Monografias | El mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa en VenezuelaEl mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa en VenezuelaResumen: El comienzo del dos mil (2000) representara un factor de riesgo para todas las empresas a escala mundial, la actividad económica sufre en los actuales momentos grandes perturbaciones. Según Francés (1999), existen dos nociones ampliamente aceptadas respecto de las cuestiones económicas en los años que vendrán: En primer término, que están en marcha nuevas y poderosas fuerzas particularmente la globalización y la tecnología de la era de la información que están generando un gran cambio a ritmo acelerado y todo eso representa un nuevo modelo. Índice 5.
El mercado de capitales como alternativa de financiamiento
para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela 6. Conclusiones
y recomendaciones
El
mundo actual se caracteriza por una inédita y singular dinámica de
transformación, la que subvierte, en forma fundamental, el orden y legalidad de
un mundo que hasta hace poco parecía inconmovible. Aún más, cuando todavía
no se comprende a cabalidad la
dimensión y dirección de estos cambios, nuevamente el país esta sumergido en
un torbellino, en donde las ciegas fuerzas del acontecer histórico se apresuran
a cumplir otra tarea, con igual o mayor rapidez que las anteriores y con su ya
acostumbrada e implacable eficacia. Las
organizaciones en la sociedad actual, deben enfrentar innumerables desafíos
sobre todo hoy día que las mismas se desarrollan en un ambiente altamente
competitivo caracterizado por situaciones, producto de la globalización y el
deseo de permanecer y/o ganar nuevos mercados, lo que conlleva a optimizar
procesos, desarrollar tecnologías, mejorar estrategias de mercado y
posicionamiento, contar con buenos sistemas de financiamiento y por supuesto
poseer recursos humanos calificados, productivos y comprometidos con el giro del
negocio. Francés
(1999), refiere que “Latinoamérica
entró desde 1995 en la tendencia global, de inversiones promovidas por fondos
de capital de riesgo”, (p. 81). Estos fondos se distinguen con respecto a los
fondos provenientes de deuda externa y de inversiones extranjeras directas que
son tramitadas por bancos privados o multilaterales y empresas transnacionales
respectivamente. Desde
esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI cualquier país en vías
de desarrollo encuentra como fundamental el que su mercado de valores resulte
atractivo para los inversionistas nacionales e internacionales, conducir estos
flujos de capital hacia las empresas que se convierten en un virtuoso proceso de
inversión-rendimiento y de desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos los
participantes encuentren un ángulo de beneficio que acaba teniendo efectos
positivos a niveles inclusive sociales.
En
atención a la problemática desarrollada, la presente investigación, tiene
como propósito fundamental presentar al mercado de capitales como alternativa
de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, a fin
de permitirle el acceso al financiamiento de mediano y largo plazo a un menor
costo. En
tal sentido, las PYME se están convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y
en un motor crucial del desarrollo económico. Las grandes empresas solitarias
que producían enormes cantidades de productos homogéneos están aparentemente
fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red de empresas pequeñas y
medianas, articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor. Lo grande
ya no es el tamaño, sino la alianza. Visto
de esta forma, se puede observar como las firmas más pequeñas se encuentran
con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o
no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los
mercados extranjeros y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos.
Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con
el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior. Asimismo,
debido a los altos niveles y costos de sus deudas, han permanecido estancadas,
se han declarado en suspensión de pagos o han quebrado. En
tal sentido es importante diagnosticar y entender la necesidad de un mayor
desarrollo competitivo de las PYME, contribuyendo de igual modo en la ocupación
de mano de obra para así
incrementarla, utilizando materia prima nacional y obteniendo el progreso económico
de las regiones. Es
por ello que los requisitos fundamentales para el desarrollo de un mercado de
capitales dirigido a las PYME son la existencia de un entorno macroeconómico
favorable para la apertura y el crecimiento económico, dado el fenómeno de la
Globalización y la existencia de regulaciones idóneas y flexibles, revisadas
constantemente pero sustentadas en reglas de juego perdurables en el tiempo.
Este marco legal debe facilitar la existencia de un sistema que provea con
eficiencia mayor agilidad y seguridad a la transferencia de valores, con
capacidad de adaptarse al surgimiento de nuevos productos y la evolución de la
actividad económica y financiera. En
el desarrollo del presente trabajo, se utilizó la estrategia
metodológica de la investigación documental sobre el mercado de
capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa
(PYME), ya que este mercado es la interacción entre la oferta y la demanda de títulos
valores realizadas por determinadas personas ya sean natural o jurídica, y la
cual constituye un medio básico para la transferencia de recursos financieros,
a mediano y largo plazo, de manos de ahorristas hacia entes que conforman las
actividades productivas, tanto del sector público como del sector privado,
contribuyendo de esta forma al desarrollo económico de las regiones y por
consiguiente del país. El
trabajo se estructura por capítulos, con una parte introductoria, en la cual se
contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I está referido al
planteamiento del problema, el objetivo general y los específicos, la
importancia y su justificación. En
Capítulo II, el Marco Teórico donde
se reseñan antecedentes, características de la pequeña y mediana empresa
venezolana y la importancia del Mercado de Capitales como alternativa de
financiamiento. Luego, el Capítulo III, se describe el Marco Metodológico, el
mismo incluye el tipo y diseño de la investigación
y el procedimiento utilizado en la Investigación, se continua con el Capítulo
IV que presenta al Mercado de Capitales como alternativa de financiamiento para
la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, sus aplicaciones y el
desarrollo en el mercado venezolano, finalizando con las conclusiones y
recomendaciones que se derivan de la investigación. Planteamiento
del Problema [..1]El
comienzo del dos mil (2000) representara un factor de riesgo para todas las
empresas a escala mundial, la actividad económica sufre en los actuales
momentos grandes perturbaciones. Según Francés (1999), existen dos nociones
ampliamente aceptadas respecto de las cuestiones económicas en los años que
vendrán: En primer término, que están en marcha nuevas y poderosas fuerzas
particularmente la globalización y la tecnología de la era de la información
que están generando un gran cambio a ritmo acelerado y todo eso representa un
nuevo modelo. Y segundo, que
los mercados financieros y las economías de mercado reemplazaron a la economía
dirigista y relegan al gobierno a un plano de participación relativamente menor
en los asuntos económicos. En tal sentido, los requisitos fundamentales para el
desarrollo de un mercado de capitales son la existencia de un entorno macroeconómico
favorable para la apertura y el crecimiento económico, dado el fenómeno de la
Globalización así como la
existencia de regulaciones idóneas y flexibles, revisadas constantemente pero
sustentadas en reglas de juego perdurables en el tiempo. Dentro
de esta perspectiva, hoy día, las PYME juegan un papel importante en el
desarrollo de las economías modernas por diferentes razones tales como: son fáciles
de establecer, generan empleos, son grandes empresas en potencia, lo que invita
a reflexionar sobre el papel preponderante como motor de desarrollo económico
debido a su flexibilidad, capacidad innovadora, incentivo a la sana competencia
y generación de empleo. El
tema de las PYME, tiene una larga historia de apariciones en la discusión sobre
el desarrollo de las naciones. Rosales (1997) refiere que: En
los años sesenta (60) estuvo muy presente cuando los programas de desarrollo de
la comunidad estaban en boga; en los setenta (70) eran un aspecto central del
planteamiento ecologista y comunitarista que tuvo como uno de sus grandes lemas
lo pequeño es hermoso, (p. 38). En
tal sentido, las PYME se manejan en un entorno financiero en el cual se exigen
requisitos de solvencia, de capital, de rentabilidad y de afianzamiento que les
es difícil de llenar, siendo escasas las empresas dentro de este orden que
pueden cumplir con ellos. Para tal fin se han diseñado diferentes tipos de
estrategias y de políticas en el tiempo, gubernamentales y privadas, que no
llenan las expectativas como para que se desarrolle el potencial que para la
economía nacional puede significar un mercado altamente generador de empleo,
pilar del desarrollo económico por su relación de bajo capital versus puestos
de trabajo. Dentro
de esta perspectiva, en Venezuela, la economía se ha deteriorado en los últimos
años, al grado de que los resultados son: un crecimiento débil del empleo, un
subempleo acentuado y salarios reales considerablemente más bajos, todo lo cual
ha reducido y debilitado a la clase media del país. En
pleno año 2002 Venezuela carece de una economía diversificada, próspera,
desarrollada y sustentable; explotando fundamentalmente el petróleo y no así
sus recursos naturales, lo que produce una economía centralista donde el Estado
es el principal empresario generador de riqueza y fuente de empleo. En
atención a la problemática desarrollada, la presente investigación, tiene
como propósito fundamental presentar al mercado de capitales como
alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en
Venezuela, a fin de permitirle el acceso al financiamiento de mediano y largo
plazo a un menor costo, que permita
convertirlas en empresas altamente productivas. Kelly
(1996) señala que “las PYME se
están convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y en un motor crucial del
desarrollo económico” (p. 28). Las grandes empresas solitarias que producían
enormes cantidades de productos homogéneos están aparentemente fuera de moda.
