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Monografias | Empresas familiares - recursos humanos - motivaciónEmpresas familiares - recursos humanos - motivaciónResumen: Definiciones. Funciones Gerenciales. ¿Por qué hay que hacer que la gente trabaje?. La gerencia de una empresa es la responsable de conducirla hacia la obtención del objetivo que ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho de que ella sea propiedad de una persona o de accionistas o de su tamaño, pequeña, mediana o grande. Indice 4. ¿Por qué hay que hacer que
la gente trabaje? La gerencia de una empresa es la responsable de conducirla hacia la obtención
del objetivo que ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho
de que ella sea propiedad de una persona o de accionistas o de su tamaño, pequeña,
mediana o grande. Su función es dirigir y sin extremar el significado de las palabras, se
puede decir que los gerentes no deben trabajar, si entendemos por trabajar
concentrar la atención y la acción en una tarea definida y concreta que forma
parte de un todo y obedecer instrucciones. Las responsabilidades de la gerencia sin estar todas ni en orden de
importancia, pueden ser: Estar en vigilia para observar todos los frentes que vimos en el planeamiento
ecológico y anticipar las mudanzas que ellos aconsejen; Una solución sistémica para facilitarle a la Gerencia hacer que el personal
trabaje con el mínimo de supervisión directa, integrando las funciones de la
Administración de Personal con las otras áreas de su responsabilidad. Se presentan ideas para crear medios simples y prácticos que permita a las
empresas medianas y familiares y a su medida, el acceso a las mismas
herramientas de que se valen las grandes A los fines de este trabajo Empresa conjunto de recursos organizados para obtener un lucro. Aunque las empresas sin fines de lucro compartan los mismos problemas se ha
preferido poner al lucro como determinante ya que de otra manera algunas de éstas
acciones pueden ser mal entendidas vistas desde otro ángulo Gerencia conjunto de personas, llamadas también genéricamente
"supervisión", responsables de obtener un resultado que no pueden
lograr sin el concurso de otros. Están encargadas de la inspección o vigilancia superior de los llamados a
ejecutar instrucciones. Gente conjunto de personas que se reúnen en un trabajo- Sistémico derivado de sistema: conjunto de reglas o principios que,
ordenadamente relacionados entre si, contribuyen a un determinado objeto. Ecológico derivado de ecología: parte de la sociología que estudia las
relaciones entre los grupos humanos y su ambiente, tanto físico como social. Presupuesto derivado de presuponer: suponer la realidad de algo para actuar
de cierta manera. Derrotero línea demarcada en la carta de marear para el gobierno de los
pilotos en los viajes. Escenario lugar donde ocurre o se desarrolla un suceso. Responsabilidad cualidad de la cosa de que hay que responder. Cualificación aptitudes necesarias para atender una responsabilidad. Puesto porción de responsabilidad confiada a una unidad de trabajo. Plaza cantidad de trabajo, por persona, que integra un puesto. Valor de mercado es lo que estimativamente se paga por un puesto en el área
geográfica dentro de la que se puede reclutar y, consecuentemente, perder
personal. Tres son los estadios sucesivos por los que pasa la idea de crear una empresa
a través de las funciones gerenciales. Estos que son: Planear Para dar el primer paso, I. los fundadores deben consignar el objetivo a lograr ya que éste va a
influir predominantemente durante todo el tiempo que exista la empresa, éste
debe ser II. Determinar cuales son los recursos que harán viable la existencia de la
futura empresa. Se analizarán sólo los tres que parecen ser los únicos comunes a todas las
empresas: el dinero, el tiempo y la gente. Por su diferente naturaleza, responden también de manera diferente a la
escasez, el reemplazo y al acopio, y así se puede decir esquemáticamente que: Puede ser invertido por los fundadores; obtenido del mercado de capitales si
la empresa es promisoria o puede ser reemplazado por el crédito. Puede ser acopiado para emergencias financieras o para aumentar la inversión. Es común a todos los que compiten y de su buen aprovechamiento depende el éxito. Es irremplazable, ya que no todo puede ser hecho por "máquinas". Su "acopio" demanda una cuidadosa política de administración del
personal. Organizar El segundo paso es diseñar el organigrama o estructura de la empresa para
lograr el objetivo con el mejor aprovechamiento de los recursos. Es muy común que se diseñe el organigrama partiendo del Gerente General
hacia abajo sin embargo, parece aconsejable no emplear esa forma ya que puede
