Monografias | Una visión general de la inteligencia competitivaUna visión general de la inteligencia competitivaResumen: La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento? La
inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en
parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada
explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de
bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este
crecimiento? En
términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha
presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las
naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un
llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al
borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías europeas y japonesas
han crecido hasta poseer una posición dominante en patentes estadounidenses
durante los últimos veinte años. Las firmas japonesas están utilizando
nuestras universidades como una herramienta competitiva mediante programas de
financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales de Alemania
Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas de otras naciones
desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones sociales y económicas,
una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer. Dado
este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de
importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un
mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es
fundamental para nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es
perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de
información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que
refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar. Pero
este es un libro acerca del proceso y los recursos de la inteligencia
competitiva, no acerca de la transformación electrónica de la información en
sí misma. Bien podría suceder que la manipulación electrónica y el
almacenamiento de la información tengan en nuestra época el mismo efecto que
la invención de la imprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV.
Por primera vez en la historia, los libros y la población culta necesaria para
leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un mundo de información
en aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse a sí
mismas y a sus mercados de forma más completa que nunca. Definiciones
de inteligencia competitiva Nos
gusta pensar en la inteligencia competitiva como en la selección, colección,
interpretación y distribución de información pública de importancia estratégica.
De más está decir que existen otras definiciones de inteligencia competitiva.
He aquí una muestra. La
inteligencia comercial [un término alternativo a la inteligencia competitiva]
es la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener
información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía.
[2] La
inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la
inteligencia del competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante,
preciso y utilizable acerca de competidores, posición, rendimiento, capacidades
e intenciones. [3] La
inteligencia competitiva es una forma de pensar. [4] La
IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de
competición y competidores. [5] La
inteligencia del competidor es una “información altamente específica y
oportuna acerca de una corporación”. [6] El
objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos comerciales
de un competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma sistemática y
abierta (es decir, legal) una amplia gama de información que una vez colada y
analizada suministra un mayor entendimiento de la estructura, cultura,
comportamiento, capacidades y debilidades de la firma de un competidor. [7] La
inteligencia competitiva corporativa, ¿guarda alguna semejanza con el trabajo
de inteligencia hecho por la CIA, o en las novelas de John le Carré? Es ridículo
negar que hay semejanzas. Hasta el punto que ambas requieren sondear el entorno
para obtener información que podría herir o ayudar a la organización del
cliente, sí, son parecidas. En ambos casos, ya sea que se trabaje para una
corporación o para el gobierno, la caza de información es interesante y
apasionante, al igual que cumplirle al cliente lo es. Ambas requieren la selección,
colección, interpretación y distribución de la información. Más allá de
esto, las similitudes se desvanecen. Los proyectos en IC a veces pueden sentirse
como si fueran asuntos de vida o muerte, pero no lo son. No en realidad. Se sabe
que la CIA y otras agencias de inteligencia del gobierno han trabajado fuera de
la ley. La inteligencia corporativa competitiva o comercial no opera de esta
forma. La
IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus
objetivos. Algunas
metas comunes de la inteligencia competitiva: o
Detectar amenazas competitivas o
Eliminar o disminuir sorpresas o
Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el
tiempo de reacción o
Encontrar nuevas oportunidades La
inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar
información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información
acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de
embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o
lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el
30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de
la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo que parece tan
mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente
contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero
está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos.
Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no
relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología. Un
futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de jóvenes,
Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de
microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de
computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió de este juego
casero fue la computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la
computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle nueva forma al
negocio de las máquinas de escribir, y a muchos otros negocios también, de
manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que
Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el
negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al tubo
vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de
paseo fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no
relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de que sea demasiado tarde? Algunos
de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena
dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y
maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el
90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño.
En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles.
“No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los
estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el iceberg
competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible que
los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la
calidad de los autos japoneses y europeos.
Un periodista observó que la personalidad institucional de los
fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única manera
de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del país.
“Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis
meses él o ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos
autos americanos, y eso es justo lo que nuestro cliente quiere”. Los
fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han presentado cámaras
que utilizan medios magnéticos en vez de película fotosensible. (Las fotografías
capturadas digitalmente se ven en monitores de video (TV), algo que los
fabricantes de proyectores de diapositivas deberían haber identificado hace algún
tiempo, y deberían haber incluido en sus escaneos sistemáticos de
competidores, junto con los productos de los otros productores de proyectores de
diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá suministrar discos de
almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como Fuji, 3M y muchos
otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus proyectores de diapositivas
al Smithsonian, donde se verán solamente como curiosidades. Eastman Kodak puede
o no querer competir con monitores de video (la tecnología de reemplazo para el
visor y el proyector de diapositivas) contra Sony, Panasonic y muchos otros
afianzados fabricantes extranjeros de electrónicos.
