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Monografias | Sistema de Costos KaizenSistema de Costos KaizenResumen: Sistemas de Costos Kaizen. Reduciendo el número de fallos o errores. Incrementando la productividad. Reducción de inventarios. Acortando la línea de producción. Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria. Reducción del espacio. Reducción del tiempo total del ciclo. El papel del gemba en la reducción de costos generales. El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles. Gestión de costes. Precondiciones para la Gestión de Costes. Coste Objetivo. Análisis Funcional. Tablas de Costes. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos. Costes de Calidad. Curva de Aprendizaje / Experiencia. Conclusiones. Anexo. Bibliografía.(V) 1.
Introducción 2.
Sistemas de Costos Kaizen 3.
Reduciendo el número de fallos o errores 4.
Incrementando la productividad 5.
Reducción de inventarios 6.
Acortando la línea de producción 7.
Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria 8.
Reducción del espacio 9.
Reducción del tiempo total del ciclo 10.
El papel del gemba en la reducción de costos generales 11.
El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son
compatibles 12.
Gestión de costes 13.
Precondiciones para la Gestión de Costes 14.
Coste Objetivo 15.
Análisis Funcional 16.
Tablas de Costes 17.
Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico
de Procesos 18.
Costes de Calidad 19.
Curva de Aprendizaje / Experiencia 20.
Conclusiones 21.
Anexo 22.
Bibliografía En el actual desarrollo de las técnicas y sistemas de costos
se persiguen tres importantes objetivos, la medición de los costos, la más
correcta y precisa asignación de costos por actividad, proceso, producto y
servicio, y la manera de reducir los costos. En cuanto a la medición de los
costos, su objetivo es el control en la evolución absoluta y relativa de los
mismos. En lo relativo a la asignación de los mismos a las actividades,
procesos, productos y servicios, la meta es conocer la contribución que cada
actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa. Pero en el actual estado de situación
en unas economías cada día más competitivas a los empresarios no sólo les
interesa medir, controlar y asignar eficaz y eficientemente los costos, sino que
pasa a tener una importancia fundamental la reducción de los mismos. Dado un determinado nivel de
precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un costo como
objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas,
instrumentos y metodologías a los efectos de una mejor medición, control,
seguimiento, análisis, planificación, asignación y reducción de costos. En gran parte las empresas
occidentales, y en mucha mayor medida las latinoamericanas continúan aplicando
métodos y sistemas de costos que no responden ni a las actuales tecnologías
productivas, ni a las nuevas estrategias de negocios, como tampoco así a las
nuevas realidades del mercado, ni a las actuales filosofías en materia de
management. El sistema de costos moderno debe
contemplar una visión sistémica de la empresa, concentrándose en los
procesos, participando activamente en la planificación comercial, productiva y
financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas aplicadas. El moderno gestor de costos
necesita saber de estrategias, competitividad, administración de operaciones,
ingeniería industrial, calidad, productividad, estadísticas, sistemas de
información, herramientas de gestión, finanzas corporativas, investigación de
operaciones, administración de ventas, marketing y pensamiento sistémico. Los que crean que hoy puede
administrarse los costos de una empresa sólo con conocimientos contables y
financieros, desconociendo la importancia crucial de las estadísticas, la
calidad, la productividad, y los procesos productivos y de comercialización,
está relegando a la empresa a cada vez menores opciones estratégicas,
reduciendo su capacidad de análisis y decisión. En una economía globalizada y
competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratégico y
capacidad de mejorar continuamente los estándares en los procesos de la
empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera
armónica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los
costos, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la
flexibilidad de su capacidad productiva. El sistema de mejora continua que
mejor responde a estas imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen. Kaizen
es una palabra japonesa que significa “mejora continua, gradual y ordenada”.
Adoptar el Kaizen es asumir una cultura de mejora continua sostenida, que se
centra en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y
procesos de una organización. Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan mejores resultados. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los
estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser
superados por estándares mejores. En este contexto, la palabra costo
no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de costos
supervisa los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o
servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o
mantenerlos a niveles objetivos. La reducción de costos en el gemba (lugar de
trabajo) debe ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la
gerencia. Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos sólo
mediante el recorte de gastos; entre las acciones típicas se incluyen el
despido de empleados, la reestructuración y disminución de proveedores.
Invariablemente, este tipo de reducción de costos interrumpe el proceso de
calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero los clientes de hoy son
cada vez más exigentes; quieren una mejor calidad a un menor precio, junto con
una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una exigencia de precios más
bajos simplemente reduciendo los costos, pronto se descubre que la calidad y la
entrega puntual desaparecen. La gerencia de costos abarca un
amplio espectro de actividades, entre las cuales se tienen: Las oportunidades para la reducción
de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda
(desperdicio en japonés). La mejor manera para reducir costos en el gemba es
eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades
siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea y sistemática, siendo el
mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades
importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad
del proceso, en un sentido más amplio: 1.
Mejorar la calidad 2.
Mejorar la productividad 3.
Reducir el inventario 4.
Acortar la línea de producción 5.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria 6.
Reducir el espacio 7.
