En la actualidad, en nuestro país, las empresas están atravezando un sinnúmero
de complicaciones no solo económicos sino también relacionales.
Ante la crisis reinante los empresarios están en una etapa de restricciones y
se vuelven cada vez más conservadores.
La falta de producción, el bajo índice las ventas y la recesión transforma a
las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo
poco que queda deciden bajar el índice de los sueldos y dejar prescindibles a
una gran masa de sus empleados.
Se producen en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie de
relaciones disfunsionales con la organización,
Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconómico reinante.
En el plano sistémico, el criterio de eficiencia debe ser múltiple y debe
poder medir una multiplicidad diversificada de factores.
La concepción sistémica aplicada a las organizaciones ofrece la ventaja de
favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las
teorías precedentes o con los modelos mecánicos. A mi entender se puede
concluir que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas
constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre la organización
y el medio determinan la necesidad de una visión sistémica del problema.
Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que el medio
o contexto donde están inmersas. Además conservan en el mercado las mismas
problemáticas a modo de hilo conductor repitiendo idénticos fenómenos.
En este trabajo trato de demostrar esta hipótesis teniendo en cuenta cuales son
los factores que provocan las primeras crisis internas en las empresas y trato
de desentrañar cuales son la labores del Consultor destinadas a poder ayudar a
la organización a encontrar su camino.
Para el desarrollo partí de un caso real producido en esta empresa a modo de
recorte con la intención de comenzar a desarrollar las diferentes formas de
abordaje desde el Counseling organizacional.
Hipótesis:
"Caso típico en la argentina: "supervivencia de una pyme y sus
conflictos"
" El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema económico,
tiene las mismas características que el contexto y conserva sus síntomas."
"Organizaciones diferentes pueden presentar en determinadas circunstancias
algunos fenómenos idénticos"
La Empresa
Se trata de una empresa, Pyme nacional, que se dedica a la provisión y
capacitación de RRHH, profesionales de informática específicamente, para las
organizaciones.
Hace 20 años que existe en el mercado, con una trayectoria importante.
Actualmente, debido a la situación de nuestro país, han tenido que reducir su
personal en un 50 por ciento.
Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para abrir una Escuela de
Informática., aparentemente con muy buenas posibilidades de desarrollo.
El otro socio debe, aquí en Bs.As., sostener un negocio que se encuentra
sumamente deprimido.
Sus principales clientes siempre fueron los Bancos. Lamentablemente estos están
reduciendo su personal a pasos agigantados.
Ante la nueva realidad y la situación reinante tanto interna como externa este
Socio debe instrumentar una serie de estrategias para extender su cartera de
clientes. No cuenta con el personal adecuado ya que los mismos no están
acostumbrados a desarrollar nuevas cuentas. Sobreviven con los contactos que
tienen hasta ahora.
Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se les ofreció un
lugar de trabajo para desarrollar la cartera e implementar en el mercado nuevos
productos.
Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de viáticos.
Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de Proyectos
especiales versus el de Capacitación.
Un suceso marco el clima laboral que se esta viviendo.
Uno de los ejecutivos se conecto con una gran empresa y pudo cerrar un curso de
capacitación en informática de 8 personas. Después de haber realizado todo el
trabajo con su propia lista de clientes y cerrar los costos, pidió ayuda a
Administración para que realizaran las tareas administrativas pertinentes.
El Director de Capacitación estaba de viaje y lamentablemente no fueron bien
atendidos. Ante esa situación el ejecutivo pidió explicaciones y solo encontró
caras largas y antipatía.
Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como
"alumnos" porque así están acostumbrados a tratar a los
profesionales que allí se inscriben.
El ejecutivo, bastante furioso, pidió interceder ya que el había traído a
estas personas y merecían una atención como clientes, como empresa, no como
alumnos. La diferencia radica no solo en la atención sino en el pago del curso.
A nivel empresarial se factura a treinta días y no se le exige el pago al
contado.
La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera, aludiendo que para
ella siempre van a ser alumnos y serán tratados como tales.
Ante la mala manera en el trato que recibió el ejecutivo pidió una reunión
con el presidente de la empresa.
Ante esta situación el presidente pide una entrevista con un Consultor para que
lo ayude a mejorar el clima laboral y elaborar estrategias para mejorar el
rendimiento de sus empleados.
2. Desarrollo
Qué es una organización?
1) Es un sistema abierto o sea interacciona constantemente con su medio.
2) Es un sistema con propósito y funciones múltiples que implican múltiples
interacciones entre la organización y sus medios.
3) La organización está conformada por muchos sub-sistemas, en interacción
unos con otros.