Ahora, el nuevo paradigma es la red de empresas pequeñas y medianas,
articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor. Lo grande ya no es el
tamaño, sino la alianza. Visto
de esta forma, se puede observar, como las firmas más pequeñas, se encuentran
con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o
no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los
mercados extranjeros y ha sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos.
Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con
el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior. Asimismo,
debido a los altos niveles y costos de sus deudas, han permanecido estancadas,
se han declarado en suspensión de pagos o han quebrado. Por
lo antes expuesto, el mercado de valores se presenta como una nueva alternativa
de financiamiento para las PYME Venezolanas, que podría generar nuevas
perspectivas de financiamiento y así
no depender del costosísimo crédito bancario, a veces inaccesible con la
necesidad de opciones para invertir en empresas con rentabilidad
y liquidez. Por
esta razón, es importante conocer su aplicación en Estados Unidos y México
donde el papel que juega en la estructura de negocios de esos países ha sido exitoso, esto con el propósito de
estructurar el mercado de valores para la pequeña y mediana empresa
Venezolana. El
financiamiento de las PYME a través
del Mercado de Capitales, requiere que estas se adecuen a las exigencias de La
Ley de Mercado de Capitales y Reglamentaciones, Normativas de la Comisión
Nacional de Valores, normativa de la Bolsa de Valores de Caracas, y otras
normativas relacionadas. Es de hacer notar que en este momento las normativas
mencionadas dificultan la participación de las PYME, por lo que para su inclusión
en dicho mercado se requiere hacer cambios en este aspecto. Esto
lleva a considerar lo atrasada que está la pequeña y mediana empresa (PYME),
dado que ésta no tiene acceso a la Bolsa de Valores, como una alternativa para
el apalancamiento financiero de sus operaciones productivas y de nuevas
inversiones, ya que existen en la Bolsa una serie de requisitos que impiden a la
PYME incorporarse al índice bursátil, por lo que
debe reestructurarse la legislación actual que las regule para que se
les permita una mayor participación. Lo cual pudiese representar un factor
transformador y reactivador de la economía nacional. En
tal sentido, lo que se desea es encontrar nuevas salidas para el financiamiento
de capital de estas firmas, pero con potencial de crecimiento. Para que
Venezuela alcance el éxito en sus esfuerzos de llegar a ser una nación de
primer mundo, se requieren nuevos conceptos de crecimiento, de manera que el país
pueda superar las limitaciones actuales de su potencial de recuperación
interno. Dentro
de este marco descrito y según los objetivos propuestos, se plantean las
siguientes interrogantes: ·
¿El mercado de capitales es una alternativa
de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela?. ·
¿Cuales son las características
de la pequeña y mediana empresa venezolana?. ·
¿Cómo es el funcionamiento
del mercado de capitales en Venezuela?. ·
La aplicación del mercado de capitales para la pequeña y mediana
empresa en los Estados Unidos y México, ¿es eficiente?. Objetivos
de la Investigación Objetivo
General Analizar
el Mercado de Capitales como una alternativa de financiamiento para la pequeña
y mediana empresa (PYME) en Venezuela. Objetivos
Específicos ·
Describir las características de la pequeña y mediana empresa
venezolana. ·
Estudiar el funcionamiento del Mercado de Capitales en Venezuela. ·
Conocer la aplicación del mercado de capitales para la pequeña y
mediana empresa en los Estados Unidos y México. ·
Examinar el crecimiento de la pequeña y mediana empresa de los Estados
Unidos y México por su inclusión en el Mercado
de Capitales. Importancia
y Justificación En
los comienzos de este nuevo milenio, se hace evidente, que en este mundo
globalizado, lo que marca la diferencia entre las organizaciones deriva tanto de
las personas que realizan el trabajo, como, de la definición del trabajo en sí;
por lo tanto se encuentran, cada día,
más empresas que definen cuidadosamente sus competencias que les son necesarias
para ingresar a este mundo de
constantes cambios y donde crear ventajas competitivas es indispensable. Sobran
los motivos para justificar el análisis y la reflexión sobre las pequeñas y
medianas empresas. Sus problemas de crecimiento, sus exigencias gerenciales, su
relación con el entorno, exigen estrategias competitivas particulares. Desde
esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI cualquier país en vías de
desarrollo encuentra como fundamental el que su mercado de valores resulte
atractivo para los inversionistas nacionales e internacionales, conducir estos
flujos de capital hacia las empresas que se convierten en un virtuoso proceso de
inversión-rendimiento y de desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos los
participantes encuentren un ángulo de beneficio que acaba teniendo efectos
positivos a niveles inclusive sociales. Es
importante diagnosticar y entender la necesidad de un mayor desarrollo
competitivo de las PYME, contribuyendo de igual modo en la ocupación de mano de
obra para así incrementarla,
utilizando materia prima nacional y obteniendo el progreso económico de las
regiones. Pérez
(1994) señala al respecto que “las PYME constituyen una opción necesaria,
tal vez insoslayable, en desarrollo de las economías modernas”, (p. 72). La
investigación pretende aportar información y reflexiones que contribuyan a
entender la inclusión de las PYME en el Mercado de Capitales como estrategia
competitiva en la reactivación financiera de empresas que van a ser
clave en la economía venezolana, como ya lo es en muchas de las economías más
importantes del mundo. Es
importante que las PYME tengan acceso a nuevas fuentes de financiamiento, más
accesible y económicas que las que ofrece la intermediación bancaria
tradicional por su alto costo, basando su promoción y desarrollo directamente
en el mercado. En
Venezuela se ha investigado muy poco sobre las PYME y el Mercado de Capitales,
en conjunto, por lo que se considera que este trabajo será un aporte
significativo para el desarrollo de la Economía Venezolana, tomando como base
las investigaciones realizadas en Estados Unidos y México las cuales se pueden
adaptar a la economía Venezolana. Rhoads
(1997), afirma que: De
haber existido posibilidades de fondeo público de capital,
a través del Mercado de Capitales, muchas de las empresas pequeñas y
medianas no se habrían visto en dificultades, debido a niveles insostenibles de
pasivos, equipos anticuados y en muchos casos organizaciones administrativas
inadecuadas, (p.64). Inclusive
muchas de ellas han acabado dentro de las carteras vencidas de los Bancos, otras
se han declarado en quiebra y algunas no han podido crecer debido a la falta de
fondos suficientes para capital de trabajo. Esta
premisa apoya la formulación y el desarrollo de esta Investigación de tal
manera que permita a los empresarios mejorar la productividad, a través de la
formulación de una estrategia competitiva, que les permita el ingreso al
mercado mundial. Desde
el punto de vista técnico, este trabajo tiene apoyo en el uso de
aspectos teóricos que se confirmaron
dentro del contexto de las empresas venezolanas. Constituye
un soporte teórico para cualquier estudiante que desee obtener conocimientos
sobre el presente estudio, a través de la literatura empleada a la vez podrá
estimular a los mismos para seguir ampliando en futuras investigaciones de esta
naturaleza, para así desarrollar
elementos que permitan ingresar a las PYME en el mundo de la competitividad. El
