Monografias | Organizaciones de alto rendimiento a través del trabajo en equipoOrganizaciones de alto rendimiento a través del trabajo en equipoResumen: En las minas de carbón. Los requisitos básicos para conseguir un alto rendimiento. Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento. Las etapas previsibles del desarrollo del equipo. Índice En las
minas de carbón Los
requisitos básicos para conseguir un alto rendimiento. Argumentos
a favor de las organizaciones de alto rendimiento Las
etapas previsibles del desarrollo del equipo Bibliografía. En
1,949, tras concluir un año de estudios de postgrado en Tavistock Institute for
Social Research, en Londres, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero,
volvió a su antigua industria y comenzó a informar a Tawy sobre cualquier
nueva perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en
las minas. Lo que descubrió Bamforth en el recién inaugurado Hainghmoor en
Durham intrigo tanto a Eric Trist, uno de los fundadores del instituto
Tavistock, un científico social australiano que estaba visitando el instituto,
que ambos rápidamente se unieron a Bamforth para estudiar al sector minero en
Haighmoor y otros lugares. ¿Qué había descubierto Bamforth? Los mineros, por
si mismos, habían creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que
estaba mejorando la productividad, los costos, los ciclos, el absentismo y la
moral en el trabajo. Este método de diseño del lugar de trabajo, elaborado,
documentado y refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido bajo la
denominación de enfoque socio técnico, ha sido descrito como probablemente una
de las perspectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas,
sobre administración y diseño organizacional de toda la historia. Es la base
de casi todas las declaraciones de nuestro gurus sobre nuevas maneras de
construir compañías de alto rendimiento. Como ocurre normalmente, lo que
nuestros gurus meten en esas brillantes botellas nuevas de asesoramiento es en
realidad un vino viejo. EN LAS MINAS DE CARBON Como
hemos dicho, la génesis de lo que nuestros gurus predican sobre el diseño de
organizaciones del alto rendimiento proviene de las observaciones que Bamforth,
Trist y Emery hicieron sobre el desarrollo de la industria minera británica a
finales de los años 40. Considerando el momento, no sorprende que los
investigadores de Tavistock estuvieran emocionados con el descubrimiento de
Bamforth. Después de todo, en esa época la industria minera británica estaba
en crisis. A pesar de la mecanización, la productividad era mínima, los costos
eran altos, las disputas laborales eran frecuentes y el absentismo estaba
alrededor del 20 por ciento. Cualquier sistema para reorganizar el trabajo que
produjera mejoras como las que Bamforth informaba, tenia que ser importante. Lo
era. También era brillante por su simplicidad. Trist describió de la siguiente
manera las diferencias entre las reorganizaciones del trabajo convencional en
las minas británicas y el nuevo sistema propuesto que los mineros habían
desarrollado: El
sistema convencional combina una estructura formal compleja con funciones
simples de trabajo; el sistema propuesto combina una estructura formal simple
con funciones complejas de trabajo. En el antiguo sistema, el minero es
responsable de una única tarea y establece solo un reducido numero de
relaciones sociales que están claramente divididas en relaciones con el grupo
que realiza su misma tarea y relaciones con los que están fuera de dicha tarea
concreta. Con los que están fuera el minero no comparte ninguna sensación de
pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las
consecuencias de sus acciones. En el sistema propuesto el minero esta
comprometido con la totalidad de los miembros y consecuentemente se encuentra
involucrado en una variedad de tareas en cooperación con diferentes miembros
del grupo; puede involucrarse en cualquier tarea de extracción con cualquier
otro miembro del grupo y hace su parte en cualquier turno. Bajo
el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente dictaminadas
en función de cada turno de trabajo. Si en un cambio no se cumplían las tareas
o se realizaban pobremente, el otro cambio también se veía afectado. Bajo el
nuevo sistema, el cambio venidero empieza donde el cambio anterior se había
quedado y realiza todos los trabajos pendientes. Bajo el sistema convencional, a
los mineros se les asignaban tareas especificas y desarrollaban únicamente las
habilidades relacionadas con esta tarea. Bajo el nuevo sistema, todos los
mineros adquieren múltiples habilidades relacionadas con esta tarea. Bajo el
nuevo sistema, los mineros van rotando por las diferentes tareas y trabajan en
equipos autómonos, y son los propios miembros del equipo quienes seleccionan a
los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional, existían hasta cinco
sistemas de remuneración diferentes, desde pagar por días trabajados hasta
pagar por cantidad de carbón extraído. Bajo el nuevo sistema, todos los
mineros reciben un mismo salario mas un bono en función de la cantidad de carbón
producido. Trist
y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por varias
razones, una mejora evidente. En primer lugar, la actividad minera implicaba la
terminación de una serie de tareas complejas, las cuales podrían hacerse más
difíciles si cambiaran las condiciones bajo tierra o cualquier otra
circunstancia que los mineros no pudieran controlar. Este tipo de variaciones a
menudo requería cambios en el nivel de esfuerzo realizado en una tarea e
incluso en el orden de ejecución de las tareas. La estricta división de las
tareas en el sistema antiguo hacia que los mineros difícilmente pudieran
responder con eficacia a estos trastornos. El sistema nuevo era mucho más
flexible. En
segundo lugar, como dice Trist, el nuevo sistema también tenia "mas en
cuenta las necesidades personales de los minero". Bajo el sistema
convencional, los mineros estaban relativamente aislados unos de otros y apenas
podían contar con el apoyo de otros minero en tiempos de estrés o agotamiento.
