta de Ideas, el Diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Pareto, los
fluxogramas y las estratificaciones entre otros. “La sistemática
detección y eliminación de mudas constituye un objetivo central y prioritario
en el mejoramiento de los procesos informáticos”. 3. Estandarización La estandarización significa
la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo. Ello en todos los
procesos de la empresa resulta fundamental, pero cuando se trata del
funcionamiento interno de los procesos informáticos ello cobra un valor aún
mayor. Es menester que se tengan con precisión y claridad especificados la
forma en que funciona el sistema. Las actividades y procesos
informáticos diarios funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas
predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se describen en forma explícita, se
convierten en estándares. La Gerencia de Cómputos tiene el deber y la obligación
de mantener y mejorar dichos estándares. Ello implica que además de adherirse
a los actuales estándares tecnológicos y operacionales, también deben
mejorarse los actuales procesos, con el fin de elevar los actuales estándares a
niveles más altos. Cada vez que las cosas salen
mal en el gemba (en este caso sería el Centro de Cómputos), como cuando se
genera información defectuosa o clientes internos insatisfechos, la gerencia
debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones correctivas y cambiar
el procedimiento de trabajo para eliminar o superar el problemas. Ello implica
llevar a cabo el proceso de Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez que
los estándares se aplican y que los trabajadores y procesos producen resultados
de acuerdo a dichos estándares, el proceso está bajo control, lo cual da lugar
al siguiente paso. Este paso consiste en ajustar y elevar los estándares a un
nivel superior (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar). En ambos ciclos, la etapa
final del ciclo, Actuar, se refiere a estandarizar y estabilizar los procesos.
De esta forma, la estandarización se convierte en una parte inseparable de las
actividades o procesos. Los estándares constituyen la mejor forma de asegurar
la calidad, y la forma más efectiva de reducir costos. Los estándares poseen los
siguientes aspectos claves: 1.
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un
trabajo. Los estándares reflejan muchos años de experiencia y know-how por
parte de los empleados en el desempeño de sus actividades. 2.
Ofrecen la mejor forma de preservar el know-how y la experiencia. Si un
empleado conoce la mejor manera de hacer el trabajo (digamos diseño o
programación), y se va sin compartir dicha experiencia, su know-how también se
irá. Sólo al estandarizar los procesos de análisis, diseño y programación
éste permanece en la empresa, a pesar de la llegada y salidas de cada uno de
sus empleados. 3.
Suministran una manera de medir el desempeño. Con estándares
establecidos es posible evaluar el rendimiento de los procesos, no existiendo
una manera adecuada de hacerlo sin contar con ellos. 4.
Muestran la relación entre causa y efecto. No tener o no seguir estándares
conduce inevitablemente a anormalidades, variabilidades y desperdicios. 5.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. El
seguimiento de estándares implica mantenimiento y el perfeccionamiento de estándares
implica mejoramiento. Sin estándares no tenemos una manera confiable de saber
si hemos realizado mejoramiento o no. 6.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Los estándares
pueden describirse como un conjunto de señales visuales que muestran cómo
realizar el trabajo. Normalmente, los estándares vienen en forma de documentos
escritos, pero también mediante cuadros y bocetos. 7.
Suministran una base para entrenamiento. Una vez establecidos los estándares,
el siguiente paso es entrenar a los operadores, hasta tal punto que esto se
convierta en una segunda naturaleza para ellos y realicen el trabajo de acuerdo
con los estándares. 8.
Crean una base para auditoría o diagnóstico. Los estándares de trabajo
se exhiben, mostrando los pasos fundamentales y los puntos de verificación del
trabajo de los operadores. 9.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad. Sólo cuando se estandarizan los efectos de un proyecto kaizen, se
puede esperar que dicho problema no se repita. 4.
Housekeeping (las 5 S) Los cinco pasos del
housekeeping, los cuales deben practicarse en el Centro de Cómputos, son los
siguientes: 1.
Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de los
innecesarios en el lugar de trabajo, descartando a estos últimos. 2.
Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
después de aplicado el Seiri. 3.
Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 4.
Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. La aplicación de las 5 S
contribuye a: 1.
Adquirir autodisciplina. 2.
Permite destacar los numerosos desperdicios en el lugar de trabajo
(computadoras, monitores, repuestos, resmas de papel entre otros muchos). 3.
La eliminación de los desperdicios (mudas) en el gemba (lugar de
trabajo) intensifica el proceso de las 5 S. 4.
