Evaluación, Control y Revisión de Estrategias

Dinámica Grupal

Basados en la experiencia laboral y conscientes de la importancia de ser copartícipes, en los procesos de transformación que se generan en cada una de nuestras empresas; elabore una estrategia evaluativa y con ella  determinar, si efectivamente se cumplen con las metas y objetivos trazados. Recuerde que el proceso debe estar inmerso en los siguientes pasos:

Ø                                         Análisis de factores internos – externos.

Ø                                         Medición del desempeño organizador.

Ø                                         Realización de acciones correctivas.

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  INTRODUCCIÓN

            Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la Organización.

            Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a problemas difíciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, público o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier acción convertible en situación desesperada; preparando entre otros sistemas de evaluación, monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con las metas, así como la proyección de planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.

            La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replantamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la organización; logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfacción mancomunada.

            Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluación, produce problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la empresa de tres (3) actividades primordiales:

Ø                                         Análisis de factores internos – externos.

Ø                                         Medición del desempeño organizador.

Ø                                         Realización de acciones correctivas.

Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue, Willian Glueck entre otros; concuerdan en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de criterios evaluativos. Este último (W. Glueck) afirma que la evaluación puede ser comparada con una visita al médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias,  objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

            La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:

-         Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

-         Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?

-         Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

-         Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?

-         Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?

-         Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?

-         Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

-         Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

            La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.

            Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir mas capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

            Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas drásticas.

            Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:

            Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

            La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

            Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir mas daño que beneficio.

            Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas  con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

            Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente más deseable que la información exacta pero desactualizada.

            Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.

            Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información consistente.

            Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

            Séptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

            Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes.

            Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluación ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada organizacion, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.

PLANIFICACION CONTINGENTE

            Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como “ planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.

            Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.

AUDITORIA

            Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.

CONCLUSIONES

            La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.

            A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas tácticas, excenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos.

            La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser mas importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

            Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la empresa.  Tomar nuevos enfoques y revaluación de estrategias, siendo agente multiplicador y partícipe en el efecto cascada, de todas aquellas acciones de la empresa.

            Por último, hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando razones financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad, participación en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditorías periódicas.

BIBLIOGRAFIA

v     La Gerencia Estratégica .  Fred R. David, Serie Empresarial Fondo Editorial Legis. Pág. 300 a 319

v     Internet.

Autores:

•Delcy Camacaro   11.025.993

•Clemente Hidalgo 10.825.705

•Gerson López        12.417.946

•Ricardo Sardinha    6.392.132

•Carlos Gómez         6.862.911

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