El sistema nuevo favorecía mas la camaradería y la cooperación. En
tercer lugar estaba el tema del salario. Bajo el sistema convencional, escribe
Trist, "la distribución de las recompensas y status... (reflejaban) tanto
la relativa fuerza en el negocio que tenían los diferentes grupos de tareas y
funciones, como cualquier diferencia real entre la capacidad y el
esfuerzo". El nuevo sistema de pago ponía a todos en pie de igualdad. Era,
en efecto, mucho mas justo. Finalmente,
y con seguridad lo más importante, era que bajo el sistema antiguo los mineros
eran de hecho esclavos de la tecnología. Se suponía que las necesidades de la
tecnología dictaban las reorganizaciones en el trabajo y que se tenia o podía
dar poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las
necesidades sociales de los mineros. Bajo el nuevo sistema propuesto, los
mineros demuestran que se pueden realizar múltiples reorganizaciones en el
trabajo, dada la misma tecnología, y que un diseño del trabajo que integrara y
optimizara tanto las necesidades sociales como técnicas – en otras palabras,
un diseño socio técnico – llevaría a un rendimiento superior. LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO. Durante
los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y gurus han estudiado,
probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y reprobado los
principios básicos de lo que Trist y sus asociados estudiaron y analizaron en
las minas británicas. Hoy en día nuestros gurus ofrecen gran cantidad de
consejos, de los cuales están muy seguros, sobre que hacer y que no hacer para
mejorar el rendimiento de una organización. Saben que funciona y que no
funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La única cosa que admiten no
saber con exactitud es por que existen tan pocas organizaciones de alto
rendimiento. Exactamente,
¿qué es una organización de alto rendimiento? ¿Qué diferencia a
estas organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparación
entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en
los escritos de nuestros gurus sobre este tema. Al leer la comparación en el
cuadro 4.1 paginas 154 a 159, fíjese en el tema socio técnico y en las
aportaciones que nuestros gurus han añadido a la base que descubrieron Trist y
sus compañeros en las minas de carbón. Observe
cuan prescriptivos y específicos son nuestros gurus. Saben exactamente como
debe ser una organización de alto rendimiento. Note también cuan diferente es
la nueva organización de alto rendimiento de la organización tradicional que
hemos conocido la mayoría de nosotros. ¿Pueden nuestros gurus justificar esta
desviación tan radical de la tradición? Ellos creen que pueden y sacan a
relucir gran cantidad de estadísticas y anécdotas para demostrarlo. ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Jon
R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey &
Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por
ejemplo, escriben que una organización de alto rendimiento mejora
constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podría ser
de diez años o mas. Esta también mejora las expectativas de los constituyentes
clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS. ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo Se
pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no arregles esto si no esta
roto" Constantemente
se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba La
gente que se arriesga y fracasa es penalizada A
la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo Importancia del aprendizaje Hay
pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades Hay
infinidad de habilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades El
aprendizaje casi no es recompensado El
aprendizaje es altamente premiado y recompensado Diseño de cargos Los
cargos están diseñados de manera que para desempeñarlos apenas se
requieren habilidades Los
cargos están diseñados de manera que requieren muchas habilidades muy
costosas de aprender La
gente trabaja aisladamente La
gente trabaja en equipos en los que regularmente los miembros se
intercambian los trabajos. Función de los directivos Los
directivos dicen a los empleados como tienen que hacer las cosas y
controlan que lo hagan tal como les han explicado Los
directivos exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a
sus subalternos a solucionar como realizar un trabajo Los
directivos consideran que su trabajo es el de controlar y dar ordenes Los
directivos consideran que su trabajo es el de ser facilitadores que ayuden
a sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes Estructura Organizacional Existen
varios niveles de dirección Existen
únicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el
directivo. La organización es muy horizontal La
unidad organizacional básica es el departamento funcional La
unidad organizacional básica es el equipo de trabajo Relaciones con los clientes Solo
unos pocos de la organización hablan directamente con los clientes para
averiguar que pueden hacer para mejorar el servicio Todos
en la organización están constantemente intentando determinar que
quieren los clientes y como atender sus necesidades Los
que trabajan en una fase de la operación no consideran a los de las
siguientes fases como sus clientes Todos
tienen un cliente externo o interno y constantemente se esfuerzan por
satisfacer sus necesidades Flexibilidad La
organización es lenta para responder a los cambios de su entorno La
organización anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a
las nuevas necesidades La
organización tiende a producir un numero limitado de productos y
servicios y los introduce lentamente La
organización puede producir gran variedad de productos y servicios fácilmente
y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades
de sus clientes Trabajo en equipo La
gente solo se preocupa por ella misma. Normalmente no va mas alla de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los demás La
gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque
la tarea no forme parte de sus obligaciones. TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS: Los
equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. Como
dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no llegara nunca a un alto
rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer
para realizar la transición al alto rendimientos es decidir sobre el numero y