Mucha de la tecnología y capacidad de producción de electrodomésticos
parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico. Tal capacidad
puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos, a menos que los
estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por sus siglas en
inglés) digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los electrodomésticos. No
todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden
adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores.
Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de
acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal
entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal
entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden
ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto:
percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la
amenaza es percibida de alguna manera. ¿Quién
practica la inteligencia competitiva? Aquellos
que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y
analistas de centros de información, hasta personal de dirección,
especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y
planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia
militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los
autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de
los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de
acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de
marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto
del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada
está escrito”. Fuera
de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra
toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos
consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías
dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial. La
inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo
de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of
Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la
Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente,
pero un número de otras, tales como la Information Industry Association
(Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de
Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación
de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de
Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de
información superpuestas. Cada
disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento,
gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen
menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras
clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos de información
poco legítimos. También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda
de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de
pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos. El primer grupo sostiene que la interpretación y el
análisis son actividades esenciales en IC. “Es
claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición estadística,
“mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La
pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis,
y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las
complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus
corporaciones pares? El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y
ubicación de información fiable es una actividad esencial.
La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de
datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día
con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra
publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del
gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético). Un tercer grupo cree que la recolección de información
válida/fiable y su análisis son igualmente importantes.
Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente
tendrá fallas. Se
entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una
utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los
datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser
integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se pueda
leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a menudo
son ayudas comunicacionales útiles. Al
mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden encontrar
durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o impreso)
uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de
datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre
importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el servicio de
entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador rastrear el
movimiento de materiales de importación/exportación desde una compañía hasta
otra compañía ubicada en el extranjero. El sólo hecho de conocer este recurso
llevaría a un gerente a preguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué
productos o materiales se han enviado desde la compañía X el año pasado?” Si
no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca del
entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese
entorno, ¿qué significa esto para la IC? Significa
campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una dirección
corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para establecer
una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de información
se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia
competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los casos, el
programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada. El
porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza este tipo de
información pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada la cantidad de
información disponible en nuestra era, este 80% a 90%, si se analiza y presenta
con cuidado, puede ser más que adecuado para la mayoría de las necesidades.
El porcentaje remanente es insignificante. La
información está donde uno la encuentra. Esta
advertencia simplemente significa que mientras uno puede tener sus atesoradas
fuentes y recursos para ciertos tipos de información, la información vital a
menudo se encuentra en lugares poco comunes. Una vez encontramos los números de
ventas y ganancias de una gran compañía privada en la transcripción de una
audiencia de la Environmental Protection Agency (Agencia de Protección
Ambiental). La compañía estaba tratando de demostrar que no podía afrontar
una gran multa de la EPA, y al hacerlo había enviado a su CFO (Chief Financial
Officer-Director Financiero) a testificar a la audiencia. El CFO trajo consigo
las hojas de cálculo de los últimos tres años, que se convirtieron en parte
de la audiencia, y por consiguiente se convirtieron en algo público a través
de las minutas de la audiencia. Los
proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir en forma de U. Al
comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismo acerca de lograr
sus objetivos. Poco después de comenzar efectivamente la investigación del
proyecto, el entusiasmo del investigador se invierte y siente que el material
para completar el proyecto con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los
datos y la información comienzan a acumularse, y a medida que el proyecto toma
forma, el investigador comienza a subir por el lado más alejado de la curva. Alguien
más se interesa por el proyecto. No
importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin duda de interés
para alguien además de usted y su cliente. Este alguien puede ser el editor de
un periódico en un pueblo pequeño donde se ubica la compañía, o puede ser el
editor de un boletín especial, o un especialista en gobierno de la industria, o
un competidor de la compañía que está investigando, o un distribuidor del
producto, o un gerente de almacén, o el jefe de una asociación.
