Monografias | Estrategia KaizenEstrategia KaizenResumen: Introducción. Definición. Proceso de planificación y mejora estratégica. La estrategia kaizen. Equipos – Sistemas – Procesos. Capacidad desaprovechada de los empleados. Falta de enfoque y posicionamiento. Tiempo. Información. Desperdiciar las oportunidades del entorno. Desperdiciar las fortalezas de la empresa. Pérdida de clientes y consumidores. Proceso de innovación permanente. Factores fundamentales de supervivencia. Conclusiones.(V) Indice Porqué planificar? Porqué
preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas
preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos,
profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente
atención. Responder
a éstas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas que sólo
subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios
financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes
descontentos, luchando contra costos cada día más altos y niveles de
productividad en claro declive. Empresas éstas que ven la luz cuando la situación
global es óptima, pero que nunca aprovechan en su plenitud estas situaciones, y
que cuando el mercado se deprime entran en un fuerte cono de sombra e
incertidumbre. Y
por otro lado tenemos a aquellas empresas y organizaciones que con objetivos
claramente definidos, y un perfecto enfoque en las actividades a realizar,
planifican proactivamente, no sólo anticipándose al futuro sino creándolo.
Empresas para las cuales los recursos tienen un valor y saben en consecuencia
administrarlo. Entre esos recursos fundamentales se encuentra el tiempo.
Elemento crucial que una vez consumido ya no se puede recuperar. Así tenemos a
las empresas que malgastan el tiempo de sus clientes, empleados y el de su
propio futuro como entidad, de aquellas que lo saben valorar no desperdiciando
tan importante recurso. No
menor importancia tiene como recurso el capital humano que cada empresa posee y
que muy pocas saben en realidad valorar. Se despilfarran sistemáticamente
recursos humanos, cuando no se hace lugar a su participación activa, cuando sus
experiencias, habilidades, capacidades y conocimientos no son tenidos en cuenta,
o son lisa y llanamente subestimados por los directivos. En
vistas al mediano y largo plazo sólo podrán sobrevivir aquellas empresas que
menos recursos desperdicien. Para ello es fundamental lograr un óptimo nivel de
planificación, y tener la disciplina de mejorar día a día. Cada día se
agregan nuevos competidores a escala global. Piense en cualquier actividad y verá
nuevas empresas y nuevos países ingresar con mas fuerza y profundidad en los
mercados mundiales. Acaso alguien pensaba hace unas décadas atrás en que
Malasia sería hoy el principal productor mundial de chips de informática, o
que Corea del Sur entraría en los mercados occidentales en materia automotriz.
Pues bien estos son sólo unos pocos ejemplos de los cambios que están teniendo
lugar. Los países y las empresas carentes de estrategias están destinadas a
ver cada día más lejos un nivel óptimo de crecimiento y desarrollo. No
es lo mismo ser propietario o empleado de una empresa en la cual no se sabe que
día se abonarán los sueldos, ni si se podrán cubrir las deudas bancarias, o
en la que los obreros no saben si continuarán empleados en los próximos meses,
que aquellos que formando parte de empresas de primera línea planifican como
ingresar en nuevos mercados, analizan su participación, diseñan nuevos
productos y servicios, sus marcas son sinónimo de calidad y excelencia a nivel
mundial, o como mínimo regional o nacional. No
es lo mismo ser parte de empresas que con el paso de los años no registran
cambio alguno, y si lo han registrado es de manera negativa, que estar
involucrados en organizaciones que mejoran día tras día, brindando mejores
productos y servicios a los consumidores, y haciendo participes a sus
propietarios, directivos y empleados de niveles de vida más ricos no sólo en
materia económica, sino además en crecimiento y desarrollo personal. Tampoco
es lo mismo para un cliente probar suerte con los productos y servicios que una
organización le brinda, que adquirir bienes y servicios de empresas confiables,
que otorgan alto valor a los niveles de satisfacción, ofreciendo cada día una
más variada gama de productos y servicios. Nada
de ello es producto de la casualidad. Las cosas ocurren porque se planifica y
realizan acciones concretas para su obtención, o sea hay una causalidad. Es muy
fácil hablar de planificación, organización, dirección y control. Pero otra
muy distinta es llevarlo a la práctica y mejorarlos de manera continua. Es
la hora en que los inversionistas se preguntan en que empresa vale la pena
realmente colocar sus ahorros y su confianza, es también el momento en que los
obreros se preguntan si vale la pena dejar parte de sus vidas y proyectos
personales en empresas que no le permiten ningún crecimiento personal ni económico.
