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Monografias | La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y telecomunicacionesLa calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y telecomunicacionesResumen: Generalidades. ¿Qué es calidad total? Origen de la técnica de la calidad total. Tipos de acción de Calidad Total. El soporte competitivo. La competitividad y la estrategia empresarial. Calidad total: maniobra clave de la competitividad. Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad. Rivalizar humanizando la organización. Círculos de calidad. Guías de calidad total. Edwards Deming. Un visionario de la Calidad Total. Pasos del ciclo Deming. Qué son las normas ISO?. El mejoramiento continuo. La Eficiencia del Proceso. Caso práctico. Visión y misión corporativa. Objetivos estratégicos. Organización de la empresa en estudio. Cooperación de los proveedores. Los controles y sistemas simplificados. Conclusiones. Recomendaciones.(E) Introducción La base del éxito del
proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así
como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes.
Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización. La política de calidad debe
ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los
aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la
implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los
conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas. Nuestros objetivos específicos
son los siguientes:
Capítulo I:
generalidades. La calidad total es un
concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se
refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se
logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de
la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una
población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de
manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total
conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
La reingeniería junto con
la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con
sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras
más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de
redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su
potencial con creces. La calidad total es un
sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y
en la mejora continua.
Como nos tienen
acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la
economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en
reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de
calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto
se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también
fueron los años 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European
Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los
modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo
de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantación de la
calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de
la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un
problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa. Los principio de gestión de
la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:
Los principios elementales
son los siguientes:
La
transformación de las empresas y la globalización de las economías, han
ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América
Latina. Explicar
como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000,
dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción
complicada. Para
el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen
algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del
concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas
que intervienen en el proceso de Globalización? Se
ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad
total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica
que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para
mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso. La
clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que
le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El
término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos
y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La
ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El
uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de
la organización. Ecuador
está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas
de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron
absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los
productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño
de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar
empresas en estos tiempos.
La calidad total en la
organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos
palabras. El mensaje de la calidad
total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: Los fundamentos de la
calidad total son los siguientes: Los obstáculos que impiden
el avance de la calidad pueden ser:
El Control de la Calidad se
posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la
calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto
y sus servicios. Es un concepto que involucra
la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es
una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas
porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo
cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite
que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del
mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación
entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar
bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de
mejoramiento continuo. La definición de una
estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está
haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos
se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus
clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar
los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán
desarrollar los siguientes pasos: El término calidad se ha
convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal
grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio,
en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o
servicio. Las necesidades de quienes
compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan
de forma continua. Esto supone la permanente
adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas
necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad Gestión de la calidad es el
conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios
mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica. Para lograr el mejoramiento
de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de
performance sin precedentes. Los pasos de este proceso
pueden resumirse así: Además se habla del
Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los
medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados
requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del
producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente
en las características del producto final. Para lograr esto, existen
los siguientes principios: Para que tengan éxito, los
productos o servicios de una empresa se debe: Capítulo II: el soporte
competitivo La
competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general. Una
organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global. Para
explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al
hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La estimulación necesaria
para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más
competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se
requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar,
comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones
requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en
sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser
llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser: El mejoramiento continuo se
aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas
tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda
organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas
administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento
continuo. Ventajas Desventajas
Competitividad significa un
beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está
relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos,
las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente
integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: Es de suma importancia que
la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de
las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el
mejoramiento continuo. La labor del presidente es
dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y
precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos
con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por
la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de
importantes modificaciones a las políticas en vigor. Luego de que la compañía
adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario
emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de gerentes y
empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea
de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades
de mejoramiento. Además, funciona como vínculo
de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean
una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinión debe
realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse
las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las
preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos: Para que los resultados
obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados
correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al
analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva. Para poder ayudar a la
definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un
informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe
incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el
total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a
cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder
presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia
ya que:
El
uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por
otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de
la organización. El
mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones. En
esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando
que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas
eficiente, rápido y de mejor calidad. Para
comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un
paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros
y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo;
no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
Una
vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de
calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del
proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad
de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene
para el cliente y de varios factores similares más. Existen
informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los
clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban
un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño. Los
informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún
defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable
informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el
cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros
internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el
problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección
que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta información
detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el
desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento
de los problemas en el campo. La
calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice
general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los
tres elementos del desempeño. En
el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del
proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su
aceptación: problemas que se detectaron en la línea de producción o en el
campo. Un
sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre
los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de
calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación
para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación
del proveedor. Las estructuras actuales,
basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no responden a
mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras provocaron una deshumanización
de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos controles
burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento
empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la sistematización
del capital intelectual como la base de la organización del futuro. Administrar el conocimiento
conlleva a un cambio radical y profundo en la administración tradicional de las
empresas y en el concepto de trabajo en su esencia. El concepto de calidad ha
evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos cambios en el
medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó
en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad
evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles
defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término
calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la estrategia
de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como
la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la
calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de
todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la
reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió
en la base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la
reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación de
procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa
ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de
liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía
conocimiento e inteligencia. Capítulo III: círculos
de calidad Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su
implantación. Los círculos de calidad son
un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y
cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la
calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de
calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la
práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad
funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa
humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Círculos de Calidad
nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país
se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo
precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de
forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de
investigación y trabajo:
Por lo tanto la introducción
de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural. En 1988, en Japón, ya existían
más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10
millones de trabajadores. A partir de aquí se van
introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se
crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluación de la
viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que
los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo
tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de
la organización con los supuestos de la técnica. Se ha propuesto un método
para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles:
Los puntos focales de los círculos
de calidad son:
Algunas de las características
más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: Con respecto a los miembros
del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se
establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso,
para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a
las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se
dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos
de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no
es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas
sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y
ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales y
básicas que se utilizan en este contexto son:
Gráfico de Pareto.-
Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del repartimiento del ingreso: El número
de personas N de una población dada de tamaño a, cuyo ingreso excede de x es: a N
= __ xb En la que b es una medida de
población que acostumbra ser alrededor de 1.5. La ley de Pareto para el
repartimiento de la renta de un grupo es: 100 * 1010 N = ---------- X3/2
100
* 1010 N
= ---------- = 1000 millonarios (106)3/2 100
* 1010 N
= ---------- = 31.622.776 10003/2 100
* 1010 N
= ---------- = 2.828.427 50003/2 De
manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es
31.622.776 – 2.828.427 = 28.794.348 100
* 1010 200 = ---------- X3/2 100
* 1010 X3/2 = ---------- 200 X = 15.000.000.000
Existen varios arreglos de
esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman según su
parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro
bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos. Ser miembro de un grupo de
calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad
radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo
instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. Los Círculos de Calidad que
han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones
inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste
siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción. Los Círculos deben
centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener
resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Círculos de
Calidad es:
La característica esencial
es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
En el caso que la dirección
no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.
Sus propósitos pueden ser
resumidos en los siguientes puntos: Es conveniente que el grupo
se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre
los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de
reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Así pues, en la filosofía
de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
Otros aspectos que se deben
tener en cuenta son:
Fundamentalmente el Círculo
de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de
problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas.
Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Los Círculos de Calidad
generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles
el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: El fomento del espíritu de
equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario
en el ambiente de toda la organización. La comunicación también
mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación
entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación
horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la
comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. Al nivel de trabajadores,
los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del
Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común
acuerdo. Y en cuanto a la comunicación
vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la
compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas
veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los
empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se
hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para
el éxito de los círculos de calidad son:
Otras condiciones de los Círculos
de trabajo necesarias pueden ser: Capítulo IV: guías de
calidad total La
gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente
productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La
implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal
de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las áreas. Según
la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El
Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. W.
Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.
Creció en Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al
viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A
principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en
un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado; acondicionó
la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al
cultivo mientras que su madre a dar clases de música. Los
primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con
su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos
pudieron salir adelante: Lo más difícil era la incomodidad con que vivían ya
que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender
los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue
mejorando. En
1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó
nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la
universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más
para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una
mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física.
Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en
1923 y adoptaron un hijo Danothy. En
1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de
explotación y mala remuneración. Algunas
de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor
interés que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus
efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria
privada. Su
esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una
matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace
en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter
A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories
de Nueva York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el
llamaba "control estadístico". El
Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física.
Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos
de estudio se convertirían en japoneses. El
Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la
situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida
para alimentar a la gente. Era
evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado,
sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón
lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los
miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también
con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y
pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de
1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr.
Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros,
una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del
Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón
había mejorado. El
Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método
de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de
comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50
industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el
verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes,
además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos. Para
mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Los
japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a
todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre
en la memoria de todos. Para
1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la
persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare
Crawford-Mason. En
1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por
el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
Los pasos que sugiere Deming
para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son los siguientes: El Dr. Deming sugiere una
nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de
la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases
de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los problemas de
hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como
mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto;
el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. Ninguna compañía que
carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados
que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se
sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Habrá que tener una
declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las compañías que
piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos para
continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:
¿Qué
materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción?
¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el
equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo
serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo
serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál
será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio?
¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho? Los
norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco. La
calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los
ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las
empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que
elogien el producto. Las
firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando
sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso. La
inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por
la inspección, sino por el mejoramiento del proceso. Como
cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección,
aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos, podría ser
necesaria una inspección del 100%, por razones de seguridad. La
inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con métodos
superficiales, el objetivo de toda compañía de ser abolir la calidad por
inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando
resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los
departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en
busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto
conduce a suministros de baja calidad. Tiene
tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores
salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que se produce una dependencia
de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo. La
mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación
a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con
el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos
y mejorar la calidad. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Hay
que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en equipo
es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los
cambios son costoso y causan demoras. Todo
el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar
el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o
de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas,
personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. La
gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular,
no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante
el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones
inteligentes. Con
mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador
que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice
como hacerlo. Es
muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el
método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por
otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya
alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado
de la variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos
de control. El
trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino,
orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer
por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. Ejercer
el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo
que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en
forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo
contrario. En
la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas. La
tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso. La
mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona. Muchos
empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan
en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está mal. Las
personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su
trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer
preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas
por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema. La
gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo.
Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su
compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores. Para
lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura.
Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de
pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad. Con
frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo
entre sí o tienen metas que chocan entre sí. Esto
sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar
nuevos rumbos. Aunque
las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus
metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar
en equipo, trabajar para la compañía. Estos
nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Los
eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es
una practica común entre los gerentes norteamericanos. Es
totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse
fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la
gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un
sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. Las
cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo
general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. Las
cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares
de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual
es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En
ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con
el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas
se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor. Los
incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad.
Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como
elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de
deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. Un
estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa
en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho
trabajo y definir los límites de dicho trabajo. La
gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no
puede hacerlo. A
medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores
se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los
estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez
se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las
evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será
demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si fuera una mercancía
que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. Una
cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta
haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable
tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna
a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados
se decepcionan más aún. Tanto
la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de
los nuevos métodos. El
hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.
La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo
plazo. A
medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos.
Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en
claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La
educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística,
en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en
técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas, será necesaria en todos los
niveles. Se requerirá un equipo de
altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca
la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia
cuenta. Todos lo empleados de la
compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como
mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El
ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de
planificación. Paso 1: el primer paso es
estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. Paso 2: efectúe las
pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala. Paso 3: observe los efectos. Paso 4: ¿que aprendimos?. Para lograr la transformación
es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
Son una familia de normas técnicas
interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation
(IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque
significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estas normas certifican la
calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a
los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las
compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.
Así, las firmas que diseñen,
fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO
9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio postventa. En estos tres últimos
puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los
productos y las inspecciones. El cumplimiento de las
normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una cláusula
contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública. Estas normas son tan sólo
un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y
garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por
la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO, sino el
proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado. Según los expertos, el ISO
se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se
anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que
sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al
cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para erradicar este tipo
de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en
torno al concepto de calidad. Es aconsejable, aunque no
imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al
empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su gestión, a
través de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de
las normas ISO. La implantación de un plan
de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos
tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compañía
debe realizar una autoevaluación que permita definir los puntos más débiles
para conseguir mejorarlos. Una vez superado este primer
trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de
las compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión
llevada a cabo es acreditable. Esto es el mínimo a
conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con
posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias. En el año 99 se celebró en
Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99).
En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de
control de calidad y de su director:
Las áreas examinadas para
conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el
proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de
responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la
estructura de la compañía son sometidos a revisión. En Cical, algunos expertos
cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros. La compañía que implanta
un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero
éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son
susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los
empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa). Además, muchas grandes
firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda Semana
Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema
"Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la
calidad es cosa de todos y a todos beneficia. El cliente tiene la garantía
de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma
constante. Cuando una compañía establece un sistema de calidad, debe mantener
una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las
iniciativas y los planes de mejora. En este caso, se entiendo
por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero,
sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los
mayores beneficiados. Existe una complicada
jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada
una de ellas está capacitada para certificar determinados sectores
industriales. Ventajas del registro ISO
9000:
El
Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más
que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado. La
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca. El
Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. A
continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el
mejoramiento continuo para algunos autores: Para
James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi
Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell,
D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión histórica
de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. L.
P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes. La
importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A
través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta lleguen a ser líderes. La
importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A
través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado, y hasta puedan llegar a ser líderes. Ventajas Desventajas
Lograr la efectividad del
proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la
eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso.