En un caso que involucraba la producción de un material especial tan
pequeño que no se podía rastrear por los medios habituales, la firma que
investigaba ubicó al hombre que había inventado el producto hacía veinte años
cuando trabajaba para una gran corporación multinacional. Había estado
manejando su propio negocio durante quince años, pero había desarrollado sus
propias fuentes para rastrear su invento. La investigación había llevado a
alguien que estaba interesado. Las
fuentes únicas de información son poco confiables. La
información proveniente de una fuente puede ser totalmente correcta, pero tal
vez no. Es, a juzgar por las apariencias, poco confiable para los fines de la
inteligencia competitiva. En los trabajos de IC, el uso primario de la información
de una única fuente es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La
información corroborada por dos o más fuentes probablemente sea de fiar. La
información que no se puede corroborar debe tratarse como un rumor. Todavía
puede ser útil para el cliente, quien puede pensar que el rumor brilla como el
oro, y puede ser. Pero si es un rumor y se presenta como un hecho, su juicio
profesional puede ponerse en duda. La
verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrar de lo que
parece. Las
compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel a medida que hacen su
negocio. Por
cada acción existe una reacción. Si una compañía desea producir material
nuevo que involucra el uso de distintos químicos, necesitará presentarse ante
una cantidad de agencias reglamentarias. Tal presentación es un documento público.
Si una compañía quiere expandir su planta, debe pedir permisos de construcción,
y estos también se convierten en documentos públicos. Más tarde, cuando
agentes corporativos tales como los ingenieros de construcción y arquitectos
presentan sus documentos de apoyo y bosquejos para la expansión de la planta,
estos también se convierten en documentos públicos. RECUERDE:
el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo lo suficiente como para
encontrar el papel que generan las acciones de las compañías. “¡Mira!
Había convertido al santuario de mi mente en un asunto público”. Hemos
dicho que la inteligencia competitiva utiliza información pública. Público en
este sentido significa que la información puede obtenerse más o menos legítimamente.
Esta distinción está cerca de ser un concepto clave en IC, porque ayuda a
definir lo que es un comportamiento ético o permisible. Publicar: hacer
conocido, anunciar públicamente, poner de manifiesto, producir para su
publicación Público: accesible o
compartido por todos los miembros de la comunidad Webster's 7th New
Collegiate Dictionary Lo
ideal, cada vez que puede mejorar dramáticamente una tecnología existente, es
tener un producto tan importante que lo haga la fuerza dominante del mercado.
Pero un competidor que se mueve rápidamente con un mejor entendimiento del
mercado y una habilidad para compensar su ingenuidad tecnológica puede tener éxito
al preparar el camino a su puerta más rápidamente. Sony
apareció primero con un VCR (aparato de video, por sus siglas en inglés) en su
patentado formato Beta. Pero un competidor más pequeño, JVC, apareció unos
pocos meses después con una tecnología similar pero con un formato diferente
de su propia invención llamado VHS (video home system-sistema de video hogareño),
y solicitó la cooperación de un número de firmas electrónicas japonesas para
ayudarlo en su fabricación y marketing. Como ya sabemos, ahora JVC lidera el
mercado, y con una calidad de salida de video un poco menos exigente que la de
Sony. Las
corporaciones no siempre son internamente consistentes o coordinadas en sus
esfuerzos para mantener sus secretos percibidos para sí mismos. La
compañía electrónica holandesa Philips es una de las últimas compañías de
Europa en continuar combatiendo a los japoneses en el mercado masivo de los
electrodomésticos. La fábrica de video Philips en Viena es tan moderna y
automatizada como la mayoría en Japón. Cuando se les pidió información
acerca de técnicas de producción, la oficina corporativa de relaciones públicas
de Philips en Londres se negó, diciendo que era “información estratégica”.