Reducir el tiempo total del ciclo. Estos esfuerzos para eliminar el
muda reducirán el costo general de las operaciones. Es de fundamental
importancia a tales efectos la implantación de los Sistemas:
Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, de Sugerencias, Gestión de
Calidad Total, labores de grupos o equipos (tales como los Círculos de Control
de Calidad) y el despliegue de políticas. El sistema de costes Kaizen es
la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de
fabricación de un producto o servicio”. El sistema de costes Kaizen
reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de
incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su
transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los
directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que el sistema de costes
Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información
detallada de los costes de forma continua. Entre las características que le
son propias, podemos reflejar las siguientes: El objetivo primordial del sistema
de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno
a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar,
constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente
sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto. El mejoramiento de la calidad da
inicio en realidad a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a
la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad
del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del
ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de
las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores
rendimientos. El proceso de calidad incluye la
calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de productos o
servicios. En gemba, el término se refiere específicamente a la manera en que
se producen y entregan los productos o servicios. 4. Incrementando la productividad La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos
genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma
cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como
recursos humanos, equipos, servicios públicos y materiales. Producción implica
elementos como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduciendo el
número de personal en la línea de producción no sólo se reduce el coste,
sino que además se incrementa la calidad, ya que menos manos presentan una
menor oportunidad de cometer errores. El inventario ocupa espacio,
prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte
y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo
en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan
ningún valor agregado. Por el contrario, se deterioran en cuanto a calidad e
incluso pueden volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o cuando
los competidores introducen nuevos productos. Una línea de producción larga
requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más
prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que
conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros
para que generen una mejor disposición de la producción; para diseñar líneas
de ensamblaje más cortas y que empleen cada vez menor número de personas. Una máquina que se detiene,
interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la
producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y
esfuerzos adicionales de reparación, lo cual incide también en la calidad de
la producción. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones.
Tales problemas son similares en el sector servicios. Así pues, el tiempo
ocioso de operación en un sistema computacional o de comunicaciones generará
una demora indebida, incrementando en gran parte los costos operativos. Como promedio, las empresas
manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces más espacio del necesario. La
aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas transportadoras, acortar las
líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de
la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las
necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las
necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar
nuevas líneas productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un
ambiente de servicios. El tiempo total del ciclo o tiempo
de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros
y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos
vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotación del dinero. Un
tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor
flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo
de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la
gerencia, y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación
de la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen
mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse
mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y
suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las
operaciones en el gemba también permiten reducir el tiempo de espera de la
producción. Si el gemba no puede hacer que sus
procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos
defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los
niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente
flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de
hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida. El
Kaizen debe comenzar en el gemba. Para expresarlo de otra manera, al llevar a
cabo el gemba kaizen e identificar los problemas que se manifiestan en el lugar
de trabajo, podemos identificar las deficiencias de otros departamentos que
prestan apoyo, como investigación y desarrollo, diseño, control de calidad,
ingeniería industrial, compras, ventas y marketing. En
otras palabras, gemba kaizen (la mejora continua en el lugar de trabajo)
ayuda a identificar deficiencias en los niveles superiores de mando. El gemba se
convierte en un espejo que refleja la calidad de los sistemas gerenciales de la
empresa y en una ventana a través de la cual se logra percibir las capacidades
reales de la gerencia. El mejoramiento de la calidad y la
reducción del costo son objetivos totalmente compatibles. Más aún, es sobre
la base de una mayor calidad que puede obtenerse mejores niveles de
productividad y consecuentemente menores costos, al tiempo que se logra
disminuir los plazos de entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de
calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costos y de
entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que
debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente de hoy. La gestión de costes implica
iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una organización.
Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como tienen
lugar los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que
influyen o dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor.
Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar los costes, y deben ser
alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la
oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la
provisión de un flujo regular de información fiable y relevante. Esta
información debe relacionar los costes con la causa y el propósito por el que
se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha
incurrido en los costes y qué objetivos son lo que soportan. La actividad de gestión de costes
debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida del
producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de
costes debe ser aceptada como una política por la dirección de la corporación.
Ocupan un papel central en un
efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste objetivo y el
análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de
objetivos de coste a funciones de producción concretas. Estos costes de
producción segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los
planificadores y diseñadores, que deben encontrar alternativas tales como
nuevos diseños funcionales, diferentes materiales o distintos métodos de
fabricación para alcanzar los objetivos de coste. La estimación de costes es
el medio a través del que se puede evaluar si las distintas alternativas
alcanzarán el objetivo o no. 1.
Los planes de producto que son efectivos en tiempo y en coste
son claves para el beneficio. 2.
La fuente del beneficio no es el esfuerzo físico implicado
en la producción y venta sino el esfuerzo intelectual en planificar y diseñar
el proceso de producción y venta. Los que están implicados en el proceso
intelectual no deben ser distraídos de él por otras responsabilidades. Los
jefes de línea y los trabajadores están aquí para realizar los planes creados
por el esfuerzo intelectual de otros. 3.
La gestión del esfuerzo intelectual debe centrarse no en
mejorar la eficiencia, sino en alcanzar la eficacia en la especificación del
producto, lo cual requiere de un gran esfuerzo. 4.