4) Al ser inter-dependientes, los sub-sistemas, si uno cambia probablemente
cambien los demás.
5) Fuera de la organización, en el medio, existen otros sistemas, algunos más
grandes y otros más pequeños que la misma organización, que exigen e imponen
limitaciones a esta última.
6) Los enlaces múltiples entre organización y medios hace que entre ambos no
haya una clara delimitación. Quizá es mejor concebir a la organización no
tanto como una estructura con ciertos límites, sino como un conjunto de
procesos estables de importación, conversión y exportación.
La visión del autor es optimista y estrictamente sistémica quien junto a los
autores: Rice, Bennis, Argyris y Trist, intentan dar una definición de
organizaciones sobre la base de la eficiencia:
"Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se reconoce
que el sistema existe dentro de un medio capaz de proporcionar elementos
imprevisibles, se puede definir la eficiencia de un sistema como su capacidad
para sobrevivir, adaptarse, conservarse y desarrollarse independientemente de
sus funciones particulares"
(Schein E, Psicología de la organización Capítulos: 1-2)
Pero además las organizaciones se caracterizan por la presencia de "juegos
relacionales", son específicos y evolucionan y cambian con el tiempo al
evolucionar las situaciones internas como externas.. Estos juegos producen
momentos conflictuales, tensiones, escisiones y luchas de bandos, con la formación
de alianzas abiertas y coaliciones secretas.
En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias afianzadas por el correr
de los años en la organización. Su
metodología de trabajo como su funcionamiento quedo anclada en una realidad
anterior. Sin el establecimiento de un cambio hacia la mejora continua. Este
cambio implicaría nuevas metodologías de trabajo que den origen a una mayor
productividad y un cambio de enfoque de las Areas de Capacitación, comercial y
administrativa.
Actualmente las aulas de capacitación de la Consultora están vacías. Son
pocos los profesionales que pueden acceder a pagarse un curso de capacitación
en informática debido a la situación económica.
De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de favorecer un
cambio estructural y funcional para mejorar la productividad.
Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la mejor
explicación de sí mismo. Para comprender un sistema viviente resulta
secundario analizar las causas que estructuraron un sistema determinado., En un
sistema viviente el presente contiene en si al pasado. Es la mejor explicación
de sí mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener que los modos de
comunicar existentes en el presente comentan los modos de comunicar aprendidos
en el pasado.
Bateson, entiende como aprendizaje, un cambio de algún tipo y asocia al
concepto de aprendizaje de contexto.
Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de adaptación a esta
nueva realidad. Un cambio de enfoque comercial dirigido a las empresas, únicas
proveedoras de profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea para una
nueva función mas abarcativa que antes por el tema de "achique" en
las estructuras o por no poder acceder aun aumento de salario. De esta forma un
buen curso significaría una preparación para nuevos emprendimientos laborales.
¿Cómo favorecer un cambio en época de crisis?
Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan
profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran.
Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la
organización y producen cambios profundos en la orientación, propósitos,
intenciones y motivaciones de la gente.
La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever
anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia.
Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:
a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación
del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o
corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de
marcos referenciales desactualizados.
b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos:
iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se
reactivan ante situaciones de crisis.
Delimitación de algunos conceptos fundamentales:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un
estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión
de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto económico, político,
etc, de la organización) y factores internos: el impacto externo moviliza
ciertas dimensiones internas del sistema organizacional produciendo la
emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.
Para Marris hay tres tipos de cambios:
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda
del sistema, y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en
el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis
de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y
organizacional.
Teoría de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de
factores causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeño cambio
en el estímulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema.
Los cambios externos influyen en la organización, pero los LIMITES de ésta, al
señalar un espacio propio, hace que la organización pueda seguir siendo la
misma.
Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de
distinta forma en las organizaciones:
1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organización se
distribuyen al azar y la organización puede ir utilizándolos a medida que
explora dicho ambiente.
2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organización puede
sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan.
3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma organización.
Diversas organizaciones compiten por los mismos recursos y pueden negociar entre
sí.
4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales.
Las crisis tienen que ver con este último ambiente, donde la continuidad se
ha roto y la organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis.
Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites
de la misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus
miembros: su espacio protegido se ve amenazado.
Deberán focalizar en el manejo de los límites en la relación con el contexto
en beneficio de la propia organización.
En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto,
advirtiendo sus características que afectan a la
organización y manejando los conocimientos adquiridos para evitar cometer
errores.
Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de
errores:
1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia
relativa para la organización.
2) Aún aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura
equivocada de las demandas que le son formuladas a la organización.
3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado).