Señala excedentes de inventarios. 5.
Reduce los movimientos innecesarios. 6.
Permite que se identifiquen visualmente, y se solucionen los problemas
relacionados con escasez de elementos. 7.
Resuelve problemas de logística. 8.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operaciones. 9.
Reduce la probabilidad de accidentes. 5. QFD La calidad introducida en las
etapas de planificación y diseño permite obtener una mayor eficiencia en base
a una calidad elevada a bajo coste. Al igual que en los procesos
de desarrollo de productos, los procesos de desarrollo de software comienzan con
las expectativas del cliente y concluyen con la salida del programa terminado.
El papel del proceso de desarrollo consiste en traducir las expectativas del
cliente interno (o externo) en especificaciones internas, transmitiendo
fielmente dichas especificaciones a las distintas funciones implicadas. Para una mejor concreción de
los objetivos de diseño se hace uso del QFD (Despliegue Funcional de la
Calidad). La característica esencial del QFD es la de ser una herramienta de la
calidad que actúa en la etapa de diseño del producto y su desarrollo. El Despliegue Funcional de la
Calidad es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a
satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan
los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de
aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o
servicios –software en éste caso), por lo que podemos afirmar que el
despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el
producto o servicio está en fase de diseño. Entre los beneficios
derivados de la aplicación del QFD tenemos: 1.
Integración de la calidad demandada y las características de calidad en
un gráfico de calidad básico. 2.
Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones
por parte de los usuarios. 3.
Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles
de diseño e ingeniería. 4.
La planificación del nuevo software resulta más específica. 5.
Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las
expectativas. 6.
Jerarquiza las acciones de manera objetiva. 7.
Reduce costes. 8.
Mayor satisfacción del cliente (interno o externo). 9.
Mayor transparencia en los procesos de desarrollo. 10.
Mejora de la calidad y fiabilidad del producto. Entre los resultados
concretos cuantificables en las empresas que han hecho uso de esta herramienta
se tienen: -
El ciclo de desarrollo se reduce entre un 30% y un 60%. -
Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y
un 50%. -
Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%. -
Las reclamaciones de los clientes se reducen hasta en un 50%. 6. Análisis Modal de
Fallos y Efectos (AMFE) Conocida también como AMFE,
es una metodología que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad
del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos potenciales
que presenta su diseño y, por tanto, tratando de prevenir problemas futuros de
calidad. Se aplica por medio del estudio sistemático de los fallos. El estudio
tendrá como objetivo la corrección de los diseños para evitar la aparición
de los fallos, estableciendo en lo necesario, un plan de control dimensional,
como resultado del estudio de los fallos y su corrección en lo que sea
necesario para evitar la aparición de los mencionados fallos. Se trata pues de una
herramienta de predicción y prevención. La aplicación de la misma la podemos
enmarcar dentro del proceso de diseño, siendo además aplicable a la mejora de
productos o procesos existentes. 7. Control Estadístico de
Procesos (SPC) La utilización de esta
herramienta resulta fundamental tanto para el control y mejoramiento de los
niveles de calidad, como en lo referente a tiempos de respuesta (velocidad de
procesamientos), costos y productividad. La utilización de ésta
importante herramienta permite mejorar la adopción de decisiones vinculadas a
las variaciones propias de los procesos, facilitando además reducir la
variabilidad de los mismos, como así también controlarlos y mejorarlos de
manera consistente. En las gráficas del SPC
pueden observarse y distinguirse tanto las variaciones aleatorias, atinentes al
proceso, como aquellas especiales relacionadas con causas atribuibles. La
utilización de ésta herramienta es fundamental en el proceso de estandarización
y mejora antes comentado. 8. Sistema poka–yoke Consiste en la creación de
diversos dispositivos tendientes a evitar la producción de fallos o errores,
pudiéndose aplicar los mismos a los más diversos aspectos. Así pues en
materia de desarrollo de software un lista de verificación impediría la
falta de cumplimiento de determinadas pautas o conceptos. En los programas (softwares)
pueden incluirse poka-yokes consistentes en impedir el paso a otra fase si no
están completos todos los datos requeridos, o cálculos destinados a controlar
que cuadren debidamente los resultados. 9. Autonomatización Con la autonomatización, las
propias máquinas se encargan de no producir fallos. Ejemplo de utilización de
este sistema es su aplicación a las impresoras, evitando de tal modo la pérdida
de material, y tiempo de proceso, como así también tener que disponer de
personas para observar el proceso de impresión. 10. Los problemas informáticos El coste de pasar por alto
los problemas informáticos puede ser desastroso. El dicho “puede costarle
esto ahora y el doble más tarde” resulta tan aplicable a un problema
informático como a un problema de transmisión en un automóvil. La mayoría de los problemas
informáticos pueden ser reducidos a cinco causas fundamentales, siendo éstas
las siguientes: 1.