El coste no es algo en lo que simplemente se incurre, debe
reflejar el propósito al que sirve. Cualquier gasto debe poder ser vinculado
con la generación de beneficio. 5.
La información de costes debe ser generada para mostrar las
fuentes de beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2 anterior,
la contabilidad de costes debe concentrarse en el estadio de actividad
intelectual. La fijación de las especificaciones del producto elimina gran
parte de la habilidad para alterar costes. 6.
La información apropiada y el saber hacer en materia de
costes deben estar disponibles en todos los estadios de preproducción, y el
diseño debe tener como imperativo alcanzar costes objetivos. El origen de la Gestión del Coste
Objetivo (TCM – Target Cost Management) se encuentra en la ingeniería y la
gestión de costes, pero es un concepto en crecimiento dinámico, y se han
desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del mismo. TCM es una tecnología de gestión
que usa principios y tecnologías científicas para establecer un coste
objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologías en las fases
de diseño y desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas
especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo
de vida. TCM puede definirse también como una tecnología y metodología de
gestión que permite hacer nuevos productos a un coste razonable a alcanzar en
las fases de diseño y desarrollo, de modo tal que no se superen los costes
objetivo de toda la corporación. El coste objetivo es aquel que se
debe alcanzar durante las fases de planificación, diseño y preparación para
la fabricación de un nuevo producto, influyendo la discusión sobre la
naturaleza y especificaciones del producto. El desarrollo del TCM está
constituido por cinco etapas: 1.
Planificación del producto 2.
Diseño del concepto 3.
Diseño básico 4.
Diseño detallado 5.
Preparación de la fabricación El plan del nuevo producto se
resume en un documento o tabla que define y clarifica los requerimientos del
diseño. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos: 1.
Síntesis del concepto y uso del producto. 2.
Especificaciones básicas de funcionamiento, programación
del diseño y actividades de marketing y producción para el producto. 3.
Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y
beneficio del producto. En esta etapa, se define el
concepto básico, el precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable para
el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseño. Esta
etapa incluye los siguientes aspectos: 1.
Formulación de las principales funciones. 2.
Asignación del coste objetivo a las funciones de nivel
superior. 3.
Diseño del concepto básico del producto bajo el coste
objetivo que le ha sido asignado. 4.
Valoración, usando una estimación aproximada, de en qué
medida el concepto básico del producto está diseñado para ajustarse al coste
objetivo. 5.
Estudio de rentabilidad del producto. El objetivo de esta etapa es
dibujar un plano general del producto basándose en el coste objetivo. Entre los
aspectos a considerar se tienen: 1.
Asignación de costes objetivo a las funciones de nivel
superior y de nivel medio o a los componentes principales. 2.
Construcción de un plano general bajo las especificaciones
de coste objetivo. 3.
Valoración, a través de una estimación aproximada, de un
qué medida el diseño general del producto se ajusta al coste objetivo. Se escriben en esta etapa las
especificaciones de fabricación del producto en base al esquema del diseño
general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a desarrollar
en esta etapa se tienen: 1.
Descripción de los detalles del diseño (especificaciones de
fabricación) dentro del coste objetivo. 2.
Valoración, a través de una estimación detallada, de en qué
medida el producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo. Se procede a diseñar el sistema de
fabricación y variaciones del producto, y se determinan métodos y procesos de
fabricación que hagan posible ajustarse al coste objetivo. 15. Análisis Funcional El análisis funcional es una técnica de gestión de costes
que ha sido desarrollada para la ingeniería del valor. La ingeniería del valor
puede definirse como un examen interdisciplinario y sistemático de los diversos
factores que dan origen al coste de un producto o servicio para alcanzar el propósito
especificado para ese producto o servicio, de una forma más económica y con
los estándares requeridos de calidad y fiabilidad. Entre los factores que afectan al
coste del producto están las funciones construidas en su interior, que son
centrales para la ingeniería del valor. El análisis funcional se basa en este
aspecto de la ingeniería del valor. Es una actividad de grupo que usa las
funciones de un producto o servicio como base de la gestión de costes. En
Occidente, la contabilidad del coste de la totalidad del producto o de sus
partes físicas son los objetos de coste más comunes. Por el contrario, en el
análisis funcional se utiliza las funciones del producto como los objetos de
coste. Si bien las bases del análisis funcional fueron desarrolladas en
occidente, la misma ha sido ampliamente adoptada en Japón y, hoy, es una de las
técnicas principales de gestión de costes en este país. El análisis funcional está
comprometido con la mejora de beneficios, que pueden incluir tanto reducción de
costes como el proceso de mejora de los productos añadiendo nuevas características
eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes áreas o sectores de la empresa
(contabilidad, producción, compras, ingeniería, diseño y marketing) deben
estar implicados en el equipo de análisis funcional. La técnica del análisis funcional
implica los siguientes nueve pasos de ingeniería del valor: 1.
Escoger el objeto del análisis: un producto, un servicio o
un área de gastos generales. 2.
Seleccionar miembros del equipo. 3.
Reunir información. 4.
Definir las funciones del objeto. 5.
Dibujar el árbol de familia de funciones. 6.
Evaluar las funciones. 7.
Sugerir alternativas y comparar éstas con el coste objetivo. 8.