Las características típicas de eficiencia son: A medida que realiza la
revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de
actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente,
cuando se establezca el proceso total de medición. Capítulo V: caso práctico La Visión ha sido definida
como el objetivo o meta primordial de la organización, presentado en tiempo
presente, como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los
esfuerzos de todos. Sus características más
sobresalientes son:
Se hace necesario poseer políticas
claras, que viene a ser la norma fundamental para lograr hacer real la visión,
y así establecer principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por
alcanzar. Algunas características de
estas políticas son: La Misión es considerada
como la meta fundamental de la organización, que deviene de la visión y la política.
Estos objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión. Es el conjunto de
declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar
los objetivos. Son características de la
Misión: Para entender cual es la
actividad básica de la compañía debemos identificar claramente cuales son sus
objetivos (Misión) y hacia donde están encaminados sus esfuerzos (Visión). La gestión diaria de la
compañía es brindar un servicio eficiente, eficaz y profesional. Su actividad
se fundamenta en: "Ser la empresa líder
en servicios eléctricos y de telecomunicaciones, con la responsabilidad de
asegurar un servicio ágil y eficaz, digno de nuestros clientes, generando
ahorro interno y desarrollo para el país". Encaminados dentro de la
Misión se proyecta a: "Ser la compañía con
mayor participación del mercado servicios de alta tecnología, que brinde un
excelente servicio al menor costo, alcanzando los mas altos niveles de
especialización y productividad, que genere las utilidades más altas del medio
para sus asociados". La Misión y Visión son
posibles a través de las Fortalezas desarrolladas:
Los objetivos estratégicos
de la compañía se pueden resumir en los siguientes: El
objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre
la base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y
posiciones de acuerdo a las necesidades de la organización. La
forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el
siguiente organigrama:
El
sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos,
ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un proveedor
es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por
el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador,
un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente. La
mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se
presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa. La encuesta a los proveedores
puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos
a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales
normales, de las listas de las cámaras y demás asociaciones industriales, por
medio de los servicios de investigación financiera o de crédito y otras
similares. Éstas
mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia física
de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con
el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control
de proceso en la planta misma, y la comprobación de que los operadores de
producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas. También es
muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor por la
calidad y su disposición a formar una asociación comercial y técnica con el
cliente. Un
elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de
cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor
durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales defectuosos. Con
frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por
medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un
proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta
formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta
anual por proveedor. Se aspira establecer
libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de tecnologías,
promoviendo la participación del sector público y privado para la prestación
más eficiente de nuestros servicios, eliminando todo tipo de exclusividad o
monopolio, así como las restricciones a las importaciones o exportaciones que
podamos realizar en algún momento, aplicando los principios básicos de la
simplificación administrativa. Dentro de este contexto, la
legislación específica en materia de telecomunicaciones deberá incorporar los
principios de buena fe y presunción de veracidad en los trámites
administrativos de aplicación de la misma, así como la racionalización y
simplificación de los procedimientos operativos, convirtiéndola así en un
activo agente facilitador de las inversiones en nuestro país. Paralelamente a la aplicación
de los principios de buena fe y presunción de veracidad, se desea perfeccionar
los mecanismos de fiscalización, a través de las siguientes principales
acciones:
Conclusiones
Algunas de las condiciones
requeridas para que un país sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en
sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos
podrían ser: He aquí la importancia del
establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc, a
fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de
ventajas igualitario para todos. Entendemos por
competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa
o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad tiene
incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario. La ventaja comparativa de
una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc.,
de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores
o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos. Recomendaciones Desde el inicio de esta era,
las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y
técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la
productividad de su operación. El centro de calidad ha
estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época
actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la
satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los
accionistas mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos
que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la
empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa). Esto requiere que la
implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque
sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema
organizacional y los principios de calidad total. Los individuos son el
componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos.
Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su
trabajo. En relación con el producto o servicio. Se trata de conseguir la máxima
efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo. Estamos
hablando de implantación de sistemas de calidad. Una práctica que las empresas
deberán introducir de forma paulatina para ser más competitivas. La implantación de sistemas
de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que apuestan por
esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que además
incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes
y en una mejora de la motivación de sus empleados. A nadie se le escapa que
estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día.
Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos. Tal vez sea ésta una de las
razones por las que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre
cuatro y cinco años. No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica
reflexiva nos sitúan en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantación
de calidad se refiere. Categoría: Administración
y finanzas Resumen: La base del éxito
del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política
de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así
como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes.
Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización. La política de calidad debe
ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los
aspectos relacionados al sistema de calidad. Autor: Compartir Publicación enviada por Arturo Guillermo Clery Aguirre Contactar mailto:arturoclery@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EplkklAAlkoxEIQWJj Publicado Sunday 18 de April de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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