Monografias | El Kaizen aplicado a instituciones financierasEl Kaizen aplicado a instituciones financierasResumen: Los sistemas Kaizen. En la búsqueda del CQD. Capacidad monetaria no utilizada. Estructuras no utilizadas. Las siete mudas clásicas. Control Estadístico de Procesos. Benchmarking. Cazando desperdicios. Conclusiones. Bibliografía.(V) Índice: 1.
Introducción 2.
Los sistemas Kaizen 3.
En la búsqueda del CQD 4.
Capacidad monetaria no utilizada 5.
Estructuras no utilizadas 6.
Las siete mudas clásicas 7.
Control Estadístico de Procesos 8.
Benchmarking 9.
Cazando desperdicios 10.
Conclusiones 11.
Bibliografía Tres importantes factores están
modificando las bases mismas del sistema financiero, ellos son la globalización
de los mercados, la desregulación de la actividad y periódicas crisis
financieras a nivel internacional. En
cuanto a la globalización de los mercados ello ha originado una fuerte
competencia de entidades financieras a nivel mundial, tanto en la colocación de
fondos, como en el comercio exterior y en las operaciones de divisas. La crucial
mejora en los sistemas de información con la consecuente reducción de sus
costos, y mayores velocidades y niveles
de seguridad en las comunicaciones ha permitido la dispersión de los bancos y
de sus actividades a nivel planetario, permitiendo tanto el manejo de fondos,
como la prestación de un sinnúmero de servicios tanto financieros como en
materia de seguros, y de asesoramiento e información. La
desregulación que comenzó en los Estados Unidos de América durante la
presidencia de Ronald Reagan se fue ampliando a otros países, trayendo como
consecuencia por un lado un mayor número de servicios ofrecidos por las
entidades bancarias, por otro una mayor libertad a la hora de diseñar dichos
servicios, y por otro la competencia en materia crediticia con corporaciones
dedicadas a otras actividades principales, llámense empresas de la industria
automotriz, de los medios de comunicación y de grandes hipermercados. Como producto de la
importante evolución en la teleinformática, y de la desregulación, y dentro
del marco de la globalización se ha producido un importante desarrollo en el
negocio internacional vinculados a los mercados bursátiles, de divisas y de
commodities. Los bancos participan activamente en la colocación de bonos
soberanos de diversos países emergentes, la administración de fondos comunes
de inversión con fuertes colocaciones en los países antes mencionados, como así
también en préstamos a gobiernos del Tercer Mundo entre otras actividades.
Bajo tales circunstancias y ante las constantes corridas devaluatorias, y ante
la facilidad para el traspaso internacional de divisas, la volatilidad de los
mercados sufrió un importante incremento, tanto en la periodicidad de la
crisis, como en la profundidad de éstas, afectando la evolución en le precio
de las divisas, de las tasas, los commodities y los títulos. Ello trajo como
consecuencia efectos a nivel del comercio internacional, y como consecuencia de
ello la actividad bancaria se vio sometida a mayores riesgos en materia
crediticia, como así también a importantes pérdidas originadas tanto por la
caída en la cotización de sus colocaciones, como a las importantes
disminuciones de sus actividades en diversos puntos del orbe. Estas grandes presiones en
materia competitiva, sumada a las crisis internacionales lleva a las entidades
bancarias a fijarse como objetivo la máxima eficacia y eficiencia en el uso de
sus recursos a los efectos de permanecer en el mercado. Así muchas entidades
para fortalecerse se vieron en la necesidad de fusionarse tanto para reducir sus
costos operativos, como para incrementar su participación de mercado. Toda empresa necesita en los
tiempos actuales someterse a un proceso de mejora continua a los efectos de
incrementar sus niveles competitivos, generando nuevos negocios, reduciendo sus
costos e incrementando sus niveles de rentabilidad. Sobre todo en épocas como
las actuales donde la importante caída en las tasas activas de interés obligan
a disminuir sí o sí los costos de manera de conservar los índices de
rentabilidad. Una forma de lograr la mejora
continua consiste en la aplicación del Kaizen. El Kaizen comprende un filosofía,
una estrategia y una metodología destinada a mejorar de manera continua y
sistemática los niveles de calidad, de satisfacción del cliente, la reducción
de costos y el incremento de la productividad, todo ello persiguiendo un
objetivo fundamental que es el incremento en el valor agregado en las
actividades de la empresa. Lograr la reducción de los
costos, incrementar la calidad y mejorar los tiempos de respuesta (CQD) se ha
constituido en el objetivo primordial del Kaizen aplicado al gemba (el sitio
donde tienen lugar las actividades de la empresa). 2. Los sistemas Kaizen El Kaizen implica para su