Escoger las alternativas para la fabricación. 9.
Revisar los resultados actuales. La principal ventaja del análisis
funcional es la ventaja competitiva resultante de los productos mejorados con un
diseño o rediseño más efectivo desde el punto de vista de sus costes. Pero el
análisis funcional también ha sido aplicado a los servicios, particularmente
en el área de gastos generales, a la reorganización de las organizaciones e,
incluso, a la estrategia corporativa. La capacidad del sistema para observar y
analizar estos objetos en términos abstractos (potencial de los servicios) más
que en términos físicos (partes y gente) proporciona al análisis funcional
una flexibilidad de aplicación que le otorga un potencial enorme. La aproximación
de equipo que le es propia refuerza estos beneficios. Otra ventaja del análisis
funcional es que la información sobre las funciones del producto y sobre las
opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de informes. Aunque el
análisis funcional puede ser organizado como una serie de ejercicios únicos,
debe establecerse un sistema para proporcionar información sobre costes de un
modo continuo. Si bien el análisis funcional
puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del producto, los
mayores beneficios se derivan de su aplicación en los períodos de planificación
y diseño de los nuevos productos. Una razón de esto es que hasta el 90% de los
costes de algunos productos están comprometidos al final del período de diseño. No sólo cuenta la reducción de
costos, sino también la mejora de beneficios. Es importante tener en
consideración que un aspecto crítico del análisis funcional es evaluar si
deben o no ser añadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que, incluso
cuando el coste del producto se incremente, el producto sea tan atractivo para
el cliente que el beneficio proporcionado por el producto se incremente. El análisis
funcional es una importante herramienta de costes, cuyas principales características
son la aproximación de equipo, atención a la visión de los clientes y
concentración en las funciones en lugar de en las partes del producto. Una de las mayores diferencias
entre la gestión de contabilidad japonesa y la occidental es la Tabla de
Costes. Los contables occidentales poseen gran cantidad de información sobre
costes de productos ya existentes, pero, normalmente, realizan ejercicios
especiales únicos para calcular el coste de nuevos productos. Por otro lado,
los contables occidentales por lo común se incorporan al cálculo de costes de
un nuevo producto luego de la etapa de diseño. En forma totalmente opuesta, los
contables y estimadores de costes japoneses tienen tablas o bases de datos de
costes muy detalladas que les dan la mayor parte de la información sobre el
coste de los nuevos productos o servicios. Podemos definir una Tabla de Costes
como “una medida para decidir el coste y permitir la evaluación del coste, no
sólo de productos existentes, sino de futuros productos al principio de su
proceso de diseño”. El uso de la Tabla de Costes
permite responder muy rápidamente a preguntas del tipo “¿qué ocurre
si....?” relacionadas con alteraciones del diseño del producto. Esta
posibilidad ha permitido a los contables japoneses convertirse en una parte
integral del equipo de diseño, incluso en las etapas de planificación de un
nuevo producto o servicio. Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en
los procesos productivos, surgen
determinados niveles de costos para la generación de los productos o servicios.
Así pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen
aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las
materias primas, el costo salarial, los métodos de producción, las características
del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo promedio en la
producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites
que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado
nivel de costes. Sí el costo de un producto es la
resultante de la combinación de numerosos factores dentro de un marco sistémico,
es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el sistema de
forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que
estos originan, como así también poder acceder a sucesivas reducciones de
costos que hagan más competitiva a la organización. De la interrelación e interacción
de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los productos, pero como
resultado de la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de estar
expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los
costos sufrirán variaciones naturales (llamadas también aleatorias) o
especiales (denominadas atribuibles). Las variaciones atribuibles se
deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de
diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si
existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el
proceso está “fuera de control”. Las variaciones debidas a causas
atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de Control
Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas. Las variaciones aleatorias surgen
como consecuencia de la interacción de una gran variedad de factores, tales
como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación
de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no
se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es
“estable” o que está “dentro de control” si la variabilidad del proceso
es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. Distinguir entre un tipo de variación
y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar decisiones. Las
decisiones correctas son ajustar el proceso cuando está fuera de control, y
dejarlo solo cuando está bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un
proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que
esté fuera de control, es un error tipo II. La aplicación correcta del control
estadístico del proceso reduce al mínimo estos riesgos. Aún queda por definir que es el
control estadístico de procesos (CEP). La misma es una técnica estadística
para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Como se dijo
anteriormente todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por
causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple
pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. Las variaciones naturales afectan a
todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Este tipo de
variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está
bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas
aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo
forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando
estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos
parámetros son: la media de la tendencia central y la desviación estándar. Mientras los costos evolucionen dentro de los límites de
control, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas
variaciones. Los procedimientos para establecer
un control estadístico del comportamiento de los costos implica: 1.
establecer la “capacidad del proceso”; 2.
crear un gráfico de control; 3.
recoger datos periódicos y representarlos gráficamente; 4.
identificar desviaciones; 5.
identificar las causas de las desviaciones; 6.
perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los
negativos. Sobre la base de un período, cuya
amplitud está en función de las características del proceso y del bien o
servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio
del Proceso (CMP) y los respectivos Límites de Control Superior (LCS) e
Inferior (LCI). Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) que no es otra
cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una
determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la
Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS. En cada oportunidad que se produce
un cambio estructural o significativo sea por decisión de la empresa (cambio en
el tipo de material, variaciones de diseño, nueva maquinaria, cambio de
proveedor),o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variación
en el costo de los combustibles o energía eléctrica) se debe proceder a
efectuar el recálculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP. Objetivo fundamental de la dirección de la empresa es
reducir el CMP y las variaciones de manera tal de alejar el LCS del CMA
permitiendo una mayor CP. Cuanto más cortos sean los períodos
de tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de los costes, más rápido
podrán adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos. El seguimiento mediante el sistema
de CEP (SPC en sus siglas en inglés) para otras variables tanto financieras,
como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y
niveles de satisfacción de los usuarios, permiten tener un cuadro de
mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento
de los costos y la íntima interrelación entre los diversos factores. Mediante la utilización de las
diversas herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y los Equipos de
Mejora procederán a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo
a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo “control estadístico”)
para luego proceder a mejorar los estándares, logrando mayores niveles de
productividad, mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario,
mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos (Costo Medio del
Proceso para los productos o servicios comercializados). En este proceso cobra fundamental
importancia la rueda de Deming, consistente en el proceso de Planificar
– Realizar – Evaluar – Actuar (PREA). En muchas organizaciones los
elementos de PREA están presentes, sólo que se encuentran divididos en
departamentos individuales. Así tenemos que un grupo o departamento planifica,
otro se encarga de la realización, un tercero mide o juzga el avance y un
cuarto grupo interpreta los resultados y decide qué acciones se requieren. Esta
fragmentación hace casi imposible el giro de la rueda PREA, y produce poco o
ningún avance. El ciclo PREA no será eficaz si no se convierte en la actitud
fundamental de todos los empleados, los departamentos y funciones. Cuando todos los trabajadores se
compenetren en los cuatro elementos de la rueda, comenzarán a sentirse
verdaderamente facultados para mejorar su desempeño, lo mismo que los productos
y servicios que ofrecen a los clientes. Los mismos están constituidos por: Entre los costes de prevención
tenemos: (controlables) Entre los costes de evaluación
pueden mencionarse: (controlables) Costes de fallas internas
(resultante) Costes de fallas externas
(resultante) Todos estos costos antes
mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen: Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la
gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen
únicamente productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes
se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la
empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la
empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la
insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado
como binario. Los clientes están satisfechos o insatisfechos. Rara vez se
encontrará usted con alguien que esté en una posición intermedia. El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y
Gestión permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento
(PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad,
como en costos y entregas. En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de
mejora continua en los niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado
también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de Experiencia).
El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando
de tal forma a través del tiempo y con la acumulación de la producción
menores costos promedios por productos o servicios. Entre los principales factores condicionantes y/o
determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen: 2.Organización
del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. 3.Los
nuevos procesos de producción. La inventiva y el
perfeccionamiento en los procesos de producción pueden jugar un importante
papel en la reducción de los costos por unidad, especialmente en las industrias
de capital intensivo. 4.Equilibrio
entre la mano de obra y el capital 5.Uniformidad
de los productos 6.La
especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más
eficiente y con ello más bajos costes. 7.Modificación
en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor
como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio
y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía
y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento. 8.Economía
de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el
mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la
capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia
costos de producción más bajos. Volviendo
al Control Estadístico de Procesos & Gestión, cada gerente tiene puntos de
control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un
nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política
y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos
específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y
subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre
gerentes a diferentes niveles. Son
precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el
despliegue de las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal
sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles
son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de
revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de
control de sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para
realizarlas. Hemos podido ver a través del anterior desarrollo en primer
lugar las diferentes preocupaciones del gestor de costos japonés en relación
con su homólogo occidental. En segundo lugar se subraya la fuerte concentración
del gestor de costos kaizen en reducir los costos de manera progresiva y sistemática,
formando parte ello del proceso de mejora continua. El gestor de costos
kaizen hace para ello uso de diversas herramientas y métodos entre los
cuales adquieren fundamental importancia el Coste Objetivo, el Análisis
Funcional, las Tablas de Costes, y la utilización del Control
Estadístico de Procesos. Otra herramienta que ha cobrado una importancia
estratégica fundamental en la competitividad japonesa ha sido y es la Curva de
Aprendizaje. Por último es de hacer notar que
en esa aspiración constante a reducir los costes y mejorar la performance de
las corporaciones en materia de rentabilidad, se aplica el Kaizen como un
proceso de mejora continua que involucra a todos, y en el cual cobra importancia
decisiva la lucha en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas),
para lo cual se hace uso de diversos sistemas entre los cuales deben destacarse
el TQM, el TPM, el JIT, la
actividad de grupos pequeños, el sistema de sugerencias y el despliegue de políticas.