Planificación insuficiente. La causa principal de la mayoría de
los fallos en los sistemas informáticos es la insuficiencia de los recursos y
esfuerzos que se dedicaron a la planificación. A menudo los ordenadores se
adquieren por impulso y más para satisfacer un capricho que para cubrir una
necesidad de proceso de información. Los sistemas se desarrollan sin planificar
su interconexión con los sistemas manuales. La asignación de personal se basa
en limitaciones presupuestarias, y no en la capacitación y el número de
empleados que se requieren para llevar a efecto de forma eficaz las aplicaciones
del ordenador. La planificación es una función gestora que los técnicos
frecuentemente prefieren ignorar, o que la llevan a cabo con el único fin de
satisfacer lo que consideran una manía superior pero no para establecer unas
pautas que deban seguirse en la automatización de la empresa. 2.
Incapacidad de integrar el ordenador en la estructura empresarial.
El principal objetivo de los ordenadores es satisfacer las necesidades de
proceso de información de la empresa. Los datos pueden ser el recurso
primordial de una organización: no son propiedad del departamento de proceso de
datos, ni de los usuarios individuales que crean y utilizan los datos. Mientras
que los datos no se administren como un recurso más de la empresa, no recibirán
la atención adecuada por parte de la dirección y quedarán relegados a un
nivel en el que su utilización puede estar mal planificada y peor dirigida. Es
una verdadera pena que no se obtenga provecho de los datos, tratándolos como
cualquier otra inversión de la empresa. A la dirección tal vez no le preocupe
que los datos se deterioren, pero no permitirá nunca que le ocurra lo mismo a
la maquinaria y las instalaciones. 3.
Negligencia en conseguir la necesaria formación del personal de
proceso de datos. Es responsabilidad de la dirección asegurarse de que el
personal esté debidamente formado. Ello supone contratar a las personas
adecuadas, proporcionarles la formación adicional necesaria para desarrollar o
mejorar sus aptitudes, y evaluar su actuación a fin de asegurarse de que el
personal está llevando a cabo su trabajo
tal como es debido. Dada la naturaleza técnica del proceso de datos, la dirección
puede sentirse insegura a la hora de evaluar las aptitudes necesarias, viéndose
obligada a apoyarse en terceras personas para contratar nuevo personal y a
considerar la experiencia previa como signo de competencia. Los usuarios
necesitan también una formación técnica. 4.
Incapacidad para determinar las auténticas necesidades del usuario.
Los técnicos no suelen opinar que la determinación de las necesidades reales
del usuario sea una función productiva. El diseño, la programación y las
pruebas del sistema son trabajos cuyos resultados resultan visibles. Ahora bien,
un gran número de sistemas se construyen antes de que su proyecto se haya
estructurado por completo, y son muchos los usuarios que aprueban un sistema
antes de saber exactamente qué es lo que se les está ofreciendo. Materializar
lo que otros dicen que desean o aquello a lo que dan su aprobación, no tiene
ninguna utilidad, si luego no sirve para el trabajo que hay que hacer. 5.