continuo desarrollo la puesta en operaciones de seis sistemas: La Gestión de Calidad
Total (TQM), que aplicada a la
actividad bancaria implica conocer los requerimientos del cliente, medir sus
niveles de satisfacción y realizar tanto labores preventivas como de evaluación
destinadas tanto a lograr el mayor nivel de satisfacción tanto de los clientes
externos como internos. Esta gestión de calidad total permitirá al banco no sólo
prestar servicios de alto nivel, cumpliendo con las promesas y expectativas de
sus clientes, sino además hará factible lograr estos servicios con el menor
coste posible, un mayor nivel de productividad y seguridad tanto en las
operaciones como en la toma diaria de decisiones. El Mantenimiento
Productivo Total (TPM), destinado a
lograr un nivel de cero averías, en los equipos y sistemas de los cuales hace
uso la entidad. Hoy más que nunca, donde los servicios bancarios dependen del
funcionamiento a pleno tanto de los equipos de computación, como de sus
sistemas de cómputos, los sistemas de telecomunicación y del buen
funcionamiento de los cajeros automáticos, realizar tareas destinadas a evitar
los desperfectos tiene un alto beneficio tanto a la hora de conservar clientes,
como en lo atinente a los costos operativos, y el contar con información en
tiempo y forma para la toma de decisiones. El TPM esta comprendido por: ·
Labores de limpieza, ajuste y lubricación efectuados por el mismo
personal. ·
Capacitación en la correcta y mejor utilización de las diversas máquinas
y bienes de uso. ·
Diseño especial de máquinas e instrumentos para determinado tipo de
tareas. ·
Control y limpieza periódica de todas las partes a cargo del personal de
mantenimiento. ·
Reparaciones y sustitución de componentes en función a la frecuencia de
fallas o tiempos de duración. El Just in Time,
(Justo a Tiempo en español) implica hacer uso de los recursos en el momento
requerido, reduciendo al máximo tanto los niveles de stocks como así también
los tiempos involucrados en los ciclos operativos. Aplicado ello en la actividad
bancaria ello significa evitar los stock monetarios o capacidad crediticia no
utilizada, con la implicancia que ello tiene en los costes de oportunidad, como
así también en cualquier otro recurso que conformando un inventario excesivo
aumente los costos de la entidad. El Just in Time tiende
a la eliminación de siete grandes desperdicios (los cuales se ven con más
detalle en el punto 6) que ocasionan menores niveles de calidad y productividad,
como así también costos más elevados. Actividades de
grupos pequeños. Conformado por las actividades de los Círculos de
Control de Calidad, incrementan la participación activa del personal en la
solución de problemas tanto atinentes a la calidad, como a los costos,
productividad, seguridad, atención al cliente entre muchas otras. Hoy más que
nunca es necesario que el empleado ponga a disposición del banco tanto sus
manos como su cerebro. Si a ello se le agrega el trabajo en equipo, ello permite
encontrar continuamente nuevas formas de mejorar la performance de la institución.
Para lograr esas labores grupales de manera eficaz es fundamental la capacitación
del personal en tres aspectos: el trabajo en equipo, las herramientas de gestión
y el control estadístico de procesos (SPC). El Sistema de
Sugerencias, constituye una manera
efectiva por la cual es personal expresa tanto sus conocimientos, experiencias y
capacidades creativas a los efectos de mejorar tanto los procesos, como el diseño
de los servicios. Y por último tenemos en el Despliegue
de las Políticas, la forma por la cual la Dirección hace participe al
resto de la estructura organizacional en las conformación de los planes
operativos y el diseño de las políticas. Benchmarking.
Es un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma
estructurada para lograr el desempeño excelente. Los beneficios de utilizar el
benchmarking son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas
de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios
rentables, con alta utilización de los activos, que satisfacen las necesidades
de los clientes y que tienen una ventaja competitiva. Benchmarking se basa
firmemente en la insistencia de Sun Tzu de contemplar y comprender no sólo el
mundo interno de la empresa sino más importante aún, evaluar constantemente el
externo. El término japonés Danotsu, que significa “ser el mejor entre los
mejores”, reflejan claramente la filosofía que persigue el benchmarking. 3. En la búsqueda del CQD Para reducir los costos,
mejorar la calidad y lograr una entrega de servicios en tiempo y forma el Kaizen
hace uso de tres armas: la estandarización, la aplicación de las 5 S y la
eliminación de las mudas (desperdicios en japonés). Estandarización.