presente trabajo es un aporte a la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez,
y a toda aquella persona interesada en la temática desarrollada, mientras que
para los autores de la investigación, aportó
conocimientos sobre la problemática existente en el financiamiento de la pequeña
y mediana empresa, el entorno del Mercado de Capitales, además de cumplir con
uno de los requisitos para optar al título de Licenciado en Administración,
mención: Recursos Materiales y Financieros. Antecedentes
Relacionados con la Investigación Se
aprecia claramente que los países más avanzados en comercio internacional
tienen mayor capacidad para invadir los mercados regionales. Sus grandes
empresas transnacionales y grupos de inversores toman las riendas de sectores
completos, la mayoría de los cuales son claves para la producción nacional. Las
PYME de los países pequeños en vías
de desarrollo, sólo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y políticas
para lograr algún nivel de competitividad que les permita por lo menos
sobrevivir. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad son un síndrome
común en los países subdesarrollados, es importante el estudio de nuevas
formas de desarrollo y crecimiento. Se efectuaron consultas diversas de trabajos
de investigación, donde se hallaron temas relacionados con el problema
planteado en este estudio. En
tal sentido, Márquez (1998) señala
en su investigación sobre el financiamiento para la pequeña y mediana empresa
que la estrategia mas acertada es tender una red entre las instituciones públicas
y privadas, con el fin de ampliar el financiamiento de las PYME, y de esta forma
construir un futuro mejor para la pequeña
y mediana empresa y para la economía nacional la principal conclusión
del mencionado trabajo es: que las políticas estatales y regionales en el país
dirigido al sector de las PYME, deben contener apoyos crediticios, para
el estimulo económico de estas industrias que en muchos países
desarrollados como: España, Francia y Japón son la base de la economía
nacional. En dicho estudio se
evidencia que el mercado de capitales nacional no contempla
y normativamente dificulta la participación de la pequeña y mediana
empresa en dicho corro, por lo que es necesario una regulación que beneficie a
las pequeñas empresas y puedan ingresar al mercado de capitales como medio de
financiamiento y crecimiento empresarial. Gómez
(1998), refiere en su estudio sobre
el desarrollo económico y las PYME, que estas son concebidas en el nuevo modelo
económico nacional, como el naciente eje del desarrollo industrial, para lo
cual deben implementarse políticas industriales adecuadas que les permitan su
crecimiento y transformación en empresas de clase mundial. La principal
conclusión fue: las firmas más pequeñas, se encuentran con recursos
financieros limitados, carecen de modelos de desarrollo aceptables o no
califican para competir en mercados extranjeros por lo que se hace necesario el
apoyo económico para su inserción en la economía mundial En
tal sentido Cáceres (1998), señala que en ausencia de una política industrial
eficaz, a las PYME no les queda mucho margen de maniobra para sobrevivir en un
ambiente globalizado, por lo que es importante la implantación adecuada de políticas
que permitan el crecimiento de las PYME, como factor principal de la economía
venezolana. Concluye que: es importante que las PYME tengan acceso a nuevas
fuentes de financiamiento, más accesible y económicas que las que ofrece la
intermediación bancaria tradicional por su alto costo, basando su promoción y
desarrollo directamente en el mercado mundial. García
(1995) realizó una monografía titulada la Globalización MERCOSUR y Estrategia
para PYME, donde describe como la globalización genera un importante cambio
para la pequeña y mediana empresa y un nuevo reto que afrontar. Dentro
de este marco descrito, se puede concluir que las PYME deben desarrollar
estrategias competitivas para su crecimiento tales como: la creación del
mercado de capitales dirigido a este sector y a su vez articular acuerdos entre
el sector público y privado que les permitan construir cadenas en las que cada
eslabón incremente el valor de la producción y por ende el de la economía
nacional, y de esta forma ingresar en el mercado global. Los
trabajos anteriormente descritos sirvieron de soporte a éste estudio, para
conocer las características, financiamiento y oportunidades de mercado de las
PYME en Venezuela, Japón, España
y Francia, así como el crecimiento que pudieran experimentar en los mercados
externos a través del Mercado Común del Sur (MERCOSUR). La
Pequeña y Mediana Empresa en Venezuela La
diversidad de pequeña y mediana
Empresa, sumada a la infinidad de configuraciones empresa-sector-país, impiden
formular políticas industriales y gerenciales que puedan ser aplicables con
cierta extensión geográfica o sectorial. El calificativo de PYME abriga una
amplia gama de tipos de empresas con diferentes grados de desarrollo, Cualquier
política hacia el sector que ignore esto está condenada a una efectividad
reducida, como de hecho ha ocurrido, por estar diseñada para una empresa PYME
promedio o típica, como eufemísticamente algunas veces se etiqueta que no
existe en la práctica. Las
grandes empresas solitarias que producían enormes cantidades de productos homogéneos
están aparentemente fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red de Pequeñas
y medianas Empresas, articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor.
Lo grande ya no es el tamaño, sino la alianza. Visto
de esta forma, se puede observar, como las firmas más Pequeñas, se encuentran
con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o
no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los
mercados extranjeros y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos.
Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con
el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior y han sido,
casi todas, abandonadas a sus propios recursos. Las
oportunidades y requerimientos de ayuda para la PYME se pueden analizar a través
de una tipología que discrimine, aunque sea parcialmente, el amplio espectro de
las mismas. Se han hecho intentos al respecto, clasificando las empresas según
diversos criterios. Uno
de los más extendidos “es el de hacerlo de acuerdo con el sector industrial
en el cual operan las empresas, agrupándolas en tradicionales, intermedias y
mecánicas”. (Oficina Central de Estadística e Informática, 1999). Este
esquema, sin embargo, oculta la diversidad de procesos productivos y de mercados
posibles de atender por la PYME, lo que hace difícil deducir cuáles son los
retos gerenciales que ésta debe atender para mejorar su competitividad. Otro
criterio que se aplica es el de clasificar a las empresas según el tipo de
tecnología empleada y su intensidad en mano de obra, en capital o en
conocimiento. En la búsqueda de un criterio apropiado para la pequeña y
mediana empresa, una primera indagación importante que se debe realizar tiene
que ver con su baja o alta propensión al crecimiento, manifestado éste en las
dimensiones básicas de la empresa: número de trabajadores o activos físicos. Si
el caso implica baja propensión al crecimiento, la gestión de la empresa debería
estar orientada a una continua reducción de los costos de operación, innovación
constante para lanzar y retirar productos o clientes, y preservación de una
capacidad de producción más o menos fija en el tiempo, aunque no
necesariamente con la misma tecnología de equipos o procesos. Pérez
(1994) refiere que “cuando la empresa tiene estratégicamente una alta
tendencia al crecimiento los retos de los gerentes son sustancialmente
diferentes de aquellos que enfrentan los de las empresas que no crecen” (p.