4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se
reciben desde diferentes grupos del medio ambiente.
Se mencionan una serie de características que debe tener una organización con
capacidad adaptativa y anticipatoria.
Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social
Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a
los eventos, para poder predecirlos y darles significación. Para Marris, el
deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO
EMOCIONAL que puede hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas
previos y se le haga difícil el cambio, o sea la reconstrucción de una forma
de ver la vida. Este impulso conservador se ve en las resistencias al cambio.
Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de DUELO. Ante
cambios abruptos, una empresa no está preparada para una drástica
reestructuración. Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia
conocido. El duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reacción
de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la
integración del grupo social a una nueva realidad creada.
Según W.R. Bion:
Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de
grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir,
enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía
para defenderse de la ansiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de
supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede
realizar la tarea porque no queda sin energía para ella.
Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su energía se
consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la
competencia extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los
autos extranjeros, las luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará
por introducir cambios Organizacionales básicos que reorienten la energía
hacia la tarea.
Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la
productividad de los empleados en una empresa.
En relación con la teoría general de los sistemas:
Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes,
donde la energía es transferida y distribuída continuamente. Una persona
funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar
la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea
el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de
ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a funcionar como
sistema cerrado.
Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, quien
debe contar con suficiente energía para cumplir una función de 'manejo', o sea
poder enfrentar al entorno, constituído por la sociedad, el gobierno, los
competidores y la economía en general.
La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y puede
generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia las
defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede
advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta situación
generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la
actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo con el
entorno. y la empresa irá a la quiebra (salvo que esté dispuesta a cambiar).
En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por
definición, es el que no puede trabajar.
En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga fenómenos
particulares. Determinados fenómenos que se presentan redundantes y similares
en la heterogeneidad de las organizaciones. Este isomorfismo está relacionado
con el contexto, con el suprasistema, económico, social y político por el cual
estamos atravezados en la actualidad. Este suprasistema se incluye a su vez en
otro más grande, el global con todas sus especiales características.
La evolución de la organización forma un todo con la evolución del ambiente
en la cual está inserta y en la cual interactúa.
La organización y el ambiente son una dentro del otro, y sus interacciones son
complementarias, concurrentes y antagonistas. El ambiente nutre, destruye o hace
existir. Pero a su vez la organización lo transforma, lo contamina lo
enriquece.
En una sociedad en perpetua evolución, las organizaciones insertas en la misma,
deberán atravezar mutaciones rápidas y continuas totalmente inesperadas, en un
medio ambiente sumamente inestable. Aquellas organizaciones que desean
sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio social.
En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte años de trayectoria,
siente la necesidad de contratar un consultor/asesor externo que pueda
establecer el diagnóstico situacional y así aplicar los cambios necesarios de
los cuales surgirán las soluciones.
La inserción de un Consultor en la empresa coincide con el momento en que el
juego empieza a entrar en crisis, cuando pierde su función estabilizadora.
Cuál sería el enfoque sistémico a implementar?
Para elaborar una estrategia de acercamiento a la organización deberá
considerar al máximo, tanto las obligaciones impuestas por la estructura cuanto
a las posibilidades de contratación con que de algún modo cuenta.
Las organizaciones presentan características estructurales y funcionales
definidas, determinadas por la existencia de objetivos (explícitos o implícitos)
de un organigrama (formal y oculto)
Toda organización está definida por la calidad y cantidad de los recursos y el
flujo de informaciones racionales y metarracionales (creencias, valores,
tradiciones, mitos) además de la superposición de normas y contranormas.
Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del juego sistémico
en acción, para buscar así una estrategia de intervención capaz de incidir en
las pautas de interacción y producir el cambio mediante la estructuración de
retrolimentaciones positivas.
Como sistema abierto las organizaciones están en continua transformación e
intercambio constante. Sus propiedades son:
- totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus
miembros, posee una complejidad mayor y todo cambio en una de sus partes
afecta a las demás, influye sobre ellas y hace que todo el sistema se
muestre diferente de lo que era antes.
- Autorregulación: (homeostasis y transformación): La información de
retorno o feedback pueden ser positivas o negativas, las primeras atenúan o
anulan el cambio (homeostasis) las segundas amplían y refuerzan los estímulos
para el cambio, favoreciendo la transformación.
- Equifinalidad: las modificaciones que se producen dentro de un sistema, al
suceder en el tiempo, son independientes de las condiciones iniciales.
Derivan de los procesos internos del sistema y de las pautas establecidas.
Por eso, condiciones iniciales iguales pueden producir resultados diferentes
y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones iniciales sino los parámetros
organizativos del sistema en el momento dado.