Ello implica la búsqueda de la mejor forma de realizar una tarea o proceso y su
correspondiente documentación a los efectos de darle continuidad y permitir la
mejora continua. Mediante el
proceso denominado EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se estandarizan
los procesos y actividades, tratando de evitar los desvíos y desajustes en el
desarrollo de las mismas. Lograda dicha estandarización prosigue el proceso
denominado PREA (planificar-realizar-evaluar-actuar) por el cual los Círculos
de Calidad y otros grupos técnicos, haciendo un uso pleno de las distintas
herramientas de gestión logran identificar todas aquellas actividades objetos
de eliminación, mejora, combinación o alteración en su orden de desarrollo, a
los efectos de mejorar los diferentes índices o ratios. En el proceso de
Estandarización cobra fundamental importancia la aplicación del Control Estadístico
de Procesos, siendo ésta una herramienta lamentablemente muy poco utilizada en
las Entidades Financieras. Aplicar las 5 S,
significa realizar una labor destinada a mejorar tanto la disciplina de trabajo,
como la autoestima del personal. La primera labor consiste en separar aquellos
elementos y herramientas de trabajo necesarios, de aquellos que actualmente ya
no lo son. El segundo paso es darle a cada elemento en uso un lugar y orden. En
tercer lugar se procede a la limpieza de las oficinas, máquinas y muebles. El
cuarto es la disciplina personal lo cual implica tanto el uniforme de trabajo,
como los resguardos de la salud del personal. Y por último la sistematización
que lleva continuamente a repetir los pasos anteriores de manera sistemática y
permanente. Desarrollar este tipo de
actividad permite mejorar la salud del personal, disminuir los niveles de
accidentes laborales, importantes ahorros de espacios físicos, reciclaje de
elementos y materiales, reducción en el consumo de papelería, mejorar la
disposición de las diversas documentaciones, con lo cual se facilita su búsqueda
y evita la pérdida de tiempo. Y por último se logra una mejor conservación
del edificio, de las instalaciones y demás bienes de uso, facilitando su
mantenimiento, y creando un mejor aspecto ante personas ajenas al banco. Todo
ello contribuye a mejorar notablemente el estado de ánimo del personal, el
estar en un medio seguro, ordenado, bien iluminado y con espacio para moverse
mejora la performance del personal. Eliminación del muda. Las
entidades bancarias están sujetas a tres grandes mudas, que son: ·
La capacidad monetaria no utilizada, con su correspondiente coste de
oportunidad. ·
La capacidad de servicios, con sus altos costos fijos, desaprovechados. ·
Y los desperdicios productos de los errores, fallas, tiempos elevados de
respuesta o de ciclo, elevados stock de insumos, actividades improductivas, y
otros problemas concernientes a los costos por averías, falta de capacitación,
y problemas con el sistema de información. 4. Capacidad monetaria no
utilizada Constituida por la
capacidad de colocación de fondos ya sea en operaciones crediticias, o bien en
inversiones de rápida realización. No colocar esos fondos en operaciones
rentables constituye un elevado nivel de desperdicios para una entidad
financiera. Por ello lo mejor es monitorear permanentemente la capacidad
monetaria no utilizada, disponiendo para ello tanto de medios tecnológicos,
como de personal que permitan adoptar rápidas decisiones. Para tal fin
inclusive puede utilizarse sistemas inteligentes para la colocación automática
de fondos dadas determinadas condiciones, regulaciones y riesgos. 5. Estructuras operativas
no utilizadas Las inversiones informáticas
son muy costosas, y los costos fijos operativos son elevados. Por tal motivo y a
los efectos de dar una plena utilización de las capacidades de servicios, dado
que los costos permanecen fijos y por lo tanto una mayor utilización generará
importantes incrementos en los beneficios, es importante suministrar servicios
tales como seguros y servicios de cobros (los cuales se debitan automáticamente
de las cuentas bancarias), actividades por las cuales los bancos cobran una
comisión, servicios de transferencias electrónicas de fondos, asesoramiento en
materia financiera y bursátil, cálculo y liquidación de impuestos para sus
clientes, ventas de: viajes, espectáculos, sistema de información y
asesoramiento financiero on-line, entre otros, haciendo uso de los sistemas
teleinformáticos y debitando automáticamente dichas sumas de las cuentas de
los clientes. 6. Las siete mudas clásicas Corresponden a:
1.