81) Las decisiones de ampliación
de capacidad, sustitución de tecnología, evolución de la organización,
planeamiento de materiales y desarrollo de recursos humanos, entre otros
aspectos, constituyen puntos importantes de la agenda de estos gerentes, aunque
ello no significa que se desdeñen los temas de la reducción de costos o la
innovación, sino que las prioridades y la dedicación de esfuerzos son
diferentes. Para
Rosales (1997), un aspecto importante es “que debe establecerse en las
empresas (pequeñas y medianas) cual es su menor o mayor grado de integración
(horizontal) a una cadena de producción” (p. 45) Es preciso distinguir entre inserción en una cadena de
producción o en una cadena de comercialización. En
el primer caso, la empresa incorporada vende su principal volumen de producción
a uno o pocos clientes, quienes lo emplean como insumo en sus respectivos
procesos de producción. La inserción en una cadena de comercialización es la
que se lleva a cabo cuando una empresa fabrica un producto y lo entrega a uno o
varios clientes para su comercialización. Una empresa puede tener poca
incorporación a una cadena de producción y, sin embargo, estar integrada a una
cadena de comercialización, este último caso también es una opción para
pequeñas y medianas empresas. La
escasa incorporación significa que la empresa opera abiertamente en el mercado
y debe conquistar continuamente a sus clientes, innovando sus productos y
procesos; desarrollando, en fin, una gestión de manufactura flexible y ágil. Cuando
la empresa decide insertarse en una cadena de producción lo puede lograr
convirtiéndose en un proveedor regular de uno o pocos clientes, con los cuales
tiene relaciones constantes, y debe responder a exigencias como el cumplimiento
de especificaciones calidad en concordancia a la entrega puntual a sus clientes.
La
combinación de los criterios de crecimiento e inserción mencionados
anteriormente generan una tipología de PYME conformada por diversos tipos de
empresas como manufactureras, de servicio y agrícolas, entre otras., que
presentan, cada una de ellas, características propias a la vez que demandan
retos específicos para su gerencia. Crecimiento
de las PYME El
principal dilema que enfrenta la gerencia de toda pequeña y mediana empresa es
su actitud hacia el crecimiento. La escogencia, deliberada o no de algunas de
las opciones planteadas al respecto tendrá un importante efecto en la gestión
de producción que eventualmente marcará por largo tiempo la capacidad
competitiva de la empresa. El
romanticismo que a menudo rodea la fundación de una empresa impide analizar con
suficiente ponderación las consecuencias de una decisión, explícita o implícita,
de crecer. Crecer
o mantenerse siempre como una empresa pequeña en la dimensión básica: Número
de trabajadores es uno de los primeros dilemas enfrentados por los dueños-fundadores
de una PYME. Las opciones,
mutuamente excluyentes, plantean retos gerenciales diferentes. Bessant
(1998) refiere que: Si
la decisión es mantenerse siempre con las dimensiones de una PYME, un
importante reto gerencial será la reducción permanente de los costos de
operación de la empresa, particularmente los de producción, lo cual presiona
para una innovación continua de los procesos productivos. (p.43). Si
la empresa decide crecer, ello implica asumir el reto de controlar el
crecimiento para que éste no gobierne a la empresa. Resistir la atracción
fatal de aprovechar toda oportunidad que se presente, con el argumento de que no
se sabe si mañana existirá, sin evaluar el impacto y los recursos disponibles,
particularmente en la gestión de producción, ha sido una de las tareas más
difíciles en las empresas manufactureras y, en particular, en las pequeñas. La
decisión de crecer obliga a adquirir más equipos y a contratar más personal,
lo que exige una labor de supervisión y entrenamiento, y esto obliga a elevar
el punto de equilibrio de las ventas. En este caso, si el mercado está
asegurado y está creciendo, no hay problema. Pero, cuando la demanda cae o la
competencia aumenta con el desmantelamiento de las barreras arancelarias, la
situación se revierte. En
el caso de los trabajadores, a pesar de las situaciones rígidas y los costos
que imponen las leyes laborales, es más fácil revertir la decisión de crecer,
pues se puede disminuir la cantidad del personal, aunque los costos asociados a
ello no incluyen, por lo general, la pérdida de memoria y el entrenamiento que
formal o informalmente se le ha dado a los trabajadores despedidos. Si
se adopta la decisión de crecer, suponiendo que la misma es asumida estratégicamente,
los principales retos gerenciales están centrados en la escogencia de la
tecnología más adecuada, entendiendo por tecnología el conjunto de equipos y
sistemas de trabajo, así como de una selección de recursos humanos que permita
que éstos operen eficientemente los equipos. “Otro
reto importante es controlar el paso del crecimiento, advirtiendo a tiempo las
diferentes etapas de evolución y crisis por las cuales normalmente atraviesa
una empresa en crecimiento” (Baptista, 1995, p.51). El segundo dilema casi
existencial para una PYME es decidir la forma en que va a competir: sola o
acompañada con otras empresas. La resolución de este dilema depende mucho de
la disposición y actitud empresarial de los dueños-fundadores. Por supuesto,
la decisión de crecer implica asumir los gastos y riesgos de la misma, que a
veces se traducen en dificultades. Una
buena parte de las iniciativas para fundar empresas está acompañada de mucha
incertidumbre sobre la viabilidad de las mismas, y si a eso se le suman las
dificultades que conlleva el financiamiento inicial, no es raro que los
creadores de empresas, manufactureras busquen insertarse a una cadena de
producción establecida. Esta incorporación puede llevarse a cabo a través de
dos formas: con participación accionaría de otra empresa, o bien sin relación
de propiedad. A
veces una empresa pequeña o mediana es adquirida producto de algún Take Over
(fuera de bolsa) o de acciones de integración vertical de las empresas
compradoras y con ello se inicia un período de ajuste organizacional que
eventualmente implica reestructuraciones significativas en su cultura y su
tecnología. Otra
forma de inserción en una cadena de producción es mediante una relación
estratégica en la cual la PYME se
convierte en suplidora de partes y/o servicios de otra empresa en condiciones
estables y de intercambio continuo, manteniéndose la independencia accionaría. A
menudo, por la desigualdad financiera y de capacidad negociadora que tienen las
pequeñas empresas proveedoras de partes y/o servicios en relación con sus
clientes o con sus suplidores de materias primas, éstas tienden a constituir
organismos de agremiación para mejorar la capacidad de interlocución. Pero
muchas veces los gremios, sobre todo en mercados con larga tradición de
protección estatal, distorsionan sus objetivos y caen en la trampa de asentar
su defensa sobre la base de los costos del más ineficiente. Esto surge por el
temor de que la competencia deje fuera del gremio a los poco eficaces, lo que
trae como consecuencia que se reduzca el número de afiliados y, con ello,
disminuya la capacidad de negociación del gremio. Los
dilemas de insertarse o no y de crecer o mantenerse pequeña no se resuelven por
separado, sino que se influyen mutuamente. A veces, cuando una empresa se
integra a una cadena puede verse arrastrada por la estrategia de ésta y llegar
a crecer por imposición de la cadena y no por deseo expreso de los dueños
gerentes. La
decisión de hacer crecer o mantener pequeña a la empresa debería ser
profundamente meditada por los dueños gerentes. Al margen de los estudios de
mercado y de la factibilidad financiera de los proyectos que pueden crear fácilmente
ilusiones en los emprendedores, “hay consecuencias de la decisión que se tome
sobre el tipo de desarrollo de la empresa que perdurarán por largo tiempo en la
vida de ésta”. (Rosales, 1992, p.