En Anexo a la presente se desarrollan estos importantes puntos y aspectos a
considerar. Si una empresa occidental pretende
ser competitiva necesita imperiosamente hacer uso de las herramientas aquí
descriptas, logrando el manejo más profundo y sistemático de las mismas dentro
de un marco de filosofía de mejora continua para lo cual se requiere trabajo en
equipo, liderazgo y una férrea disciplina. Exigirse sólo por un momento para
luego abandonar el proceso de incesante mejora le hará a la empresa perder
capacidad competitiva y por lo tanto participación en el mercado. 1º) Lo primero y fundamental es
que la Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y
desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta la empresa, a los
efectos de tomar decisiones estratégicas para su eliminación. 2º) Proceder
a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a la
eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral. 3º) Debe capacitarse a los
niveles medios, de supervisión y empleados de primera línea en los siguientes
aspectos: a)
Concientización acerca de los diversos tipos de
desperdicios y sus efectos nocivos para la organización. b)
Capacitación en tareas de detección, medición, resolución
de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas. c)
Capacitar al personal en materia de: trabajo de
equipo, herramientas de gestión, SPC (Control
Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad
y Mejora Continua. d)
Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de
actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o
productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o
con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo). 4º)
Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar
con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad,
productividad y satisfacción de los clientes y consumidores. 5º) Instaurar
los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos. 6º) Conformación
de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (EDPED). 7º) Aplicar para los procesos
críticos o estratégicos labores de benchmarking destinados a
llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores
competidores u organizaciones. 8º) Puesta en práctica de los
planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas
correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar) 9º) Reinicio del proceso
partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar un proceso de mejora
continua (Kaizen). Hacer conocer a la Alta Dirección
las pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la organización, y la decisión
y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un
proceso rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar los niveles de
productividad y disminuir los fallos o errores en productos y servicios, resulta
el primer gran paso a dar. Sin embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente,
y los primeros resultados podrán observarse a la brevedad, es menester subrayar
la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la reaparición o la generación
de nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a la vez potenciar la
disciplina e ética de trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel
contra los desperdicios y despilfarros. El ejemplo que los directivos den
al resto de la organización resulta fundamental a la hora de que la predica
genere resultados y acciones positivas por parte del personal de la empresa. El
personal tiende a seguir las acciones más que las predicas o palabras de los
directivos, así pues que la conducta que ellos tengan resulta fundamental. De
nada sirve exigir mejorar día a día los rendimientos y eficiencia, si por otro
lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de
eficiencia. La Alta Dirección debe tener
perfectamente en cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios
realizados tanto por Juran, como por Deming del 85% de las ineficiencias de los
sistemas. Por lo tanto deberán concentrar su energía y capacidad de decisión
en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar los niveles de
rendimiento. Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo
atinente a concentrar la atención y el esfuerzo en: 1.
Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2.
Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor.
Pensar desde el punto de vista de los demás. 3.
El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las
barreras del seccionalismo. 4.
Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización
de métodos estadísticos. 5.
Respeto a la humanidad como filosofía administrativa:
administración totalmente participante. 6.
Administración interfuncional. Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la
calidad”, sus utilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la
meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado
internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. Resulta fundamental que los
directivos de la empresa fijen tanto los valores, misiones, visiones y objetivos
a largo, mediano y corto plazo. De tal forma se podrán fijar las metas a
realizar dentro de determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer
factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visión de la organización
resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias
a implementar en función de su compatibilidad o no con los objetivos superiores
de la empresa. A través de la Presupuestación se
asignarán los fondos para los diferentes niveles de producción, y por otro
lado se destinarán los fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección
– Prevención y Eliminación de Desperdicios. Es fundamental que los empleados y
obreros de la compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo
dependen de la eliminación sistemática de los distintos tipos de desperdicios,
y aún más, de su prevención, a los efectos de incrementar los niveles de
productividad haciendo a la empresa más competitiva y rentable. La capacitación en tareas de detección, medición, resolución
de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe
llevarse a cabo por personal externo a la organización, los cuales deben poseer
suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal
manera dicha capacitación dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más
en el proceso de mejora continua. A medida que se efectúa la labor de
capacitación y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos
a prueba y en acción en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el
consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor de
aprendizaje organizacional. Capacitar al personal en materia
de: trabajo de equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de
Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son muchos los que saben
trabajar en equipo, y menos aún participar en actividades tales como tormentas
de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los
miembros de la organización de los diferentes niveles a trabajar en equipo y
utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicación, como de
resolución de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. No menor
importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete
Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas Siete). Entre las herramientas
clásicas se encuentra el Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su
importancia merece un párrafo aparte. Esta importante herramienta de control y
gestión de procesos es poco conocida y utilizada en los países
latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo al ámbito de la
calidad y es utilizada por ingenieros. Pues bien la utilización de esta
herramienta es fundamental en una economía y empresas modernas, y máxime aún
dentro del actual marco globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para
cuestiones de calidad, como de costos, productividad, finanzas y satisfacción
de clientes entre otras, tanto en materia de producción de bienes tangibles,
como de intangibles o servicios, en la administración o en marketing y ventas.
El conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como
por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y
desarrollar un proceso eficaz de mejora continua. Instaurar o mejorar los sistemas de información
Sólo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en
materia de información, podrán monitorearse y adoptarse las medidas
conducentes a corregir los desvíos propios de los procesos y actividades de la
empresa. El sistema de información debe prever en su diseño la capacidad de
informar por excepción, de tal forma se estará eliminando un importante
desperdicio tanto a nivel de información (como lo es la generación de
información en exceso o no utilizada por los usuarios), como a nivel de
directores, gerentes y supervisores (evitando que estos pierdan tiempo en la búsqueda
de información o datos de su interés o importancia para su gestión). El personal de primera línea debe también contar con
información en tiempo y forma, a los efectos de saber que tan bien se está
desarrollando el proceso, y que tan productiva resulta su labor. Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de
Control Estadístico de Procesos Para poder
dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por tal
motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los desperdicios son
factibles de medición, sea por medio de encuestas, medición de resultados,
observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal
forma si la pérdida de personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de
rotación constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo
que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de
preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los
efectos de su estadística, posterior análisis y la aplicación de las medidas
correctivas que permitan su reducción. Además la
medición de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitirá
compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global,
a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. En cuanto a los
Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación de un sistema
que permita con claridad y precisión determinar los costos correspondientes a:
Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un
control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el
resultado de nuestros planes, políticas y estrategias en materia de calidad
total. Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
Es fundamental a los efectos de una
mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compañía dar
lugar a un mayor grado de participación del personal, y sobre todo del personal
que participa directamente en los procesos y actividades tanto de producción de
bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. Puede implementarse dos medidas
conducentes a permitir la participación de los empleados y obreros en la gestión
de mejora continua. Una de las metodologías consiste en el “sistema de
sugerencias” por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles
superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos
de despilfarros. El otro método consiste en la
creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de Control de
Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección, Prevención y
Eliminación de Desperdicios”. Estos últimos pueden trabajar a nivel de
sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal designado
por la Dirección. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza
normalmente las tareas y personal técnico-científico, con el objeto de crear
una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y
eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en
japonés). Aplicar para los procesos críticos
o estratégicos labores de benchmarking El benchmarking es una práctica de
administración que facilita el ingreso permanente de nueva información a una
organización. Constituye un proceso de evaluación continuo y sistemático.
Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo define como: “un
proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza cómo otra
organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance
en una función igual o similar”. El benchmarking busca dos tipos de
información: medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades
facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales observados.
Por ende, el proceso de benchmarking actúa como un tribunal donde se
ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren
oportunidades externas para un mayor aprendizaje y desarrollo.
El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la performance
y porque se han identificado las causas fundamentales de esa brecha. La brecha
entre las prácticas internas y las prácticas externas observadas generan la
necesidad de introducir una cambio administrado. El proceso de benchmarking
comprende cuatro etapas básicas que son: 1.
Planificación del proyecto de benchmarking. 2.
Recopilación de los datos necesarios. 3.
Análisis de los datos con referencia a las brechas de
performance y a los “facilitadores” del proceso. 4.
Mejoramiento a través de la adaptación de los
“facilitadores” del proceso. Puesta en práctica de los planes
previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas
correctivas (PREA ) En cuanto a la corrección de las actividades y procesos
organizacionales caben desarrollar las siguientes actividades: ¿Cómo podemos eliminar?
Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas ¿por qué
es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar
aquellos detalles o actividades innecesarios. ¿Cómo podemos combinar?
Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?,
nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
eliminación. Hay que tratar de combinar las
actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y
demoras. ¿Cómo podemos reordenar?
Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden
ordenar de otra forma más correcta. Las respuestas dadas a las
preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a
reordenar los detalles del proceso. Modificando el orden de los
detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así como
operaciones de carga y descarga. ¿Cómo podemos simplificar?
Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la posibilidad de
simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa,
menos costosa, etc. Las respuestas a ¿cómo?,
nos indican la forma de poder hacerlo. La productividad es una medida de
la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organización los
niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estándares
de productividad alcanzados. Para aumentar la productividad
reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué
lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más
sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el
trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor añadido
es el que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de
elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales,
como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o
pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes.
Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque
aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade
valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo,
el refinado de petróleo, la separación del aire entre diferentes gases, la
purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas
y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que, en
cambio, aumentan los costes. Los listados de mudas o desperdicios básicos
(los siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas sugeridas por
el personal en una “Tormenta de Ideas” pueden ayudar al personal a reconocer
en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que realizan, o
a los cuales se ven sujetos. Detectado el desperdicio debe procederse
inmediatamente a su medición a los efectos de tomar una clara noción de su
importancia absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo patrones paretianos se
han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia relativa (los
pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa. El nivel de
sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales, humanos y
de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o acción de
solución y corrección. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo. En tanto que las
probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad existe de lograr los
resultados. Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel bajo de
sacrificio y alta probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un
alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de éxito. Atacar las
causas raíces de los problemas, previniendo su reaparición resulta fundamental
a los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos, sino además para
que el proceso en si de mejora no sea también un claro despilfarro de recursos. La evaluación
de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes estrategias
destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la
organización es crítico a la hora de decidir la estandarización de los
procesos o si aún quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos
resultados. El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de
performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético, y de una gran
disciplina laboral. En cuanto a la Matriz
de Control Interno constituye una metodología
destinada a prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de
desperdicios que pueden tener lugar en la empresa. Su metodología sistemática
permite un control y evaluación de los diversos tipos de riesgos, como así
también de los diferentes acontecimientos generadores de desperdicios. Eliminación de desperdicios Partiendo de las
siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de
importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno,
como así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y
metodologías destinadas a la prevención y supresión de los diversos tipos de
desperdicios y delpilfarros. La eliminación de los desperdicios comprende la
aplicación de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento
Productivo Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños (círculos
de calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y eliminación
de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de políticas. Sistemas
todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka,
el Soifuku y el Jidoka. Shojinka. Puede definirse como “la adaptación a la demanda mediante la
flexibilidad”, lo cual implica modificar el número de trabajadores de una
sección según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los
trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran
facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones.
Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo
momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda
existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo. La primera
piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en
planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de
trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de U, aunque para que
se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo
factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una
sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones
que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de
los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una
continua formación de ellos. Finalmente hay
que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la
sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la
fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en
el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de
sugerencias basado en Círculos de Calidad. En cuanto al
layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se
realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un
control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque
controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el número de kanban
es excesivo o insuficiente, así como controlar el proceso para evitar stocks
intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una. Además,
con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y los
hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de hombres
hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la
demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. De igual horma
esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas
de acuerdo con la automatización de las operaciones; así pues, unidades
altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que
controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo,
se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo
dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como
flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo
que se considera más “flexible” (maquinaria). Finalmente otra ventaja
adicional que aporta esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por
parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca, lo que se
utiliza, como veremos, en la formación de recién llegados a la sección en la
rotación de tareas. Así pues una combinación adecuada de secciones en U
facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el
funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados
reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos
personal, esto es, lograr shojinka. Para conseguir
shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta
adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de
manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir, frente a la
visión occidental de los “especialistas” nos encontramos que los
trabajadores japoneses son “polivalentes”. Para lograr tal
polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así pues, cada
operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. Es menester además,
para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra
realizando lotes de producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será
necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si
los tiempos de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr
tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la producción y, a su vez
conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las máquinas
han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED,
reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en
minutos. Fases de
aplicación de SMED: ·
Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. ·
Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa. ·
Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa. ·
Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. Soifuku. Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”, y tras ella
se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios
y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la
totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo
operativas. La productividad
se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios
obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso
productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que
incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia
empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a
nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los
precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la
probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo
mismo, pero más barato. Según la
definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla.
En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión
en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo
lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien
producir más con los mismos trabajadores. Existe, además, una tercera vía de
actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por
la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma
de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo. Las mejoras en
la calidad pueden venir por dos vertientes: ·
En primer lugar mediante un absoluto
control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka)
y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza
defectuosa vaya al proceso siguiente. ·
La segunda vertiente para actuar es en la
mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas
que permitan eliminar causas de defectos en la producción. Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de
sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario
desde la entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar,
significa control automático de defectos por parte de la propia máquina
(autocontrol). La aportación
fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de
desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual
se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención
automática a la finalización del lote de producción, y a la aparición de
alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación
de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las
posiciones idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les
denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer
caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote,
implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas
necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se
evitan problemas de sobreproducción. El segundo caso,
paro automático a la aparición de un defecto, agrava los problemas de producción
al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por
parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona
inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando
el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para
los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control de
calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor
motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje
de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente
solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces
algún defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario
del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior
para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. Mantenimiento Productivo
Total. Un sistema de producción Just in Time no
es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo
Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas
tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de
sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica
a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina más compleja,
cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller. Por
otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá
del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y
comprueba cada día sus herramientas de trabajo. Estrategia Kaizen –
Lefcovich, Mauricio - www.gestiopolis.com -
2004 Calitividad –
Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004 Kaizen – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
- 2004 Reducción de Costos – Costeo
Kaizen - Lefcovich,
Mauricio – www.monografias.com -
2003 Reducción de Costos – Análisis
Crítico – Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com
- 2004 Kaizen – La mejora continua
aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocráticos
– Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com
- 2003 Control y Reducción de Costos
mediante el Control Estadístico de Procesos – Lefcovich, Mauricio
- www.monografias.com
- 2003 Kaizen – La mejora continua y el
cuadro de mando integral – Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com
- 2003 Gestión de Calidad para la
Excelencia – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
- 2004 Kaizen y la Curva de Aprendizaje
– Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
- 2004 Control de Gestión mediante Base
de Datos para reducción de costos e incremento de la rentabilidad –
Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com
- 2004 Kaizen –
La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de
Costos Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com
- 2003 Cómo implementar el Kaizen en el
sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw Hill – 1998 Gestión Moderna de Costes
– Tanaka, Yshikawa, Innes y Mitchell – Díaz de Santos – 1997 Tabla de Costos
– Sato, R. – Sangyou Nouritu – 1965 Kaisha – La corporación japonesa
– James Abegglen y George Stalk, Jr. – Plaza & Janes – 1990 Finanzas Kaizen –
Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004 Autor: Lefcovich,
Mauricio Consultor en Administración de Operaciones
y Estrategias de Negocios Especialista en Kaizen, Seis Sigma,
JIT, Calidad, Productividad y Reducción de Costos Compartir Publicación enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EplkylpklZwiADWwvK Publicado Thursday 22 de April de 2004 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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