Inventarios. Excesiva cantidad de formularios impresos, algo
característico en la actividad bancaria dado el alto componente de labores
administrativo-burocráticas, no sólo implican dinero no utilizado para un
mejor fin, sino que ocupan importantes espacios de muebles y oficinas, generando
además elevados costos de manipulación y administración de papelería. La
emisión de formularios justo a tiempo, y / o la utilización de diversos tipos
de kanban permiten una importante reducción en los niveles de inventarios. 2.
Sobreproducción. Tratándose
de actividades de servicios no tienen lugar este tipo de desperdicios, los
cuales sí se producen en las empresas productoras de bienes materiales.
3.
Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento.
La reducción de fallas y el lograr un óptimo en materia de calidad lleva a un
coste óptimo de calidad. Una mayor labor preventiva implica menos necesidades
de labores de evaluación, como así también menores costes atinentes a fallas
internas y externas. En este último caso con una importante reducción en la pérdida
de clientes y un importante aumento en los niveles de satisfacción. La
implementación del TQM con el acompañamiento del Control Estadístico de
Procesos permite llevar a un mínimo los niveles de desperdicios o despilfarros
motivados en fallas o errores en los diversos procesos y actividades. Un
importante método destinado a evitar las fallas es la aplicación del Poka-Yoke
(método a prueba de errores) cuyas ideas fundamentales corresponden a Shigeo
Shingo; así pues con sistemas automáticos de recálculo, o bien con listas de
control pueden lograrse una importante reducción en materia de falencias
operativas. 4.
Movimientos. Constituidos por todas las pérdidas de tiempo
y energía debido a errores en la concepción ergonómica de las labores. En el
caso de empleados dedicados a la grabación de datos corregir dichas falencias
permite incrementar notablemente los niveles de productividad, y por lo tanto
reducir los costes de procesamiento de datos. 5.
Transporte. Llevar a “Cero Papeles” las actividades burocráticas
aunque difícil, la sola reducción de la papelería reduce notablemente no sólo
los costes de transporte, sino también los tiempos de procesamiento de las
operaciones. Un buen layout y el reordenamiento de labores en trabajos grupales
evita tanto el transporte innecesario de papeles, como así también los tiempos
muertos en bandejas de espera. 6.
Esperas. Procesos mal diseñados
y excesivas cantidad de actividades sin valor agregado generan elevados tiempos
muertos en trámites y papelería con sus consecuencias en los niveles de
satisfacción de clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro de comisiones, y
hasta en el peligro en la pérdida de operaciones comerciales. Otro de los
factores generadores de pérdidas de tiempo, o incremento en los tiempos de
esperas está dado por los tiempos de preparación y los provocados por las averías
y sus correspondientes reparaciones. Para los tiempos de preparación se
utilizan el método SMED creado por Shigeo Shingo, destinado a la reducción de
dichos tiempos (dicho método es de gran utilidad en todo lo atinente a la
impresión de documentación y formularios). En lo correspondiente a las averías,
la utilización del Mantenimiento Productivo Total en los equipos e
instalaciones permite un mejor servicio, con escasos niveles de reparaciones y pérdidas
de tiempo, y por lo tanto con un máximo de servicio al cliente. Muy importante
a los efectos de disminuir los tiempos de espera o tiempo totales de ciclos son
las labores de layout, y de trabajo en grupos (células de trabajo). 7.
Procesamiento. Duplicación de
procesos, problemas de layout, escasa preparación del personal, falta de
empowerment en el personal de atención al público o de sucursales, actividades
sin valor agregado, y formularios / listados mal diseñados, entre muchas otras,
originan elevados tiempos de espera, desperdicios de recursos humanos, edilicios
y financieros. 7.
Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de
Procesos (SPC) constituye una herramienta esencial para el seguimiento de las
diversas fases de un proceso mediante el tratamiento estadístico de los datos
recopilados, con el objeto de reducir la variabilidad y controlar y mejorar
dicho proceso. El SPC permitirá
abordar y resolver los dos problemas clave que se presentan en la implantación
de los procesos: la mejora y el control de la calidad obtenida.