81). Si
los dueños-gerentes abordan el tren del crecimiento adoptarán decisiones que
marcarán a la empresa por varios años, los retos gerenciales consistirán en
responder a las siguientes preguntas: qué nuevos productos o qué nuevos
mercados se pueden atender con esa fuerza laboral que es limitada en su
cantidad. Es
de observar que la decisión de mantener pequeña no excluye a la empresa la
inversión en equipos, más bien se puede dar el caso de requerir una reconversión
del proceso, automatizándolo para emplear una menor o igual cantidad de
trabajadores. La
consecuencia central de la decisión de no crecer estará en la capacidad de los
recursos humanos, los cuales en definitiva tendrán en sus manos el tema de la
competitividad y, por ende, de la sobrevivencia de la empresa. El recurso humano
pasa a ser el cuello de botella para mantener vigente, rentable y saludable a la
pequeña y mediana empresa. En las empresas que crecen, aunque el recurso humano
es indispensable, el mismo viene moldeado en su cantidad, su organización y su
calidad por las máquinas, los procesos y las plantas seleccionadas. En
opinión de los autores, las dos opciones de desarrollo que tiene la PYME,
crecer o mantenerse intacta en sus dimensiones, plantean retos disímiles para
los gerentes, y esos retos se reflejarán esencialmente en la flexibilidad
disponible para escoger el método de fijación de los precios de los bienes y
servicios que se van a producir. Monden
y Sakuray (1992) refiere que: Al
menos existen tres opciones para gerenciar los precios en las empresas,
independientemente de su tamaño. La primera opción, la tradicional, es la de
fijar los precios a partir del dato de los costos, al cual, se le agrega un
margen de ganancia, decisión gerencial, discrecional de los dueños-gerentes.
Una segunda opción es la de establecer el precio en función del mercado, del
cual estará el costo de producción. La tercera y última opción es la de
dejar que el margen de ganancia sea el resultado. (p. 78). Ahora
bien, la escogencia del método para manejar los precios va a depender mucho de
la estructura del mercado en el que operan las empresas.
En mercados monopólicos, las empresas fijan sus costos. En los
oligopolios, genera acuerdos sobre precios, también en función de los costos.
En los mercados competitivos, la influencia de los consumidores o la
proliferación de oferentes dificulta la concertación de precios, por lo que éstos
son fijados por el mercado. Las PYME, por lo general, no operan como oferente en
mercados monopólicos ni oligopólicos, aunque como consumidor de insumos
-materia prima, energía, licencias o tecnología- debe comprar a monopolios u
oligopolios. Como
oferente, la PYME a menudo se ve obligada a tomar el dato sobre el precio al
cual puede vender sus productos o servicios. Frente a la poca capacidad de
maniobra para fijar los precios la PYME se ve presionada a gerenciar los costos,
tratando de reducirlos. Dependiendo
de la estrategia de desarrollo seguida por la PYME, se tendrá mayor o menor
capacidad de maniobra para la reducción de los costos o para la fijación de
costos objetivos realistas. Una PYME que siga la estrategia de crecimiento debe
disponer de una capacidad flexible para reducir rápidamente
su estructura de costos ante la dificultad de transferirlos a los
precios de sus bienes y/o servicios. Una
opción para empresas pequeñas y medianas en crecimiento, sometidas a un
entorno competitivo de apertura económica, es la aparición de nuevas tecnologías
de producción, productos sustitutos es crecer aún más, creando nuevos
productos o incursionando en nuevos mercados. Ello
requiere, sin embargo, nuevas inversiones que, aunque no sean en la parte de
capacidad física, no están al alcance de un sector estructuralmente débil en
materia de financiamiento, por lo que éste debe buscarse fuera de la empresa
una alternativa de financiamiento, y éste podría ser el mercado de capitales. Cuando
la empresa permanece pequeña, deliberadamente o por las circunstancias del
entorno incorporadas en su estrategia, con independencia de la posibilidad o no
de fijar los precios, la reducción permanente y continua de los costos pasa a
ser el punto esencial de la gestión empresarial, y muy especialmente en
producción, dada la cuantía de los recursos humanos, de equipos y materiales
asignados a esa función. Política
Estatal de Apoyo al Desarrollo de la PYME en Venezuela Según
la Oficina de Planificación y Presupuesto (1999) las razones que justifican la
selección de las PYME como sector de desarrollo prioritario del país son las
siguientes: ·
Su elevada capacidad de empleo y de capital invertido. En este aspecto
hay que destacar que las PYME
emplea más de 3 a 4 veces trabajadores por unidad de capital que las grandes
industrias. ·
A pesar de las precarias condiciones en que se ha operado la evolución
de dicho sector durante los últimos años, la PYME ha sido capaz de generar alrededor del cuarenta (40%) de todo el empleo fabril. ·
Un tercio del valor agregado en la PYME está constituido por las
remuneraciones laborales, participación que duplica a la de los sectores
comerciales y financieros. ·
En contrapartida con lo anterior, se destaca la virtual exclusión de
dicho sector como destino crediticio del capital financiero privado, situación
que conspira contra su desarrollo. ·
El hecho ampliamente comprobado, de que en las modernas estructuras
industriales características de la forma que ha tomado el proceso de
globalización de la economía mundial en los países más avanzados, el sector
de la PYME se destaca como uno de sus constituyentes más importantes y dinámicos,
dentro de las redes productivas que se conforman alrededor de las grandes
empresas. Cabe
aclarar, sin embargo, que, en términos de sus recursos tecnológicos y de sus
formas avanzadas de gestión microeconómica, las PYME de aquellos países
presentan marcadas diferencias con las que privan en el mismo sector en
Venezuela. “Lo que implica que las correspondientes políticas verticales
deban atender, junto al necesario apoyo crediticio, otras acciones tendentes a
mejorar su dotación tecnológica y sus métodos de gestión”. (Rojas 1999, p.