En el caso presentado, el Consultor prefirió para un comienzo, reunir al
Director del Departamento de Capacitación y al Presidente de la empresa que
esta en Buenos Aires.
Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron cuales eran las
condiciones actuales del mercado y especialmente su rubro. Se integro un Gerente
de Marketing, que estableció la situación de la competencia y como están las
otras escuelas.
Después del informe que se leyó se establecieron los lineamientos para armar
la nueva visión de la Consultora. Se plantearon los objetivos mensuales,
anuales y de metas a alcanzar.
Una vez redactado el informe se estableció un Plan de Acción.
Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas realizando un
Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a seguir en el tema comercial.
Se reunió además, al personal administrativo y de atención al cliente para
también evaluar la información y la descripción de tareas como así también
como realizaban su trabajo, focalizando en conductas específicas.
Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal culminaron se
establecieron los pasos a seguir. Ya en forma concreta se estableció un Plan de
Actividades de Capacitación de última generación, en lo que respecta a mejora
continua, nuevas maneras de atención y establecer "a doc" un
lineamiento a seguir en un camino hacia la mayor productividad.
Este nuevo enfoque establecerá las primeras pautas para cambiar el foco de
lineamiento hacia la mayor productividad y enfocado a conseguir clientes nuevos.
Clientes-empresas que puedan armarse grupos de alumnos a través de
invitaciones, mailings, demos, etc. Una serie de planes de acción en un solo
alineamiento de toda la empresa.
La empresa deberá adaptarse al mercado actual, estableciendo un Gerenciamiento
hacia la calidad.
El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de Gerenciamiento sistémico,
de Desarrollo Organizacional. Lo define como" la actividad del cambio
planeado y la adaptación de la organización a los cambios. Cuando se habla de
Desarrollo Organizacional: tenemos una perspectiva macroscópica y sistémica".
"Son cambios intencionales que se proyectan con anticipación, se estudia a
la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la
empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las
estructuras de las mismas"
"El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad
de establecer transformaciones: económicas, políticas, legales y sociales).
Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la
empresa."
"También pueden ser endógenas: que crean la necesidad de cambiar las
estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la organización y son
producto de la interacción de los participantes y de las tensiones provocadas
por la diferencia de objetivos e intereses."
Cuales son las diferentes técnicas de intervención?
- El entrenamiento de la sensibilidad
- El análisis transaccional
- La consultoría de procesos
- Desarrollo de Equipos
- Reuniones de confrontación
- Retroalimentación de datos
3. Conclusión
Partiendo de la hipótesis planteada y sus diferentes conceptos sistemicos el
sistema empresa esta inmerso en el suprasistema país y a su vez en otro mas
grande, global , afectado por la crisis mundial que todos conocemos.
No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos, tengan
características y conflictos que en el contexto país aparecen como reinantes.
Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan en común
algunas características disfunsionales ya que absorben las presiones y
conflictos de su medio ambiente.
Desde el punto de vista sistémico sabemos que cualquier movimiento que se
produce en el interior de ese sistema afecta a los otros subsistemas que allí
se encuentran. Ese movimiento, esa dinámica establecida provoca un cambio. Ese
cambio genera resistencia y allí aparecen los conflictos relacionales en las
empresas.
Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua labor
consistirá en poder conocer el "juego" que allí se establece y
establecer los lineamientos tan claros como para permitir la transformación..
De esta manera un establecimiento programado de acciones claras y precisas serán
el puntapié inicial para comenzar en este proceso de cambio y poder competir.
El establecimiento de una visión clara y metas definibles en tiempos y tareas
darán cuenta del camino a seguir. Un lineamiento estratégico como eje de
crecimiento.
4. Bibliografía
- Mara Selvini Pallazzoli y Otros (1986) "Al frente de la
organización"
Editorial Paidós- Buenos Aires . Cap. 1,5,6,8
- Nicola Phillips"La motivación para el cambio"
Cap. 5
- Mara Selvini Pallazzoli – "El mago sin magia"
Cap. 3 y 4
- Schlemenson Aldo,"Análisis organizacional y unipersonal"
Capítulos: 4-11-12
- El modelo de Gerenciamiento Sistémico – Lic. Claudio Fontana
- Schein E, "Psicología de la organización"
Capítulos: 1-2-4-6-8-10-11-12
- Etkin y Schvarstein, "Identidad de las organizaciones: invariancia y
cambio"
Capítulos: 2-3-4
- Board de Robert, "El psicoanálisis de las organizaciones"
Capítulos: 1-7-8-10.
Trabajo enviado por:
Celina Behrensen