Negligencia en el establecimiento de los controles informáticos
adecuados. En un entorno ideal, en el que todo funciona a la perfección,
los controles son innecesarios. Por desgracia, los sistemas informáticos rara
vez son ideales y requieren, por tanto, un control. Como ya se explicó con
anterioridad, los controles manuales pueden no ser eficaces en un sistema
automatizado. Los controles diseñados para una sistema automatizado deben
complementar las características del ordenador. Ello implica una reestructuración
de los controles por parte de una persona que conozca a fondo la empresa y el
ordenador. Estas causas fundamentales de
los problemas informáticos pueden exponerse a través de las siguientes cinco
reglas esenciales: Primera regla: “Desarrollar
planes informáticos tanto a largo como a corto plazo, ateniéndose luego a
ellos”. Segunda regla: “Nombrar
un directivo que se haga responsable de los datos y de integrar la utilización
del ordenador en la estructura empresarial”. Tercera regla: “Contratar
a los mejores técnicos disponibles, desarrollando de forma continua sus
aptitudes y evaluando sus capacidades para desempeñar de forma adecuada sus
cometidos. Sustituyendo a quienes no lleguen a alcanzar las aptitudes
necesarias”. Cuarta regla: “No
adquirir ni poner en funcionamiento una aplicación informática hasta que todas
las necesidades se hayan definido correctamente y todas las partes interesadas
hayan dado su conformidad”. Quinta regla: “Diseñar
y mantener un sistema adecuado de controles de ordenador que aseguren un proceso
de datos exactos, completo, profesional y a tiempo”. 11. Matriz de Diagnóstico
y Resolución de Problemas Pregúntese
respecto a Cuestione
la respuesta Si
hay un problema, lo La
buena práctica La
solución para la tarea cada
problema más
probable es que sea empresarial
que se ha problemática
es el
siguiente infringido ¿Por qué se hace? ¿Por qué eso? Tarea poco importante, Productividad, necesidad Eliminarla superflua ¿Dónde se hace? ¿Por qué ahí? Ubicación inadecuada Máxima fluidez Reorganizarla ¿Cuándo se hace? ¿Por qué entonces? Secuencia inadecuada Máxima fluidez Reorganizarla ¿Quién lo hace? ¿Por qué él? Aptitudes incompletas, Productividad, fluidez Cambiar, combinar inadecuadas ¿Cómo se hace? ¿Por qué así? Ejecución complicada, Sencillez Mejorar costosa ¿Por qué se hace? ¿Por qué se permite? Falta de conformidad, Conformidad Conformar, revisar ineficacia La matriz proporciona los
cinco tipos de ayuda para el diagnóstico que se indican a continuación: 1.
Preguntas sobre el motivo de la preocupación. El usuario encontrará en
la matriz una serie de preguntas que debe plantearse cada vez que surja algún
motivo de preocupación. Debe elegir la pregunta o preguntas relativas a la
circunstancias que rodean al hecho que le preocupa. 2.
Crítica de la respuesta a la pregunta anterior. La información que se
proporcionó en la respuesta a la pregunta debe cuestionarse críticamente con
objeto de determinar si representa o no la manera adecuada de efectuar la tarea.
El hecho de cuestionar la respuesta permitirá, en gran medida, identificar la
causa del problema. La causa es lo que representa el verdadero problema, y no
los síntomas, que son lo que suelen dar origen a la preocupación. 3.
Problema más probable. La matriz indica el problema más probable para
cada una de las áreas cuestionadas por una pregunta. 4.
Práctica empresaria correcta que se ha infringido. Si el problema
coincide con el que se había considerado como más probable, se habrá
identificado la práctica empresarial correcta que se ha infringido. La
rectificación de la infracción es la que permitirá resolver el problema. 5.
Solución del problema. Por último, se enumeran las soluciones más
probables para resolver el problema. La solución elegida debe restablecer la práctica
empresaria correcta, lo que en la mayoría de los casos eliminará la causa del
problema. Analicemos cómo funcionaría
la matriz en caso de que se presentara el problema de un informe atrasado en el
ordenador. La pregunta más evidente que debe plantearse sobre el hecho que
causa la preocupación es la siguiente: “¿Cuándo se hace?”. La dirección
debería formular esta pregunta al personal encargado del proceso de datos y a
los usuarios implicados. Una vez que se ha proporcionado una respuesta, ésta
debe cuestionarse con la siguiente pregunta: “¿Por qué entonces?”. Si el
momento parece razonable, la dirección deberá plantear otra pregunta si la
respuesta no ha sido satisfactoria. Lo más probable será que el problema que
haya causado el retraso del informe sea una secuencia inadecuada de
acontecimientos, debido a que se ha quebrantado la práctica empresarial
correcta de “máxima fluidez”. La causa puede hallarse en el propio sistema,
en la preparación o entrega de los datos de entrada o en la separación de las
copias y la distribución de los informes de salida. La solución obvia para
este problema consiste en reconstruir la secuencia en que se suceden los
acontecimientos. 12. Instrumentos de diagnóstico
La Matriz de Diagnóstico y
Resolución de Problemas puede y debe complementarse con otros instrumentos
siendo éstos los siguientes: 1.
Test de intuición: consistentes en prueba para saber si el
ordenador se está o no utilizando correctamente. 2.
Test analítico: consiste en una evaluación matemática para
poner de manifiesto con datos numéricos los buenos y malos aspectos de la función
de proceso de datos. 3.