13) Otros
dos aspectos importantes con relación al tratamiento de las PYME dentro de la
política industrial, son los siguientes: ·
En primer lugar que se hace necesario definir con claridad cuales son las
características cualitativas y los límites cuantitativos (tamaño del capital,
número de trabajadores, volúmenes de producción) que permitan una clara
definición de las empresas que van a ser ubicadas en el sector. ·
En segundo lugar, que la política industrial debe evitar considerarlas
como un sector separado del resto de la industria, más allá de la necesidad de
algunas medidas puntuales en un momento dado de la coyuntura económica, y con
objetivos más sociales y políticos que estrictamente económicos. En
este aspecto, el desarrollo que se ha comprobado como más promisor en otros países,
es el que vincula a las PYME con el desarrollo integral de la economía en su
conjunto, mediante su articulación en cadenas y redes productivas liderizadas
por el dinamismo de las grandes empresas eficientes que en ellas participan. La
discusión a fondo de esa toma de decisión constituye, a criterio de los
autores, un aspecto de crucial importancia para el desarrollo de toda la
estrategia industrial. La selección del conjunto de acciones específicas para
la concretización de la estrategia competitiva. se destacan las siguientes: Particularizar
en cada una de las políticas horizontales las formas específicas de apoyo a la
pequeña y mediana empresa. Aquí habría que destacar especialmente las políticas
de financiamiento, las de transferencia tecnológica y de modernización de las
formas de gestión, y las de formación de recursos humanos; las cuales serán
objeto de concertación con los representantes de dicho sector. Acciones
dirigidas a mejorar las condiciones de acceso a los mercados por parte de la
PYME tanto en el ámbito nacional como internacional. Particular debe ponerse énfasis
en este aspecto a la participación activa y programada de dicho sector en los
mercados que desarrolla el proceso de integración latinoamericano. Estrategia
Competitiva en la Pequeña y Mediana Empresa La
estrategia competitiva es el resultado de un proceso de planificación estratégica,
el cual está más o menos difundido en las grandes empresas. En el caso de la
pequeña empresa resulta abstracto hablar de valores, misiones y objetivos
estratégicos, pues ello no proporciona mayores indicaciones sobre lo que se
debe producir y en qué cantidades, o sobre cuáles son las tareas que se deben
llevar a cabo para soportar la estrategia competitiva de la empresa; en fin, no
proporciona herramientas para saber cuáles son las prioridades, cuáles son los
criterios de competitividad de los mercados en los que se opera, o se desea
operar, y cómo inciden estos criterios en el sistema de producción de la
empresa. El
gerente de una PYME necesita un concepto de estrategia competitiva que, por lo
menos, contenga los siguientes elementos: ·
Una definición de la misión de la empresa. ·
El menú de objetivos jerarquizados de la estrategia. ·
La estrategia de mercadeo. ·
La estrategia de manufactura. ·
Los criterios de competitividad de los mercados meta. Todos
estos elementos están interrelacionados y constituyen una red dinámica; así
es que si se produce un cambio en alguno de ellos, el resto también se verá
afectado. Esto obliga a evaluar las respectivas consecuencias, para así
concederle a la estrategia competitiva el carácter de proceso que ella reviste. Una
definición esencial para cualquier empresa que desea concentrar sus recursos y
esfuerzos en aquellas actividades y mercados que le resultan más convenientes,
es la relativa a su misión. La misión no sólo define el negocio ‑o los
negocios‑ en los que se actúa, o se ha decidido actuar, sino que
constituye un instrumento básico para la comunicación tan ansiada y solicitada
normalmente por los diferentes gerentes y empleados de la organización. Rosales
(1997) refiere, que “el concepto de la misión de la empresa encierra características
muy importantes”. (p. 93). Por
un lado, la misión define la razón de ser de la organización, más allá del
implícito propósito de hacer dinero, señalando, aunque de manera general y
atemporal, lo que se debe hacer. Por otro lado, la misión recoge de alguna
manera los valores de los principales actores de la empresa: accionistas,
directivos, gerentes y trabajadores. Existen
diversas metodologías para alcanzar la definición de la misión en una
empresa. Una de ellas, propuesta por Casilda y Ponce (1991), señala que es muy
importante para los gerentes de las diversas áreas funcionales conocer las
respuestas a tres preguntas básicas: ·
¿Quiénes son los clientes? ·
¿Qué necesidades serán satisfechas? ·
¿Con qué alternativas tecnológicas se satisfarán esas necesidades? Definir
la misión de una empresa a partir de las preguntas anteriores, ayuda a no
cometer alguno de los dos tipos de errores más frecuentes: la miopía o la
sobre diversificación. El
primer tipo de error ha sido ampliamente destacado en la literatura e impide a
la organización aprovechar oportunidades de su ambiente para las cuales dispone
de habilidades. Por ejemplo, una compañía poseedora de determinada tecnología
puede utilizarla para elaborar otros productos, distintos a los fabricados
normalmente, que vayan a satisfacer nuevos clientes (mercados) o necesidades
adicionales. Pero
una empresa que se limite a garantizar la fabricación sólo para los planes de
mercadeo y ventas, no contará con la eventual arma competitiva que le puede
significar el dominio tecnológico en el área de producción. La
sobre diversificación, por el contrario, puede conducir a diluir los esfuerzos
y recursos en una heterogénea mezcla de productos y tecnologías, imponiéndole
a la gestión de producción tareas contradictorias con la infraestructura y con
los procesos productivos disponibles. Así, un gerente de producción puede
estar sometido a la presión de producir al más bajo costo posible (para
responder a un presupuesto sancionado con tal propósito) y, al mismo tiempo, a
satisfacer demandas puntuales de especificaciones de productos que se deben
elaborar con la misma planta, pero hechos a la medida del cliente. Otra opción
consiste en ofrecer una misma tecnología para diferentes necesidades de los
clientes: por ejemplo, se pueden producir chips electrónicos para diversas
aplicaciones. Así
mismo, pueden emplearse diferentes tecnologías para una misma necesidad y un
solo tipo de cliente, que sería el caso de una empresa productora de equipos de
diagnóstico médico. Las
dimensiones, clientes y necesidades tienden a ser definidas a partir de estudios
que desarrolla el área de mercadeo; mientras que en la dimensión tecnología
es casi imprescindible la participación de los responsables de producción (si
los productos que comercializa la empresa para satisfacer las necesidades de sus
clientes reclaman un proceso de transformación). Así
como las necesidades determinan las características básicas que deben cumplir
los productos que se van a elaborar las cuales, por cierto, no deben ser de la
exclusiva consideración de los estudios de mercado, sino también del área de
diseño (ingeniería, innovación) de la empresa. La tecnología define el cómo
se van a producir los mismos, y la dimensión de los clientes da una idea, tanto
de los volúmenes altos, bajos como de requisitos especiales de los productos en
función del segmento meta. Cada
alternativa tecnológica plantea requerimientos gerenciales específicos,
recursos humanos, equipos y sistemas también específicos que deben ser
asignados a un conjunto delimitado de necesidades y/o clientes. Cualquier cambio
en alguna de las dimensiones repercute en las demás. Si
cambian las necesidades de los clientes, probablemente se precisarán
modificaciones en la tecnología de fabricación de los productos destinados a
cubrir esas nuevas necesidades; esto, en consecuencia, implica decidir si se
amplía la mezcla de productos para fabricar otros adicionales, destinados a las
nuevas necesidades, o si se sustituye un producto existente por uno nuevo. En
cualquiera de los casos, Pérez (1994) señala que: Tener
clara la misión de la empresa provee de consistencia a los propósitos y
acciones de las diferentes áreas funcionales de la organización, evitando así