Es el momento en que los consumidores piensan si deben seguir adquiriendo
productos de escaso valor, mala calidad, precio elevado y un servicio al cliente
atroz. Es
el momento en el cual los líderes deberán hacerse cargo de sus
responsabilidades implantando una estrategia que permita dar vida a la
excelencia. La excelencia sólo se obtiene con la ética del trabajo, la
disciplina de la mejora continua y un cambio de paradigmas que permita hacer de
la empresa y el trabajo una base para la creatividad y expansión humana, y no
meramente una máquina de triturar recursos y proyectos. Podemos
definir la Estrategia Kaizen como “el proceso continuo de análisis de situación
para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la
mejora continua de los productos, servicios y
procesos (tanto productivos, como
de apoyo y planificación)”. El
concepto de proceso define un conjunto de actividades (como lo son la
definición de los valores, misiones, visiones, y objetivos de la empresa, como
así también los análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las
oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de la brecha, entre otras)
que de forma armónica (siguiendo una metodología) permite marcar una clara
diferencia competitiva en el mercado. El
hecho de ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a
realizarse durante un período del ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el
próximo. De lo que se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida
corporativa. Una actividad continua en la cual se evalúa de manera constante
las situaciones a los efectos de formular y reformular las estrategias, su
implantación y evaluación. El
análisis de la situación hace referencia tanto a las cuestiones
internas como externas a la empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran
tanto la fijación o determinación de los valores, como de las misiones,
visiones y objetivos de la corporación. El
hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con
adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el
futuro. Como
se genera este futuro. Analizando la situación actual de la empresa,
comprendiendo la evolución del entorno, definiendo donde se quiere estar,
evaluando la brecha que separa la situación actual de la firma, de aquella a la
cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras.
Decisiones que marquen una clara diferencia con los competidores, mediante la
adopción de soluciones no dentro de límites, sino trabajando (modificando) los
límites. El
objetivo es lograrlo de manera consistente, lo cual implica obtener
resultados no sólo en el corto plazo sino y por sobre todas las cosas en el
largo plazo, la competitividad de la corporación. O sea tener en los mercados
globalizados la mayor participación de mercado, con la mayor rentabilidad sobre
la inversión, mediante el mayor valor agregado por empleado y los mejores índices
de satisfacciones por parte de clientes y consumidores. La
pregunta es como lograrlo. La respuesta es, “mediante la mejora continua no
sólo de los procesos productivos de bienes y servicios, sino también de los
productos y servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificación en sí”.
Nada debe escapar al proceso de mejora continua. Se debe mejorar el enfoque y
posicionamiento de la empresa, se debe mejorar la percepción que de sus
productos y servicios tienen los usuarios, se debe mejorar la manera de
comunicase con los consumidores. Se debe mejorar metódica y sistemáticamente
todos y cada una de las actividades y procesos realizados por la corporación. La
mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de
tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un
plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos,
calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles
o costosos de igualar. Es
justamente una cuestión de estrategia al igual que en las competiciones atléticas,
un competidor puede ser muy bueno en el tramo corto de velocidad pero quedarse
sin energías para el resto de la carrera. En la competencia económica las
carreras son de largo aliento, es más importante por lo tanto aquella empresa
que conocedora de sus fortalezas y debilidades, administra sabiamente sus
recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las
oportunidades. Descuidar
la mejora continua como estrategia competitiva, puede llevar a la empresa a
permanecer en la cúspide durante un período muy corto de tiempo; para ello sólo
basta ver cuales eran las 500 empresas de Fortune en el año 1970, y cuales
conservaban esa colocación entre las 500 Top veinte años después. Claro
está que la mejora continua para ser efectiva no sólo debe concentrarse en los
procesos fabriles y los productos, sino además y prestándole especial
significación a la mejora continua en los conocimientos (mediante la capacitación
continua), y atacando de manera constante los paradigmas (de lo contrario se
corre el riesgo de hallar la muerte presa de los mismos). Lo
primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos
acerca de la importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la
Estrategia Kaizen. La obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de
manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales.
Ello se denomina en japonés dantotsu, que significa “el esfuerzo
que se realiza para ser el mejor de los mejores”. Es
crítico tener bien en claro cuales son los factores que determinan el éxito (y
cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar. 1.