Test de exploración: conformado por cuestionarios estructurados
cuyo fin es descubrir los defectos de las aplicaciones del proceso de datos
propuestas o implantadas. 13. Proceso de resolución
de problemas ETAPA FINALIDAD Identificar el
problema informático Definir el problema
que se ha de resolver Determinar el
efecto del problema Determinar si el
problema merece ser con_ siderado por la
dirección Identificar el
objetivo de la dirección Señalar el
objetivo que se ha de alcanzar y que va a reducir
o eliminar el problema Establecer los
criterios de solución Especificar los
criterios que van a determi_ nar si se ha
alcanzado el objetivo Búsqueda colectiva
de ideas y análisis de Enumerar las
alternativas de solución ellas Evaluar los obstáculos Determinar que la
solución elegida tiene una alta
probabilidad de éxito Desarrollar un plan
de implantación Elaborar un plan de
actuación para implan_ tar la solución
elegida
Para
erradicar un problema informático es necesario que la alta dirección dé el
primer paso. La información es un recurso de la empresa y, por
consiguiente, ha de ser gestionado como cualquier otro. La alta dirección
debe establecer las directrices requeridas para esa gestión. A continuación se
enumeran las cuatro etapas del plan de actuación: Etapa
1: establecer directrices de calidad en el proceso de datos.
En esta etapa, la dirección debe especificar el nivel de calidad que espera del
proceso de la información. Etapa
2: nombrar a una persona que asuma la responsabilidad.
Las directrices sólo funcionan cuando se asigna a una sola persona la
responsabilidad de su cumplimiento. Etapa
3: establecer una función de garantía de calidad.
Es la que se hace cargo del adecuado funcionamiento del proceso de tratamiento
de la información. Etapa
4: establecer una función de control de calidad.
El control de calidad ha de efectuarse durante el desarrollo y ejecución de
cada uno de los sistemas de aplicaciones. Esta función se encarga de garantizar
que los productos elaborados por la función de proceso de datos cumplan las
normas establecidas por la dirección en sus directrices de calidad. 15.
Principales síntomas de problemas informáticos A
los efectos de su detección, posterior análisis y resolución del problema de
acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista
de 43 síntomas que manifiestas algún tipo de problema en el sistema informático.
Se aconseja a los responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o bien
realizar dicho test de manera individual, reuniéndose posteriormente dichas
personas para evaluar sus respuestas. Es conveniente para cada punto manifestar
si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos
puntos son coincidentes en cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos
ejemplos tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a realizar. 1.
Presupuesto rebasado 2.
Retrasos 3.
Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos 4.
Tiempo insuficiente de ordenador 5.
Tiempo excesivo de ordenador 6.
Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas 7.
Informes que no cuadran 8.
Errores en los datos de salida del ordenador 9.
Se pierden datos de entrada 10.
Datos de entrada incorrectos 11.
Proceso incorrecto 12.
Se pierden ficheros 13.
Se pierden datos de salida 14.
No se comunica el cambio al usuario 15.
No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos 16.
Responsabilidad no asignada 17.
Aplazamiento de proyectos importantes 18.
Nadie acepta la responsabilidad de un problema 19.
Disputa acerca del contrato con el proveedor 20.
El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto 21.
La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa 22.
No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta 23.
Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador 24.
Solicitudes excesivas de cambio del sistema 25.
Los cambios se solicitan con demasiada premura 26.
El usuario lleva duplicados de los registros 27.
Terminación anormal (interrupción) 28.
Bloqueo del terminal 29.
Quejas de los usuarios 30.
Quejas de los clientes 31.
Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal 32.
Abuso involuntario del sistema 33.
Código que no se puede mantener 34.
Error de comienzo / conversión 35.
Utilización inadecuada de los recursos informáticos 36.
El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la
empresa 37.
Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios 38.
Falta de datos de reserva 39.
Tiempo excesivo de recuperación 40.
Solicitudes de hardware adicional 41.
Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos 42.
Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea 43.
Software mal diseñado 16.