ocultar la repetición de idénticas responsabilidades bajo diferentes
supervisores. Se propone entonces partir de la base agrupando las tareas por su naturaleza
y creando la menor cantidad de niveles jerárquicos que aseguren la eficacia de
los responsables de dirigir. Por ese camino se llegará a la cima sin que dos personas hagan la misma
cosa, sin que ninguna cosa quede sin ser hecha y sin que se vaya a hacer alguna
otra, extraña a las necesidades de la organización. Permite también evaluar otras posibilidades tales como crear sectores autónomos
y paralelos, especializados para dar servicio a toda la organización o
encomendar a terceros aquellos cuya reducida carga de trabajo aconseje
obtenerlos de fuentes externas. Controlar La empresa es un modelo sujeto a cambios permanentes y es por eso que se hace
necesario estar siempre alerta, valiéndose de varias herramientas para mantener
bajo control los efectos de esos cambios. Escogeremos tres planes de acción a los que llamaremos: I. El planeamiento ecológico es una forma de adaptar la empresa a las
mudanzas que se producen en su entorno, formado por diferentes frentes tales
como"la competencia", "el sindicato", "el Estado",
"la materia prima", "la mano de obra", "la tecnología",
"la importación", "las finanzas", etc.,etc. Construyendo un polígono irregular, se trazaran tantos lados cuantos frentes
influyentes hubiera al momento inicial de usar esta ayuda. A cada lado se le dará
la longitud que represente el grado de influencia que ese frente tiene en la
marcha de la empresa. Eligiendo un momento en el futuro, según la experiencia de los gerentes, se
dibuja un escenario o sea un nuevo polígono resultante de las
variaciones que la gerencia prevea en los frentes. Algunos quedarán iguales, otros aumentarán su influencia, alguno
desaparecerá y uno nuevo entrará a formar parte, lo que permitirá el estudio
de las medidas que se deberán tomar para adecuarse, gradualmente, a esas
mudazas. Se diseñaran cuantos escenarios sea hagan necesarios en función de la
estabilidad o variabilidad del ámbito en el que se actúe. II. El derrotero controlará el progreso hacia las metas que se fijen para
las distintas actividades de la empresa. Se lo dividirá en tres sectores: inalterable ya que compromete inversiones y programas de acción válidos
para un tiempo "actual" determinado y que, de no cumplirse, crearía
confusión, desorden, desconfianza y malgasto de dinero. Cubre el tiempo que se inicia con el momento en el que el plan es puesto en
movimiento y dura el lapso que la experiencia estime. los mismos objetivos pero, al estar aún dentro de lo esperado y, a
diferencia del presupuesto, puede ser modificado. anterior, es una previsión que compromete el futuro en cuanto se mantenga la
validez del objetivo original, razón por la que habrá que observar que éste
no haya mudado con el transcurso del tiempo para no arribar a donde no se espera
llegar. Estas tres etapas se suceden "ad infinitum" y son de la naturaleza
de la responsabilidad de la gerencia. Este plan suele ser llamado "de corto, mediano y largo plazo" pero
se prefirió usar una denominación más representativa de las funciones que
cumple y de las diferencias entre los lapsos. III. El 1 + 11. Otro instrumento útil para distintas áreas dentro de la
empresa consiste en fijar un tiempo bajo control (doce meses por ejemplo, no
necesariamente un año calendario) y dividirlo en tantas unidades cuantas
integren ese tiempo a las que llamaremos 1+11 y sucesivamente, 2+10, 3+9,
etc. Si se tratara de un plan de producción, en cada unidad se consignará la
cantidad a producir para que al llegar al final del período escogido (12 en el
ejemplo), se cuente con el total esperado. Si al fin del primer período o en cualquiera de los siguientes, lo
efectivamente producido coincidiera con lo presupuestado, se pasará al
siguiente unidad 2+10 y así siguiendo. Si por el contrario la cantidad difiriera de la estimada (en más o en menos)
y como esa diferencia influirá sobre todos los períodos por venir, se debe
iniciar una nueva serie de 1+11 en la que todo lo previsto tendrá que ser
reajustados. Estas variaciones sobre lo estimado pueden poner en duda la validez del
objetivo final y alertar sobre la conveniencia de revisarlo, fijando uno nuevo
en lugar de forzar la marcha hacia el original que dejó de tener validez. También puede demostrar defectos de previsión, eficiencia, capacidad
operativa, conocimiento del mercado, planeamiento financiero etc. Como se ve el control tiene una importancia equivalente a la del plan y la
organización con la diferencia a su favor de que le permite un margen de error
porque si fuera rígido, los cambios podrían ser más perjudiciales aún que