Compromiso de los máximos directivos. Es menester que éstos no sólo
manifiesten su interés y subrayen la importancia de instaurar la Mejora
Continua como objetivo estratégico, sino además que presten su apoyo económico
y moral a la plena ejecución del mismo. Ello además implica seguir una
determinada línea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones
y las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados y obreros).
Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y motivación. 2.
Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los
empleados. 3.
Dar plena participación a los empleados. No hay compromiso sin
participación. 4.
Capacitación. Continua y en todos los niveles y áreas de la organización. 5.
Planificación. Implica definir en primer lugar con precisión la misión,
valores, visión y objetivos de la empresa, para a partir de allí proceder a
profundizar el análisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos
cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo. 6.
Reconocer explícitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia. 7.
Comprometerse con un trabajo en equipo no sólo a nivel de sectores y
procesos, sino además a nivel de toda la organización. 8.
Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y
confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. 9.
Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. Con
plena conciencia de parte de los directivos de aquellos factores fundamentales
en los cuales no se puede fallar si se pretenden lograr los objetivos estratégicos,
el segundo paso es convencer y lograr el total apoyo tanto del personal como de
sus delegados sindicales. Continuando
con el proceso, el paso siguiente es el de la planificación estratégica, táctica
y operativa. Es necesario saber a donde se quiere llegar para de esta forma
apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos. Conocer con claridad las
fortalezas y debilidades, reconociendo las capacidades competitivas le permitirá
a la empresa sacar partido de las oportunidades, esquivando o superando las
amenazas. Conocer
las fortalezas permitirá hacer un máximo uso de ellas, y ser conciente de las
debilidades dará el impulso para su superación. Conocer las debilidades no
implica sólo tomar conciencia de ellas para impedir fallas o fracasos, sino
planificar y realizar acciones concretas para superar las mismas. Dentro
del marco estratégico cobra especial importancia la configuración de los
diversos escenarios a los cuales la empresa puede tener que enfrentarse. A que
viene ello? De poco a de servir las mas eficientes formas de actuación y los
mejores controles, sino se prevé de forma creativa las diversas circunstancias
tanto positivas como negativas que pueden darse tanto interna como externamente
y que obligarían a la empresa a adoptar decisiones rápidas para obtener
beneficios o impedir pérdidas. Continuar
con el proceso implica por un lado llevar los planes a la acción concreta y por
otro lado continuar mejorando día a día la planificación en sí. Aplicar los
planes implica tanto la capacitación del personal, como así también la
capacidad de dirección. En este caso se trata de la dirección para la mejora
continua en todos los aspectos de la empresa. Por
último el control y evaluación constante de los resultados obtenidos permitirá
hacer los ajustes tanto en los planes como en los presupuestos a fin de cerrar
la brecha entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados. La
idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar –
Realizar – Evaluar – Actuar), llamado también Círculo de Deming. Proceso
continuo que tiende a superar de forma sistemática diversos niveles en materia
de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega, capacidad de respuesta,
flexibilidad, capacidad de innovación, y satisfacción de los clientes y
consumidores entre otros. En
primera instancia debe conformarse un Equipo de Mejoras y Proyectos Estratégicos
(EMPE). Constituido por los máximos responsables de la organización, serán
los encargados no sólo de desarrollar las estrategias, sino además de apoyar
las actividades para poner en práctica éstas. Una de sus funciones principales
será aprobar los presupuestos y proyectos de mejoras que se le eleven. El
EMPE tendrá entre sus tareas fundamentales las de analizar, corregir y eliminar
las Mudas (desperdicio en japonés) Estratégicos. Cuales son? Porqué son
estratégicos? Como eliminarlos? Los
Mudas Estratégicos están constituidos por: 1.
Las capacidades de empleados desaprovechadas. 2.
La falta de enfoque y posicionamiento 3.
Tiempo 4.
Información 5.
Oportunidades del entorno 6.
Fortalezas de la empresa 7.