Trabajo en equipo y Círculo de Control de Calidad Como
es propio y natural al sistema kaizen, es necesario que la empresa trabaje como
un auténtico y sólido equipo, con objetivos y claras visiones compartidas. Es
común en las empresas las diferencias entre sectores, y ello se da más aún
con el área de cómputos, donde los miembros de la misma suelen considerarse
los propietarios de los datos e información, y se consideran con el derecho de
diseñar los sistemas a su gusto y medida. Es
necesario remarcar que los sistemas y la información que éstos generan son
propiedad de la empresa como tal, y que por tanto debe darse prioridad a las
necesidades de los usuarios, sean estos internos o externos (ejemplo de este último
caso son los clientes de instituciones bancarias o bien los clientes de
cualquier empresa o comercio que desea facturas claras y precisas; basta con
pensar al respecto en las empresas de telefonía). Para
evitar los problemas de cambios continuos en los sistemas es menester un
correcto y profundo análisis de las diversas necesidades y proceder en base a
ello al diseño del sistema. Para lograr un óptimo aprovechamiento de los
recursos, entre los cuales se encuentra el tiempo, es menester hacer uso de la
Ingeniería Concurrente. Metodología y proceso que permite perfeccionar no sólo
el diseño de los productos sino además de los procesos de ejecución,
acortando los plazos de elaboración de dichos programas o construcción de
sistemas. Es
de suma importancia por todo lo comentado más arriba derribar los muros que
separan a los diversos sectores, logrando mayor fluidez en la información y
comunicación de tal forma de dar lugar a la excelencia organizacional. Dentro
de este mismo marco y como forma de mejorar la calidad, costos, productividad,
tiempos de entrega, niveles de satisfacción y de seguridad del sistema de cómputos
es fundamental la conformación tanto de Círculos de Calidad conformados por
miembros del área de cómputos, como de Equipos de Mejoras de Procesos
conformado por personal del área informática como así también por los demás
usuarios del sistema. Dichos
Círculos de Calidad o Equipos trabajarán con un grupo de personas con la
presencia de un Líder y de un Facilitador. Deberán aplicar las diferentes
herramientas e instrumentos de calidad a los efectos de analizar las causas de
los problemas detectados y proponer las mejores soluciones. 17.
Sistema de sugerencias Sistema
que está produciendo grandes resultados en las empresas japonesas como así
también en las empresas occidentales que las han puesto en marcha. Si bien el
sistema arroja grandes beneficios en lo económico, su principal razón de ser
es incrementar el nivel de motivación de los empleados, además de hacer uso de
sus experiencias diarias en los puestos de trabajo. Pueden y deben participar
tanto el personal de informática, como los demás empleados de la empresa (sean
o no directivos) y usuarios externos (sobre todo prestando especial atención a
los grandes clientes). Aprovechar
convenientemente las ideas de los usuarios internos y externos en cuanto a
formas de información por pantalla o resúmenes, maneras de operar el sistema
entre otros puede llevar a una mayor satisfacción de los usuarios, mayores
niveles de respuestas, ahorro de costos y mayor facilidad de uso. 18.
Medición de niveles de satisfacción de usuarios Implementar
un sistema que por medio de mediciones numéricas permita conocer que tan bien
esta satisfaciendo el sistema las necesidades de los clientes internos y
externos resulta de una gran importancia. Para ello el uso de Control Estadístico
de Procesos permitirá saber cual es la capacidad del proceso informático para
satisfacer las diversas necesidades de los clientes. “Calidad significa
satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables”; debiéndose
remarcar además que la calidad es un asunto de supervivencia a largo plazo. Es
fundamental como en toda actividad o proceso que evoluciona hacia la calidad
total establecer una clara relación cliente – proveedor, de ésta forma
especificando claramente las necesidades de los clientes, la información que
requieren los proveedores, y los objetivos del sistema, se tendrá una clara
visión de los procesos a mejorar. Dentro
del proceso de Planificación del área informática deberá establecerse cuales
son los Factores Críticos de Éxito (FCE), para luego concentrar los recursos
humanos, financieros y de tiempo, en la concreción más eficaz y eficiente de
los mismos. 19.
Bibliografía Imai,
Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill
– 1998 Imai,
Masaaki – Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA –
1999 Cuatrecasas,
Luis – Gestión Integral de la Calidad – Gestión 2000 – 2001 Berry,
Thomas – Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total – McGraw
Hill – 1992 Lefcovich,
Mauricio – Satisfacción del Consumidor – Gestiopolis.com – 2003 Autor:
LEFCOVICH, Mauricio León Especialista
en Kaizen y Seis Sigma Asesor
en Calidad – Reducción de Costos – Productividad y Mejora Continua E-mail:
mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EpZpVVykulxWhKyXdH Publicado Thursday 4 de December de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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