Más tarde, al mostrarle la fábrica a los visitantes, los directivos de Philips
revelaban orgullosamente todo lo que la oficina británica había querido
mantener en secreto. La
variedad de información disponible públicamente es demasiado numerosa para
detallar. Pero como ya hemos mencionado, entre el 80-90% de la información que
requiere un proyecto generalmente se puede encontrar a través de canales
disponibles para el público, y el resto a menudo se puede deducir o estimar. El
truco es saber qué canales pueden ser productivos, y cuáles pueden tener sólo
información limitada. Dadas las realidades de las limitaciones de tiempo y
financieras, es importante dedicar recursos de proyecto definidos a las áreas más
productivas. Dijimos
al comienzo que la IC involucra ubicar y analizar información pública. Pero no
debemos confundir la información pública con la información publicada. Una
buena parte de la información pública pero no publicada del mundo tiene forma
de solicitudes, audiencias y documentos de agencias gubernamentales y organismos
reglamentarios. Estas agencias se encuentran detrás de cada puerta
institucional imaginable, desde una sucursal de la EPA en una capital estatal, y
la división local de un sindicato, a la oficina del gerente en la ciudad o la
oficina de permisos de construcción en un pueblo pequeño a punto de albergar
las nuevas instalaciones de un competidor. Si
la nueva planta de un competidor se está construyendo en o cerca de una zona
pantanosa, todas las agencias desde la EPA hasta los Ingenieros del Cuerpo del
Ejército deberán aprobar la aceptabilidad del sitio. (Incluso las nuevas
construcciones en sitios convencionales requieren solicitudes de un número de
agencias locales, estatales y federales.) Para aprobar o desaprobar el sitio,
cada agencia solicitará al fabricante documentos tales como bosquejos,
proyecciones de tráfico de vehículos o camiones, planes para disponer de los
residuos, descripciones de materiales que se usarán en la fabricación,
proyecciones de empleo, proyecciones de uso de energía eléctrica,
descripciones del equipo que se utilizará en el proceso de fabricación, y el
presupuesto y programa de construcción. Cada una de estas agencias, con todos
sus documentos, es un recurso potencial de información a través de algo tan
formal como una solicitud presentada conforme a la Ley de Libertad de Información
(que hace que los documentos gubernamentales se encuentren disponibles bajo
ciertas condiciones), o a través de algo tan simple como una solicitud verbal
de aspecto comercial pero amable. Los
directorios de compañías son buenas fuentes de información acerca de la
ubicación, ventas, cantidad de empleados, dirección y otros datos básicos.
Algunos ejemplos incluyen el Dun's Million Dollar Directory (Directorio Dun’s)
y el Standard & Poor's Register of Corporations, Directors and Executives
(Registro Standard & Poor’s). Dun’s también posee un directorio de
corporaciones extranjeras. El Directory of Corporate Affiliations (Directorio de
Filiales Corporativas) es una buena fuente para rastrear quién es dueño de qué. También
son útiles otro tipo de directorios. La Encyclopedia of Associations
(Enciclopedia de Asociaciones) es invalorable al momento de encontrar fuentes
comerciales con conocimientos, por ejemplo. Los
formularios gubernamentales vienen de todas formas y tamaños, desde un
detallado y exhaustivo 10K hasta un registro de corporación estatal únicamente
con el nombre, dirección y agente registrado de la compañía. Pero estos
formularios generalmente contienen mucha información confiable. Algunas bases
de datos comerciales se especializan en formularios gubernamentales, tales como
Information America, que suministra información de la Secretaría de Estado y
UCC en línea. En California, las operaciones con inmuebles se encuentran
disponibles en línea. Por
supuesto, toda la información de las bases de datos comerciales y entradas o
vendedores que uno busca tales como DIALOG, DOW JONES, NEWSNET, NEXIS y DATASTAR
serán públicas/publicadas por definición. Las bases de datos completas de
periódicos locales o regionales, tales como VU/TEXT o DATATIMES pueden ser
extremadamente útiles. A
veces, cuando no existía ningún periódico local disponible en línea, hemos
recurrido a un editor de periódico local o a una biblioteca pública local. En
un proyecto reciente conseguimos el nombre del distribuidor que habíamos estado
buscando de esta forma. Y nos enteramos que se habían construido nuevas
instalaciones para permitirle a la compañía doblar su producción sin mayores
construcciones, que la compañía se estaría expandiendo a nuevas líneas de
producto, que un producto genérico llevaba un nombre de marca y no sabíamos, y
otros detalles jugosos. Todo esto vino de dos pequeños artículos que nos
facilitó un bibliotecario que juntaba recortes acerca de firmas locales. Nos
los envió por correo, junto con una modesta factura por las fotocopias. Los
tipos individuales de información pública (documentos gubernamentales, bases
de datos, directorios corporativos, entrevistas y otras fuentes) se discutirán
más adelante. Tanto
las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más
que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo,
nuestros productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y
mejorar, un nivel de calidad equiparable al de muchas compañías europeas o
japonesas. Muchas de nuestras grandes compañías están sobrecargadas en la
parte superior, comparadas con sus competidoras internacionales, con muchas
capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable en el mundo
desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era
de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones
estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso, particularmente si
continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como lo hemos hecho en décadas
recientes. El
Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre
directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor
presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores
japoneses expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y
desarrollo en sus corporaciones, comparado con el 61 por ciento entre los
directores estadounidenses. De
acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las
metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de
I&D en áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos.