que a producción se le impongan demandas que no reconozcan las limitaciones y
holguras que ella tiene. (p. 32). Determinado
el alcance de cada una de las dimensiones de la misión se puede obtener un
paquete tridimensional del negocio de la empresa
Una de las características de la misión, a menudo olvidada
particularmente por el área de mercadeo es la condición de largo plazo que la
misma debe tener. No
es posible cambiar la misión de una empresa como se cambia un plan de
publicidad o un plan de producción. Aun cuando exista una oportunidad en el
mercado, las debilidades de la empresa pueden impedir, en el corto plazo,
explotar dicha oportunidad, máxime si estas debilidades están localizadas en
el área de producción: un bajo nivel de calidad, insuficiencia en la capacidad
de producción, dependencia de proveedores o ausencia de recursos humanos
especializados, ya que estas deficiencias exigen tiempo e inversión de recursos
financieros significativos para ser eliminadas. Resistir
la tentación de un cambio en la misión de la empresa es un reto para los
gerentes de todas las áreas, sobre todo cuando no se tiene clara cuál es la
estrategia genérica ‑liderazgo en costos, diferenciación, o enfoque en
costos que sirve de soporte para esa misión, o cuando se pregona
como sucede con algunos fanáticos del mercado la satisfacción de las
necesidades de los clientes sin preguntarse a qué costo se hará eso. Objetivo
de la estrategia competitiva. Otro
elemento importante de la estrategia competitiva de la empresa es el objetivo
prioritario que la misma establece dentro de un determinado horizonte de
planificación. A diferencia de la misión, que es atemporal, el objetivo debe
concebirse para un período de tiempo finito y ser lo suficientemente explícito
para que todos lo entiendan. Si
se quiere, los objetivos pueden modificarse en un tiempo relativamente más
corto que la misión. Rosales (1997) señala que el menú de objetivos
disponible para cualquier empresa, aunque sorprenda, no es muy variado; sin
embargo, su jerarquización debe ser muy clara, puesto que habrá momentos en
los que no será posible satisfacer simultáneamente todos los que se hayan
planteado en algún programa anual, bianual o trienal. A continuación se
presentan los objetivos clásicos de una organización según Bessant (1998). ·
Crecimiento ·
Flexibilidad externa ·
Flexibilidad interna ·
Beneficio. ·
Acción social El
objetivo más perseguido por cualquier organización es el de obtener
beneficios. Sin embargo, a pesar de lo legítimo de tal aspiración, a veces eso
no es posible dentro de una estrategia competitiva que puede estar limitada, por
ejemplo, por las necesidades de captar primero cierto porcentaje del mercado
indispensable para cubrir los costos. En
ocasiones, la empresa por decisiones anteriores o por cambios en las condiciones
del ambiente -tal como les sucedió a las empresas de los países en los que la
crisis de la deuda se materializó a finales de los ochenta- presenta relaciones
financieras bastante adversas, que le restringen la flexibilidad para acceder a
nuevas fuentes de financiamiento para sus operaciones o incluso, para sus
inversiones. En
tal caso, la empresa se plantea como objetivos prioritarios librarse de estas
restricciones. En otras ocasiones se persigue disminuir la dependencia de
algunos proveedores, clientes o productos, antes que la consecución de los
beneficios, postergando éstos para una etapa posterior. En otras palabras, hay
que sobrevivir en un momento determinado para poder aspirar a un futuro exitoso. También,
eventualmente la empresa puede considerar, a través de su estrategia
competitiva, que antes de lograr un objetivo de beneficio, o incluso de
crecimiento, debe satisfacer un objetivo social que le permita crearse una buena
imagen en la sociedad para su acción futura. En las empresas públicas (a veces
de una manera explícita, aunque en otras oportunidades ello sea implícito),
suelen imponerse los objetivos sociales como proporcionar empleo y/o
precios por debajo de los costos. Existe
una antigua y permanente polémica en el ambiente académico acerca del número
de objetivos que en un momento determinado -por ejemplo dentro de una estrategia
competitiva para un período de tiempo finito- puede tratar alcanzar simultáneamente
una organización. Hay
quienes piensan que como la estrategia es un patrón de conducta que debe
mantenerse estable y claro por un tiempo relativamente extenso -dos, tres o más
años- ella debe indicar a toda la organización un sentido de dirección (una
meta) y una prioridad en materia de asignación de recursos, atención de
necesidades de los clientes, cobertura de mercados y otras acciones. Otros
piensan que cuando la empresa ha alcanzado cierto nivel de desarrollo
-excelencia- puede intentar objetivos múltiples, aunque jerarquizados según su
importancia. Aun
cuando pareciera que los objetivos de la empresa fueran la expresión financiera
de la estrategia competitiva y, en consecuencia, que el área de finanzas tiene
una influencia considerable en la determinación de los mismos, es necesario que
“producción y mercadeo sean tomadas en cuenta para evaluar tanto el impacto
que tendrán tales objetivos en las respectivas estrategias funcionales como la
factibilidad de cumplirlos”. (Casilda y Ponce, 1991, p. 31). Si
se ha decidido perseguir el objetivo del beneficio, este debe precisarse lo más
que se pueda, de modo que transmita a mercadeo y a producción, así como a las
otras áreas, las tareas prioritarias. Por ejemplo, debe definirse si el
beneficio que se pretende es absoluto o relativo, pues cada uno de ellos plantea
posibilidades de acción diferentes. Así,
tratar de buscar el máximo beneficio en términos absolutos no necesariamente
implica elaborar aquellos productos en los cuales los precios se puedan fijar
con más libertad para entonces obtener la mayor cantidad de margen bruto. Cuando
el objetivo que se persigue es el crecimiento, es conveniente también
concretarlo, pues no es lo mismo crecer en número de productos con ampliación
de la mezcla que en número de clientes, a los cuales se les va a intentar
vender los mismos productos que en ese momento se ofrecen a los clientes con los
que ya se trabaja. Para
Mendoza (1998): “Otra
opción posible de crecimiento consiste en aumentar la facturación a estos últimos
clientes ofreciéndoles los mismos productos, más otros adicionales o
sustitutos” (p. 72). La empresa que pretende alcanzar el objetivo de la
flexibilidad interna o externa, debe determinar el impacto que ésta tendrá en
producción y en mercadeo. Si lo que se quiere es reducir la deuda para mejorar
la relación deuda / patrimonio, la pregunta a la que hay que responder es la
siguiente: ¿cuál es la mezcla de productos que se debe fabricar y mercadear
para que los ingresos por ventas, además de cubrir los costos de producción y
ventas, dejen el suficiente margen para honrar las obligaciones financieras? En
el caso que el objetivo prioritario sea romper una dependencia que tiene la
compañía en relación con un proveedor de determinado insumo crítico para la
producción, ya sea por su costo o por su influencia en la calidad del proceso,
es conveniente visualizar el impacto que tendrá un nuevo proveedor o un nuevo
insumo en la operación del sistema de producción de la empresa, además de
evaluar la factibilidad de conseguir o desarrollar nuevos suplidores. Enfoques
del Mejoramiento Continuo Para
una PYME (tanto en su condición permanente, como en su etapa de tránsito hacia
la conversión en una empresa grande), la reducción continua de sus costos de
operación, producción, mercadeo, ventas, administración y finanzas constituye
una acción irreemplazable. Reducir
cada vez más los costos totales de la operación de la empresa es una de las vías
más expeditas para ampliar los márgenes de ganancias, en particular cuando la
capacidad de maniobra para fijar precios es reducida, ya sea por el
tipo de mercado que se atiende o por la dependencia que se tiene de un
cliente poderoso. Para
Monden y Sakuray (1992) siendo
“el área de producción la que absorbe los mayores porcentajes de la inversión
efectuada, tanto en activos fijos y circulantes como en recursos humanos, ella
marcará casi en esa misma medida la eficiencia global de la empresa”. (p.