Clientes / Consumidores Uno
de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o
infrautilización de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de
los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los
criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados sólo
ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de
aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las
operaciones. Debe reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de
utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un
enorme potencial de crecimiento para la organización y sus individuos. Otra
actitud muy típica de las empresas es contratar a externos sin darle la
posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y
poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello
origina la desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución
del apoyo de éstos hacia la organización. La
excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los
individuos, sino que provocan su agotamiento físico y mental. Todos
estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotación de empleados,
o bien empleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa. De
estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado
como promedio que las empresas con menores índices de rotación de personal
poseen mayores niveles de rentabilidad. La
cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es
considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como
cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse
de residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir de la técnica, de
los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado
solucionar. Los
empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una
investigación reciente ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor
de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que
todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor
crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta
con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la organización
para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que todos los
activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles serían las
consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos
materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un
20% del tiempo. La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento
del valor de un empleado para la organización. Debe
tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un empleado de la organización,
ésta pierde una parte de la memoria corporativa. Como
hacer para superar ello? En primer lugar la participación de los empleados por
medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor
autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor participación y con
ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. Y en segundo lugar
mediante el enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea
permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otra permitiendo a
los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo
factible. De
parte de la organización es primordial contar con una base de datos que sirva
de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de los distintos empleados.
Ello le permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos. Los
recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa. Depende de
cómo trate ésta a sus empleados, tratarán estos a sus clientes. Ello es un
punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfacción plena de
los consumidores. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es
fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados; sólo se logrará
ello haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y
escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y reclamos. El
personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente
demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como
americanas. Sea
cual sea las características de los procesos productivos, posean estos mayor o
menor automatización o robótica, los empleados cuentan tanto en la mejora de
los procesos, como en los diseños de los productos y servicios, así también
en los procesos de mantenimiento, en la atención de los clientes y en los
procesos de comercialización. Dejar de lado a los empleados y obreros es una
invitación al desastre. La
ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en
bajos rendimientos e inclusive en pérdidas. El enfoque implica concentrar las
energías y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los
cuales la compañía tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores
utilidades o niveles de rentabilidad. Se
dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los
mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá
que analizar si se concentran los recursos en las actividades más rentables, o
bien si estás no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer
más rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia. El
destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles,
hacer menos eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento
en la mente de los consumidores. Se
puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos niveles en
materia de calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen enfoque
y posicionamiento todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox
se dedicó a la producción de computadoras (PC). Xerox estaba y está
posicionada en la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras,
razón por la cual no generó la confianza del público para la adquisición de
las PC. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto
que quedo totalmente trunco. También
es menester subrayar la importancia del posicionamiento. Concepto poco claro
para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes desaguisados. El
posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posición que un
producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma
importancia el nombre que se de a los mismos. Así por ejemplo un producto
comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos
procedimientos llevó a falta de ventas, exceso de inventarios, y pérdida de
imagen para la empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al producto
“Tierra Colorada”. La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le
ocurriría llevar tierra a su sistema digestivo? Recurso
no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los
resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no
una utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, sólo
cuando a pasado un período largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que
este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de
clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es
algo grave, que termina con la pérdida de confianza de muchos de éstos. El
tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparación, de
cola, de proceso, y de inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de
generación de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos
y actividades de la empresa. Es
necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso a