Para ello se hace uso de la herramienta basada en el control estadístico de la
variabilidad: los gráficos de control, que se describirán en
este capítulo y que básicamente tratan de representar la variabilidad de las
características de calidad dentro de los límites correspondientes; junto a
esta herramienta se utilizarán conjuntamente el resto de las denominadas siete
herramientas básicas de la calidad (Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Dispersión, Histograma, Diagrama de Pareto, SPC, Estratificación y Hoja de
Recogida de Datos). 8. Benchmarking La obtención de
ventajas competitivas es el objetivo prioritario de la estrategia de las
empresas y de la gestión de la calidad total. Las empresas tienen la obligación
y el compromiso de incorporar la calidad total como estrategia básica para toda
su gestión, ya que la calidad supone hacer las cosas bien hechas, rápidamente
y a bajo coste. Enmarcado dentro de la
estrategia empresarial basada en el TQM, y con la finalidad de alcanzar la mayor
ventaja competitiva posible, tenemos al benchmarking. El concepto de
benchmarking proviene del término inglés benchmark, que se puede definir como
“marca utilizada como referencia”, es decir, se fija un estándar sobre el
que realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constituye la
comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se
considerarán como ejemplo a seguir, alcanzar y superar. Aplicar el benchmarking
en una entidad bancaria implica: conocerse a sí mismo, conocer a la
competencia, aplicar lo aprendido, y alcanzar la excelencia y liderazgo. Conocerse
a sí mismo, implica que cada institución bancaria debe
analizar su forma de operar y estudiar a fondo todos sus procesos y métodos. El
objetivo será descubrir los puntos fuertes y, sobre todo, los puntos débiles.
De esta forma se conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse mediante
la comparación, comprensión y aprendizaje con respecto a las empresas líderes
de la competencia. Conocer a la competencia implica evaluar y
conocer perfectamente a la rivales en lo referente a resultados, formas de
operar, prácticas, puntos fuertes, entre otros. Es necesario seleccionar a los
bancos líderes en el sector considerado o en determinados aspectos o funciones
en las que destaquen por su excelencia, pasando a considerarlas como referencia
en el aprendizaje. Aplicar lo aprendido significa poner en práctica
los procesos, métodos y sistemas aprendidos de los mejores bancos (haciendo
claro está los ajustes en función a las características y cultura de la
institución). Alcanzar la excelencia y liderazgo.
La idea no es llegar a ser tan bueno como la competencia, sino obtener la
superioridad sobre las demás instituciones sobre las demás entidades
financieras. 9. Cazando
desperdicios Una forma de encarar de
manera ágil el proceso de mejora consiste en crear grupos para la Cacería de
Mudas (CDM), destinado a identificar, prevenir y eliminar o reducir al mínimo
los diversos tipos de desperdicios
antes mencionados. Para ello el primer paso es concientizar a los directivos y
al resto del personal de las características de los diversos tipos de mudas, su
magnitud e importancia crítica. Luego como un segundo paso debe capacitarse al
personal en: trabajo en equipo, estadística aplicada, herramientas de gestión,
técnicas de resolución de problemas, concepto de desperdicios, formas de
detectarlos, y sistemas para su eliminación. Así, tanto mediante los Círculos
de Control de Calidad, como con los Sistemas de Sugerencias será factible hacer
participar plenamente a todo el personal en el perfeccionamiento de los sistemas
y procesos. Entre
los diversos tipos de desperdicios propios de las actividades y procesos
administrativos-burocráticos tenemos: Conclusiones El peor enemigo de las
instituciones financieras occidentales es la complacencia. Japón está decidido
a tener el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios
financieros. Para las instituciones occidentales la única forma de permanecer líderes
en competitividad es logrando los Seis Ceros: Cero Fallas, Cero Averías, Cero
Inventarios, Cero Papeles, Cero Accidentes y Cero Esperas. Lograr ello y sumarle
la excelencia mediante el Servicio Total al Cliente llevará a las empresas a
obtener el máximo valor agregado por empleado, la máxima satisfacción de los
clientes / consumidores, una mayor participación de mercado y un alto nivel en
rendimiento sobre el capital invertido. Lograr la máxima satisfacción
requiere la aplicación del Sistema de Satisfacción Total Absoluta e Inmediata
(STAI). Lo cual implica agradar a los consumidores cumpliendo con las promesas,
exigencias y expectativas, en todos los aspectos, en su totalidad, en todo
momento y cuando el cliente lo solicite. 10. Bibliografía Kaizen aplicado a la mejora
continua en calidad, productividad y reducción de costos – Mauricio
Lefcovich – www.monografia.com -
2003 La mejora continua aplicada a
las actividades y procesos administrativos burocráticos – Mauricio
Lefcovich – www.monografia.com -
2003 Estrategia Kaizen – Mauricio
Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2004 Kaizen. Filosofía –
Cultura y Etica de la Mejora Continua – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com
- 2004 Kaizen
– Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
- 2004 La mente del estratega – Kenichi
Ohmae – McGraw Hill – 1997 Benchmarking Estratégico –
Gregory H. Watson – Javier Vergara Editor - 1995 AUTOR:
Mauricio Lefcovich Consultor en
Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios E-mail: mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EplFpFuFFlbvEzNbnR Publicado Monday 26 de April de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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