los meros reajustes. Estas funciones son sucesivas e interactivas y a poco de iniciarse el primer
ciclo, resulta difícil distinguir en cual de ellos se está. 4. ¿Por qué hay que hacer que la gente trabaje? Hace más de cuarenta años, Douglas McGregor (El lado humano de la empresa)
llamó Teoría X a la idea que primaba en esa época y que era sostenida por la
visión tradicional de la Dirección y el Control, de que las personas son
natural y mayoritariamente renuentes al trabajo, Expuso entonces la idea opuesta a la que llamó Teoría Y que consiste en
integrar los objetivos de la empresa con los de los empleados. El método que según la Teoría X se consideraba eficaz, era el de premios,
a los que trabajan y lo hacen bien y castigos a los que no trabajan o lo hacen
mal, "zanahoria o látigo" A primera vista da la impresión de que éste puede ser el camino para llegar
al fin buscado pero si por reducción al absurdo se los lleva a límites
extremos, tanto a premios como a castigos, rápidamente se comprueba que en
esencia el método no es válido para todos por igual. El premio hace parecer que lo que remunera el sueldo es sólo la presencia en
el lugar de trabajo y es el bono el que remunera la tarea bien hecha. Si la eficiencia en el desempeño de las responsabilidades descriptas como
contenido del puesto, que es lo que se espera, diera motivo para merecer un
aumento de sueldo, éste puede llegar a igualar el que corresponde a un nivel
jerárquico superior, desarticulando cualquier escala de remuneraciones. Si se castiga con sanciones disciplinarias crecientes se puede llegar al
despido, lo que exige una participación negativa de la supervisión, distrayéndola
de las funciones de conducción y orientación que hacen a su naturaleza. Con la Teoría Y se inicia la modernización de la relación con el personal
y casi toda su práctica se desarrolla como lo hace hoy la Administración de
Personal y que veremos más adelante. Coetáneo con McGregor y citado por él, Herzberg consiguió diferenciar la
motivación con sentido genérico y que estaba presente en todas las teorías de
administración de recursos humanos y distinguir la que se refiere específicamente
al trabajo. Siempre habrá personas X y lugares de trabajo en los que se las admite, como
las administraciones burocráticas, pero las exigencias de la competencias y los
costos han obligado a considerar a la gente como parte de su capital y no como
recurso. La Motivación En El Trabajo Es común que al hablar de motivación referida al trabajo se haga referencia
a Maslow (Motivación y personalidad) creador de la pirámide de necesidades
vitales y sociales, como si estas llevaran al ser humano a trabajar para
satisfacerlas. A la inversa, se podría decir que quien tiene satisfechas esas necesidades
por otros medios, no tendría que sentir la necesidad de trabajar pero, como la
misma pirámide lo dice, ella culmina con la auto realización o sea el
desarrollo pleno de la personalidad y que es el punto de partida para la
motivación que aquí nos interesa. Es verdad como dice Maslow, que quién carece de No puede llegar a la auto realización pero hay muchas personas que se
reducen a atender esas necesidades y no tienen ambiciones que las lleven a
trabajar bien, con miras al mejoramiento personal y es por eso que los
responsables de "hacer que la gente trabaje" tienen que estar atentos
para distinguir a unos de otros. Acertadamente la Teoría Y buscó la solución "dentro" de la
persona apoyándose en la motivación integrando los objetivos de la empresa con
los de los empleados y exigiendo menos esfuerzos a la supervisión para mejores
resultados. Hezberg (El trabajo y la naturaleza del hombre) comprobó con una encuesta,
que se puede conseguir que las personas tengan una actitud animada frente al
trabajo si se atiende a lo que la persona siente cuando trabaja, dando así un
nuevo concepto sobre como estimular la motivación para mejorar los frutos del
trabajo. La encuesta original de Herzberg, confirmada con otras en distintas
especialidades y niveles jerárquicos, puso de manifiesto las reacciones
interiores que llevan a la persona a cumplir con el contenido de su trabajo, con
esmero y sin necesidad de que su supervisor tenga que controlar lo que hace
"mirando por encima del hombro" y las que lo afectan referidas al
ambiente donde se trabaja cuando son deficientes. Para entender la esencia de su idea puede hacerse uso del gráfico que
integra su exposición en el que se asientan las reacciones de aquellos a
quienes se les preguntó qué recordaban de su pasada vida de trabajo. Esquematizándolo (Figura 1) y reduciendo el análisis de la teoría, a la de
los factores, los encuestados recordaron qué influyó en sus vidas laborales.