los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse
objetivos con fechas claras de ejecución y realización. Es menester realizar
la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la
menor cantidad de tiempo posible. La
empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de éste
recurso están sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad. En
este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala
utilización de la misma. La falta de información en tiempo y forma genera la
incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer
frente a adversidades y mejorar los procesos de producción y satisfacción. En
muchos casos si bien los procesos existen, estos son ineficientes e ineficaces,
al consumir ingentes recursos suministrando información poco confiable e
inoportuna. Ya
sea por falta de información, mala planificación, incapacidad de dirección, o
carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes
oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligación de
los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar
oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios económicos –
sociales – tecnológicos y políticos. La
mala planificación, la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos,
una mala o pésima gestión de tesorería son entre otras las razones por las
que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar
beneficios económicos y de posicionamiento. Por
no hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideración sus sugerencias, no
prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos
gran cantidad de compañías pierden día a día su activo más preciado “el
cliente”. Todas
estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda
constituido por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que
expresa “no planificar es planificar para el desastre”. La planificación como la
mejora continua requiere de disciplina y responde a una cultura que fije
claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos lo hacen a
conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse día a día. Como se dijo antes es
responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios que tanto daño
hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es mediante la excelencia en los
procesos de planificación. Una planificación continua y llena de vida, en
contraposición a los planes meramente formales, periódicos y que acumulan
polvo en las oficinas. Más importante que el plan
en sí mismo, es el proceso de planificación como metodología de diagnóstico,
análisis, evaluación, creatividad, innovación y actitud proactiva, por parte
de los directivos y con participación plena de la organización en su conjunto. A
nivel operativo se trabajará con los Equipos de Prevención y Reducción de
Desperdicios (EPRD), y con los sistemas de sugerencias para mejora de productos,
servicios y atención al cliente. Para
la eliminación de los desperdicios los EPRD trabajarán en el Proceso de
Detección de Mudas (PDM) y del Proceso de Eliminación de Mudas (PEM), ello será
de tal forma cuando el personal operativo se encarga de la detección, dejando a
personal técnico, de apoyo o staff realizar el proceso de eliminación mediante
cambios técnicos y procesos de simplificación. Ello no implica que pueda darse
en un mismo equipo ambos procesos, el de detección y posterior eliminación
(Proceso de Detección y Eliminación de Mudas – PDEM). Innovar
como acción creativa de mejora en los procesos productivos, diseños de
productos , y procesos administrativos y comerciales, es una estrategia que
realizada de forma continua y sistemáticamente permite a las empresas
importantes ventajas sobre sus competidores. Al respecto cabe decir que “nadie
puede pretender triunfar en el mercado de hoy si utiliza los procesos de
ayer”. Un
buen ejemplo de ello son las estrategias innovadoras de empresas como 3M, Casio, Sony, Microsoft y Toyota entre otras. Estas empresas se
caracterizan por producir de manera constante nuevos diseños de procesos y
productos, destruyendo sus propias creaciones para generar nuevas. De tal forma
logran altos niveles de participación en el mercado, acompañados de elevados
niveles de rentabilidad. Estas
innovaciones no son producto de casualidades o simples desarrollos personales,
son el producto de una filosofía en la cual la actitud de permitir la comisión
de errores es una invitación a la creatividad e innovación. Es también el
resultado de organizaciones donde se insta y provoca no sólo la utilización de
los procesos racionales y lógicos – matemáticos (lado izquierdo del
cerebro), sino también se promueve la intuición y la imaginación (lado
derecho del cerebro) como elementos claves para el desarrollo del personal y de
la organización. Además
estos procesos serán más fecundos en la medida en que se promueva el trabajo
en equipo. Si bien el trabajo individual es algo valioso, la inteligencia y
experiencia colectivas permite por medio de las sinergias una mayor velocidad
para la puesta en el mercado de nuevos productos y servicios. El
reconocer cuales son para un empresa determinada, en un tipo de industria,
dentro de un marco y entornos sociales, económicos y políticos específicos,
los factores de los cuales depende su supervivencia es extremadamente crítico.
Entre los factores de supervivencia para una empresa en el mediano y largo plazo
se encuentra la mejora continua. Factor esencial para poder competir como
ya fuera expresado en varios pasajes de este trabajo. La mejora continua como
valor estratégico se plasma tanta en materia de costos unitarios como de
niveles de productividad a través de los que se da en llamar la Curva de
Aprendizaje. Esta curva es el resultado de la experiencia acumulada por los
trabajadores y la empresa para un proceso determinado, como también la que
surge de las mejoras continuas en los métodos o procesos de producción. Es en
este segundo aspecto que el kaizen toma especial y trascendental relevancia como
método estratégico para la programación y definición de capacidades y
procesos productivos. Queda
bien en claro que superar a los demás y sobrevivir en la lucha por la
subsistencia, significa para las empresas mejorar día tras día. Dejar de
mejorar un momento significa darle paso a los competidores. Es por eso que el
kaizen no es sólo un proceso de mejora continua, es una opción estratégica
fundamental para estar en condiciones de participar en la competencia por los
mercados. Mejorar la forma en que servimos a los clientes, mejorar la forma en
que utilizamos los recursos, mejorar no sólo los diseños, sino también la
manera en que diseñamos los productos y servicios, mejorar los tiempos de
respuestas y los niveles de calidad de los productos y servicios es la consigna
del momento y del futuro. Las
organizaciones son y serán evaluadas por su capacidad de producir bienes y
servicios de calidad, al menor costo, con máxima velocidad de respuesta y altos
niveles de innovación. Autor:
Mauricio León Lefcovich Consultor
en Administración de Operaciones Especialista
en Kaizen y Seis Sigma E-mail:
mlefcovich@hotmail.com Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EplkEkllpAnIMXqdGk Publicado Friday 16 de April de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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