Aylen dijo en Research-Technology Management que
una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las ocho
metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones
para el acero de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el
Steel Times International. Las
corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso
clave en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de
vanguardia están ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el
MIT; la corporaciones japonesas están activamente destinando fondos para la
investigación. La mitad de las compañías extranjeras que participan en el
Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son
japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en
el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras
representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado
un vistazo al uso japonés de la tecnología e información estadounidense, y es
una imagen premonitoria en cierta forma. Las
universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan
patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas,
impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué consiguen
esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda. Fujitsu
Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu
Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de
Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5
millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert G.
Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió Information
Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación
fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión.
Fue presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la
Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo,
compresión de datos y routing. ¿Qué
más consigue Fujitsu por sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT,
principalmente. Marvin
Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial,
también se encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos
personas que Isaac Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más
inteligente que él. (La otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo
podía Japón resistirse a tener acceso a semejante talento? ¿Por qué
cualquiera esperaría que se resistieran? En
su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial
coloca a su disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas,
departamentos, centros y laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5
millones de dólares suena como una compra inteligente. Los
recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución
continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza
competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través
del espectro de áreas tecnológicas, compele a las corporaciones
estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición estratégica.
Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que
ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean
las razones, seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los
recursos que lo definen es un preludio necesario para el cambio. Una parábola competitiva: el caracol y el cangrejo
Los patrones de crecimiento del caracol Physella virgata virgata, que habita en los estanques, se ven
significativamente alterados por la presencia de cierto tipo de cangrejo. En un
ambiente relativamente libre del cangrejo de agua dulce, el caracol se reproduce
cuando su caparazón mide aproximadamente 4 milímetros de largo. La expectativa
de vida de los caracoles en este ambiente es de tres a cuatro meses (Science
Magazine). Sin embargo, si el agua también está habitada por el cangrejo Orconectes virilis, los caracoles crecen hasta el doble de su tamaño
normal, viven el doble de tiempo (de 11 a 14 meses), y se reproducen más tarde.
Los científicos que estudian este fenómeno piensan que en un ambiente tan
duro, el caracol reubica sus recursos lejos de la reproducción, y hacia el
crecimiento y la supervivencia de la comunidad. Suponga
que comparamos este desarrollo genético/respuesta biológica con el entorno
industrial/competitivo que la Comunidad Económica Europea y los cambios en las
naciones del Bloque del Este indudablemente traerán. Este fue el entorno donde
Europa y Japón lucharon luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando los placeres
inmediatos tuvieron que posponerse en pos del crecimiento y la supervivencia de
la comunidad. (Una analogía de la temprana reproducción de las corporaciones
estadounidenses puede ser nuestro corto enfoque en resultados trimestrales o
anuales más que en dirigir recursos en beneficios a largo plazo). Michael
Porter, acerca de los resultados de sus investigaciones en su libro reciente, The
Competitive Advantage of Nations (La ventaja competitiva de las naciones), dijo:
“...Me di cuenta que la ventaja competitiva no nace de eficiencias estáticas
sino de la mejora, innovación y la habilidad de incansablemente mejorar las
ventajas competitivas hacia tipos más sofisticados. Estas
a su vez no resultan de un cómodo ambiente hogareño sino de la presión y el
desafío. Podríamos haber utilizado algunos cangrejos más en nuestro cómodo
ambiente hogareño, aparentemente, y un poco más de presión y desafío. Como
escribió Shakespeare, Dulces
son los usos de la adversidad; Que al igual que el sapo, feo y venenoso, Luce
igualmente una preciosa joya en su cabeza; Y nuestra vida, exenta de la caza pública,
Encuentra lenguas en los árboles, libros en los arroyos, Sermones en las
piedras, y el bien en todas las cosas. Lic.
B.A. Karin Hiebaum Compartir Publicación enviada por Lic. B.A. Karin Hiebaum Contactar mailto:karin.hiebaum@chello.at, karin.hiebaum@aon.at Código ISPN de la Publicación EplVpEppyyCyoXjswW Publicado Wednesday 19 de May de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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