Se puede decir que estos factores fueron Cuando se analiza el juego de esos factores, ha sido difícil que se entienda
que la ausencia de factores motivadores no desmotiva y la recíproca, que la
satisfacción que deriva de un buen ambiente no motiva. Se puede sortear la dificultad de comprensión con un símil referido al
paladar: la falta de sal no endulza y la recíproca, la ausencia de azúcar no
sala, de tal manera que el centro entre los dos extremos será lo insulso si se
trata de sabores o indiferente si se relaciona con los factores que inducen
actitudes frente al trabajo. Administración De Personal La intención de este trabajo es mostrar cuales son las funciones que la
Gerencia debe atender con el apoyo de la Administración de Personal (AP),
responsable del capital humano de la empresa, y que tiendan a lograr su motivación.. Huelga decir que si uno de los tres recursos esenciales de una empresa es la
gente, ésta palabra incluye a todos los niveles y a todos por igual. Para poder obtener los resultados que se espera de la AP hay que describir
separadamente las diferentes tareas confiadas a su atención para luego
integrarlas en un sistema. Así veremos respecto de los puestos: Y de las personas Entrando al análisis de las funciones gerenciales confiadas a la
Administración de Personal veremos primero las que se refieren a los cargos En las empresas pequeñas se tiende a definir a los puestos a través de las
tareas a realizar, con la consecuencia de no exigirle al empleado más capacidad
que la necesaria para la mera ejecución, sin otro compromiso. En nuestro caso y de acuerdo con la idea expresada al referirnos al
organigrama, la base de la pirámide empresaria debe contener todas las
actividades atingentes al logro del objetivo, expresadas a través de las
responsabilidades confiadas a los puestos de trabajo. La cantidad de plazas para cubrir cada puesto depende de la carga de trabajo
a ser atendida. Las responsabilidades Definir las responsabilidades contradiciendo el hábito de referirse a las
tareas, merece un ejemplo como forma de aclaración.: Si para describir un cargo de "portero de garaje" se dice
"sacar una bandera roja cada vez que sale un camión" puede cumplirse
en la acera donde sólo la ven las personas que pasan caminando, pero si se dice
"evitar choques con los autos que pasan por la calzada" hay que salir
a la calzada, anunciar la salida del camión a los conductores que transitan por
la calle con la bandera y dar al conductor del camión la vía libre cuando se
detiene el tráfico. La responsabilidad de la gerencia como un todo, está expresada en el
objetivo y la tarea de la supervisión consiste en desentrañarlo y fraccionarlo
por especialidad hasta reducirlo a la mínima unidad que puede ser enfrentada en
un puesto. Las cualificaciones Para trazar el perfil adecuado para cada cargo hay que definir las
condiciones que debe reunir el aspirante para satisfacer la expectativa que
marcan el objetivo, las políticas y la idiosincrasia de la Gerencia,
distinguiendo: Las remuneraciones Hubo un momento en que las políticas de remuneraciones se basaban en el
aforismo "una paga honesta por un honesto día de trabajo" a la manera
del contrato psicológico tácito al que se refiere Schein. (Psicología de la
organización) en el cada parte "presupone" la actitud que tomará la
otra. Parecería que conformarse con un contrato tácito antes de trabar una relación
laboral, es un riesgo innecesario desde que se pueden generar desengaños que
afectarán la relación laboral toda.. Nada le impide a la gerencia conocer Así como tampoco debe sorprender que el postulante quiera saber Para averiguar cual es el valor de mercado de los puestos, las encuestas que
se ofrecen son costosas y normalmente, cubren áreas más amplias que lo
necesario para empresas pequeñas y medianas. Uno mismo puede hacer una encuesta preguntando a cinco o seis empresas
comparables, amigas y vecinas, cuanto pagan al puesto de ingreso, cuanto al más
alto y si lo hubiere, a un puesto de responsabilidad intermedia, de la profesión
o actividad que se investigue. No se debe tener una escala de remuneraciones única para toda la empresa
sino una para cada profesión o especialidad. Las escalas únicas tienen el defecto de comparar valores como si hubiera un
solo mercado profesional y podría acontecer que a una profesión de menor
importancia relativa pero con escasa oferta (secretarias trilingües} haya que
pagarle más que a otra de mayor nivel jerárquico pero con más oferta
(abogados) Las remuneraciones deben escalonarse de tal modo que a cada empleado se le