44). Si bien el endeudamiento, tanto por su monto como por sus intereses, afecta
severamente la eficiencia de las compañías, a veces es una consecuencia
inevitable de la inversión que requiere el área de producción. Si
los activos para fabricar están sobredimensionados, subutilizados, operados
improductivamente y/o mal mantenidos, entonces la producción no alcanzará para
cubrir, además de los costos de producción, mano de obra directa, materia
prima, gastos generales de fabricación y los gastos de financiamiento. Estos
últimos se pueden reducir, a veces ilusoriamente, renegociando deudas u
obteniendo tasas preferenciales de refinanciamiento, pero si ello no está atado
a la eficiencia productiva, no hay garantía de obtener una mejora sensible y
duradera de la capacidad de sobrevivencia de la empresa. El
hecho de que el área de producción concentre la mayoría de los activos y los
recursos humanos de las empresas manufactureras, no implica que ella sea la única
responsable de la eficiencia de éstas. La gestión administrativa, el mercadeo
y el diseño de productos constituyen también áreas por las que se pueden
lograr las utilidades operativas. Un
proceso ineficiente en la gestión de compras, de administración de las
cobranzas, de recursos humanos o de mecanismos empleados para obtener y procesar
los pedidos, puede anular las ganancias brutas obtenidas en la planta o en el
taller. Para
Monden y Sakuray (1992): El
amplio espectro de actividades que tienen lugar en las empresas, inclusive en
las pequeñas, obliga a considerar cuidadosamente las bondades y limitaciones
del mejoramiento continuo que tan en boga se ha puesto, sobre todo a raíz de la
popularización del sistema japonés. (p. 83). El
mejoramiento continuo se ha pretendido convertir en un paradigma contrapuesto a
aquel que considera que las mejoras en la eficiencia de las empresas, en
particular de las manufactureras, se logran básicamente a través de saltos
cualitativos de alto impacto, como los que representan una nueva tecnología de
procesos o un producto totalmente distinto. El
manejo extremista de los paradigmas puede hacer a la gerencia prisionera de los
mismos, ya que los métodos de mejoramiento continuo o de salto tecnológico son
“medicinas” que deben aplicarse dependiendo de las situaciones específicas
de competitividad a las que esté enfrentando el paciente, o de las necesidades
de mantenimiento de salud para que una empresa siga siendo sana. Por
ejemplo, si una organización, (y
esto no es válido independientemente de su tamaño),
tiene una desventaja en materia de costos o porcentaje de productos
defectuosos que es muy grande con respecto a los competidores actuales o
potenciales, probablemente el mejoramiento continuo, que supone pequeños
incrementos de mejoras todos los días, no le garantice igualarse o superar a la
competencia. La
desventaja competitiva puede derivarse de que el equipo disponible es
extremadamente obsoleto, como ocurre con algunas empresas pequeñas en el sector
plástico, o de un factor exógeno a la empresa, como es el caso de los
sobrecostos a que son sometidos los
pequeños compradores de insumos suministrados por proveedores pertenecientes a
un monopolio o cártel. La
superación de la desventaja competitiva en estas situaciones requiere de
esfuerzos que van más allá de la simple mejora cotidiana de los diferentes
procesos administrativos y productivos que tienen lugar en cualquier organización.
Algunas de las acciones que junto con la reingeniería
puede ayudar de una manera sustancial a convertir a las empresas enfermas
en empresas competitivas son: la repotenciación,
el reemplazo o la actualización de tecnología de los equipos de
producción; la implantación de severas leyes antimonopolio de cadenas de
comercialización de insumos industriales que pertenezcan a un cártel o a un
monopolio, a veces del propio Estado. Si
la tasa de mejora que la empresa-paciente puede lograr con el mejoramiento
continuo es superior a la tasa de mejora de los competidores representados, éstos
en el caso de una PYME que permanece como tal, tanto por sus propios clientes,
como por otros proveedores potenciales y existentes,
entonces dicha estrategia es válida, aunque por ello no excluye que
deban acometerse en algunos momentos - por lo general al inicio de las mejoras-
cambios radicales típicos de un proceso de reingeniería, como pueden ser las
reformas de los sistemas de planificación, programación y control de la
producción, aseguramiento de la calidad y mantenimiento, entre otros. Existen
muchas definiciones en torno al paradigma del mejoramiento continuo: desde
aquellas que lo convierten en el mecanismo viable y accesible para que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica
que mantienen con respecto al mundo desarrollado, hasta las que lo conciben como
una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Taylor, que asevera
que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Los
esfuerzos sistemáticos para mejorar la productividad, la calidad y la
flexibilidad en una empresa se orientan de acuerdo con un determinado enfoque
que marca la pauta en la asignación de objetivos y recursos para la consecución
de las mejoras. Este enfoque puede clasificarse partiendo de aspectos filosóficos,
prácticos o estratégicos y cada uno de ellos tiene su viabilidad y exigen
determinados requisitos para su exitosa gestión. ·
El Enfoque Filosófico Según
este punto de vista, para lograr la mejora continua en las actividades
productivas hay que promover la creación y el posterior sostenimiento de toda
una "cultura de la organización" que estimule, en todos los
trabajadores de la empresa, la adopción del "valor" que propugna
hacer las cosas correctamente. En el campo de la sociología y de la sicología
se han efectuado numerosos estudios y aportes que resaltan el papel que juega
una cultura de la organización adecuada para las empresas. La
visión filosófica del mejoramiento exige el desarrollo de un liderazgo,
personalizado en los dueños‑gerentes, que privilegie la mejora continua,
lo cual, además de servir de ejemplo al resto de los trabajadores, debe
motivarlos a través de la implantación de los factores higiénicos que señala
Herzberg (citado por Rosales, 1997) y del establecimiento de metas que
incentiven la motivación al logro. Como
propone Monden y Sakuray (1992) en
su modelo de gerencia de la productividad, la interacción de la cultura de la
organización con los sistemas duros (equipos) determina la eficiencia de la
empresa, y la interacción de dicha cultura con los recursos humanos de la
organización define el clima de trabajo; mientras que, la interacción de los
recursos humanos con los sistemas blandos (procedimientos, políticas, normas de
la empresa y otros) inciden en la eficacia de la empresa. La productividad de la
organización, que encierra el mejoramiento continuo, es el resultado de la
eficiencia, la eficacia y el clima de trabajo. Como
su nombre lo sugiere, el método filosófico hace énfasis en concebir la
productividad, la calidad y la flexibilidad como una manera de vivir, de
gerenciar, adoptando una postura ética de producir con el mínimo de
desperdicio, no sólo para la empresa sino para la sociedad, tal y como lo
propone la filosofía de Deming (1989),
en las cuales “la pasión por la excelencia se convierte en una filosofía que
guía la acción gerencial”.(p. 32). La
filosofía del mejoramiento continuo facilita la asignación de recursos para
los proyectos de mejoras, pues crea un ambiente favorable al estímulo y al
financiamiento de cualquier actividad de mejora. Incluir en los presupuestos las
iniciativas para mejorar, reclama un compromiso fuerte y permanente de los dueños‑gerentes,
quienes deben, incluso, estar dispuestos a obviar evaluaciones de retorno de la
inversión, con tal de demostrar el deseo de llevar adelante iniciativas de
mejoras. La
limitación más resaltante de la orientación filosófica se encuentra en que
aun cuando la motivación, el liderazgo y el compromiso por mejorar ayudan, si
los esfuerzos no se orientan a disminuir desventajas competitivas que se están
ampliando, o a explotar verdaderas ventajas competitivas, el consumo de recursos
y la pérdida de competitividad de la empresa pueden socavar la filosofía. Para
Rosales (1997): En
el caso venezolano, y de otros países en vías de desarrollo, dada la
generalizada expectativa de los empresarios por retornos rápidos de sus
inversiones, el horizonte de planificación es muy corto y ello afecta la
viabilidad del enfoque, puesto que éste conlleva la internalización de la
cultura pro mejoras en todos los trabajadores, y esto exige tiempo (mínimo
entre tres y cinco años). (p. 88). ·
El Enfoque Práctico Esta
manera de adelantar el mejoramiento se caracteriza por desarrollar
permanentemente el principio de la gerencia científica, según el cual todo método
de trabajo es susceptible de ser mejorado. Este principio es su filosofía y él
guía la toma de decisiones para el mejoramiento continuo. El enfoque práctico
se apoya en F. Taylor y en los trabajos de Fayol y los esposos Gilbreth sobre
movimientos y tiempos. En
este tipo de método se hace énfasis en la medición de actividades, recursos,
volúmenes de producción, efectividades, rendimientos y otros indicadores con
el fin de determinar desviaciones respecto a un estándar preestablecido, o con
el objeto de establecerlo. Este enfoque promueve el uso de un patrón para
identificar los aspectos vitales en los que se debe centrar la acción de las
mejoras. La
sencillez del punto de vista práctico al postular que todo procedimiento de
trabajo, manual o mecanizado, es susceptible de ser mejorado, facilita la labor
de implantarlo en cualquier organización y no requiere de mayores conocimientos
por parte de los trabajadores, sino una alta dosis de sentido común para
simplificar las actividades. | |||||||||