pague un mínimo si reúne los requisitos de ingreso, luego según su desempeño,
el valor de mercado y que se prevea una compensación máxima si no tiene
potencial para progresar. Por ejemplo si establece una amplitud del 50% entre el mínimo y el máximo y
el valor de mercado fuera de 100 unidades, al ingreso se pagará el 20% menos
(80) y el máximo será 20% más (120) para remunerar un buen desempeño pero
sin capacidad para ascender a un grado superior. (Figura 5) Esto es Con el mismo criterio, el cargo inmediato superior tendrá, como mínimo, el
valor medio del inferior y así siguiendo. El planeamiento de puestos El diseño del organigrama es triangular porque en cada escalón hay menos
puestos que en el inferior y si recurrimos a otra figura geométrica para
representar a la empresa, veremos que cada nivel superior necesita ser soportado
por diferentes responsabilidades que lo sustenten. El planeamiento tiene que asegurar que en cada nivel y además del apoyo
puramente operacional, se prepare un futuro reemplazante La presentación de este planeamiento adopta el mismo diseño del organigrama
pero, además del encadenamiento visual de los puestos, se debe indicar Como se puede ver este es el punto donde se cruzan todas las informaciones
que habilitan a AP para cumplir su función asesora esencial para optimizar el
recurso al que llamámos la Gente. Pasando ahora a las funciones referidas a las personas veremos El reclutamiento Una debería ser la fuente principal de reclutamiento, la que provea de
candidatos tomados del propio personal en actividad pero no siempre es posible
hacer uso de ese recurso sea Si se presentan varias personas como posibles candidatos que parecen llenar
las condiciones descriptas respecto de los dos puntos principales,
responsabilidades y cualificaciones, el reclutamiento consiste en seleccionar a
la persona que más se acerque a esas pautas. Sin embargo sería ilusorio pretender encontrar a quien las satisfaga todas y
plenamente, ya que cada empresa tiene sus características propias y aún si una
persona reúne las cualificaciones profesionales, necesita adaptarse a las
peculiaridades de su nuevo empleador. Para asegurar la continuidad en el flujo de las operaciones sin altibajos en
la eficiencia de los servicios, es conveniente tener un reemplazante disponible
para una vacante en perspectiva o una inesperada. La previsión puede demandar un candidato y hasta dos para los cargos más
altos pero los escogidos deben ignorar esa condición ya que de otra manera
perderían el interés por la posición que ocupan sin que ni siquiera se haya
vislumbrado la necesidad de cubrir una vacante. La evaluación del desempeño Esta herramienta puede dar más resultados de los que surgen de una primera
lectura y pasa, de ser una especie de sentencia que da premios y castigos, a
transformarse en un elemento imprescindible para la buena marcha de la propia
empresa. Antes de entrar en los detalles de su campo de acción es conveniente
referirse a a la oportunidad o mejor dicho, a las oportunidades en las que se
debe conversar con el empleado: Las entrevistas no deben ser un monólogo durante el cual el empleado se
siente como bajo la lupa empuñada por un superior sino con la soltura de un
dialogo entre iguales, por mucho que les cueste a ambos interlocutores. Las dos primeras permiten conocer el "nuevo" y saber como sienten
la empresa ya que la ven por primera vez desde adentro. Lo ayuda a afirmarse
desde los primeros pasos. Las de aniversario tienen la ventaja de no ser una en el montón. Cuando se
califica a todos al fin del año la carga es tan pesada que al principio se
piensa en cada uno y al final se hace por comparación con los otros "A es
mejor que B". Otra ventaja es que por ser sólo uno se la comenta, se averigua la razón de
las fallas y se pregunta que necesidades de capacitación tiene el entrevistado. Las previas a las vacaciones recogen críticas y valoraciones influidas por
las tensiones de un año de trabajo y las conclusiones a las que el supervisor
llegue no deben ser tomadas en cuenta a la espera del regreso. En ese momento de ánimo distendido se le leen las manifestaciones que hizo
al salir y se pregunta si las mantiene. La entrevista de salida, ya sin relación con la empresa puede proveer
informaciones que nunca se hubieran hecho en otras circunstancias. El plan de carrera Esta es la síntesis de todas las acciones descriptas más arriba y por su
naturaleza, no debe ser conocida por los sujetos. El conocimiento anticipado de mejoras como se dijo más arriba, hace perder
el interés por lo que se tiene en mano perjudicando el desempeño y si no se
cumple por cualquier razón ajena al propio empleado, lo desilusiona y le daña
la moral. Anticipa las necesidades de reclutamiento, organiza los programas capacitación
e influye en las remuneraciones. La Motivación En Acción Confirmando lo expresado en la propuesta inicial y simplificando los
conceptos para su mejor comprensión, diremos que la relación entre los
factores, sus definiciones y los responsables de las vías de acción es la
siguiente Motivadores La acción es de AP a través de las responsabilidades haber notado el logro, ponderando o culpando, La acción es AP a través del desempeño y de las remuneraciones La acción es de AP a través de las responsabilidades La acción es de AP a través de la carrera Des motivadores La acción es de AP al reclutar y al evaluar el desempeño La acción es de la Gerencia al tiempo de organizar la empresa. La acción de la Gerencia al definir sus políticas La acción es de AP y de la supervisión. La acción es de AP y de Gerencia. Suele llamar la atención que el sueldo no esté entre los factores
motivadores y si en los des motivadores pero la explicación está en que, si el
sueldo ofrecido no responde a los valores del mercado, normalmente el puesto no
es aceptado pero, si en el curso de la relación laboral pierde ese valor y
causa malestar. Recomendación Final Como se dijo en el encabezamiento, la intención es desmitificar la idea de
que todas las técnica y los procedimientos descriptos sólo se pueden emplear
en las grandes empresas que cuentan con técnicos especializados. Es verdad que a una pequeña empresa le puede resultar difícil desarrollar
elaborados métodos y procedimientos que deben ser atendidos con dedicación
casi exclusiva y que además, resultan desproporcionados para pequeños
planteles. Pero la intención es otra. Si no se conocen los principios que se han
mostrado, se pueden cometer errores iniciales de aparente poca importancia
mientras la empresa es pequeña o mediana pero luego, al cabo del tiempo y
cuando aumenta de tamaño, la corrección es de muy alto costo cuando no
imposible. Nadie está obligado a hacer lo que no puede pero si a informarse para que,
por lo menos, no actúe al iniciar su crecimiento en contra de lo que ya ha
demostrado ser eficaz. Por lo demás algunos conceptos no dependen del tamaño de la empresa y
pueden ser tomados en cuenta sin más condición que el saber cual es el efecto
que pueden causar Las ideas expuestas en este trabajo son el resultado de veinte años de
experiencia gerencial en todos los niveles en empresas trasnacionales acompañados
de igual tiempo en la docencia universitaria en la American Management
Association y en IDEA. Han sido recogidas de las preguntas de los asistentes a cursos y cursillos y
del ejercicio de la consultoría en empresas familiares medianas y grandes. Son una recopilación de lo dicho por el autor en el libro La Empresa
Familiar, Publinter S.A; I.S.B.N. 950.613.000.0 y en ocho artículos publicados
en las revistas de la Editorial Cangallo: La Información y
Contabilidad-Administración. También contiene ideas desarrolladas a partir de la lectura de los
siguientes libros: Gráficos Los gráficos que se reproducen a continuación han sido tomados del libro La
Empresa Familiar Figura 1 Los factores están ordenados por frecuencia. Los números que acompañan la indican el orden de precedencia con el que
fueron recordados por los encuestados. Observación: El sueldo ocupa el tercer lugar, después de la responsabilidad
y del progreso, contrariando la creencia generalizada. Figura 2 Figura 3 Figura 4 Ejemplo del desarrollo de una encuesta, con datos de cinco empresas y
referida a las remuneraciones mínima, media y máxima, de un mercado
profesional Figura 5 Izquierda:, Referidos al valor de mercado de $144,33 hallado en la encuesta
del ejemplo, determinación de los valores mínimo de ingreso (- 20%) y máximo (+ 20%), con una amplitud del 50% entre ellos Derecha: sistema de coordenadas que permite determinar valores intermedios
entre los extremos ($ 14 y $ 114,33) si hubiera más de esos tres niveles en la
empresa. Figura 6 Esquema demostrativo de la relación entre dos cargos sucesivos integrantes
de una curva Trabajo enviado por: José Alberto Quintana Porto Alegre Compartir Publicación enviada por José Alberto Quintana Contactar mailto:jaquinta@portoweb.com.br Código ISPN de la Publicación EpyZVFuuVVNUshZltO Publicado Thursday 30 de October de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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