los tipos de equipos que la nueva organización tendrá. TIPOS DE EQUIPOS. Elegir
el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros gurus
ofrecen una desconcertante colección de posibilidades: Cada
gurú tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente de las
denominaciones, existen únicamente tres tipos de equipos básicos: los equipos
de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas
las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y
compaginando estos tres tipos fundamentales. 1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y entregan el
producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estos
equipos están compuestos por gente que esta en los primeros puestos de la mayoría
de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo,
sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan
valor directo a la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción
manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de
sugerencias, equipos de consultaría, equipos de ventas y servicios, etc. En un
entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores
que están plurientrenados para realizar todas las tareas necesarias para
producir un determinado producto. En una industria de servicios como los
seguros, un equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones,
personal de atención al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros
de vida, enfermedad e incapacidad para una determinada área geográfica. 2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los cambios en la
organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad, el costo o
reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros del equipo
de perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o más equipos de
trabajo. A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de
perfeccionamiento son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un
problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos,
los grupos de auditoria, los equipos de calidad, los equipos para perfeccionar
el proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de
quipos de perfeccionamiento. 3. Los equipos de integración. Estos equipos son los encargados de asegurar que el trabajo
esta coordinado en toda la organización. Estos equipos conectan dos o más
equipos de trabajo interindependientes o de perfeccionamiento alrededor de un
mismo centro, como puede ser u cliente particular, una línea de producto, una
tecnología o un mercado geográfico o área de servicio. El equipo de integración
sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de
perfeccionamiento. Están normalmente compuestos por miembros de los equipos
interdependientes que están siendo conectados. Por ejemplo, los ingenieros de
software de los equipos de investigación pueden ser miembros del equipo de
integración formado por dos equipos de desarrollo de software. Los equipos de
dirección representan una forma especial de los equipos de integración, los
cuales establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el
rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento. Los
equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales o
interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de
la coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy
parecidos a los departamentos o secciones de la organización tradicional, con
gente agrupada según su especialidad particular: garantizar la calidad,
marketing, fabricación, compras, ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales
agrupan gente según el proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en
el mismo equipos. ¿Cómo decidir si un equipo debería ser funcional o
interfuncional? Susan Albers Mohrman, Susan Cohen y Allan M. Morhman, Jr.
Investigadores del Center for Effective Organizacitions, proponen responder a
las siguientes preguntas clave: ¿Cuáles son las series de actividades que tienen que ser conducidas e
integradas para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto nivel de
coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir
servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería
diseñar equipos interfuncionales. ¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el
trabajo en la organización debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo sobre
como proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se rompen?
Cuando usted necesita deliberar constantemente para asegurar que las decisiones
se tomen a tiempo, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales. ¿En donde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere
mayor cantidad de coordinación técnica para unirlo todo?
Cuando usted tiene trabajo que requiere interdependencia compleja y reciproca o
mucha coordinación técnica, dicen nuestros gurus, necesita equipos
interfuncionales. Aunque
la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos
funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las
organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según
explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams: Velocidad. Los
equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas,
especialmente en el proceso de desarrollo del producto. Complejidad.
Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización para
solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama de
habilidades y orientaciones). Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organización a satisfacer las necesidades de los clientes. Creatividad.
Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos
interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son mas fácilmente
capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender
mas sobre otras disciplinas y de aprender como trabajar con gente que tiene
diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que
aquellos que no participan en equipos interfuncionales. Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en
equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y
tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. A
continuación mostramos un ejemplo de cómo nuestros gurus reestructurarían una
compañía tradicional en una de alta rendimiento. En este caso, la compañía
es un contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación.
Tradicionalmente, esta estaba organizada alrededor de departamentos funcionales
o grupos de trabajo de disciplinas especificas: desarrollo del software se
realizaba en dos departamentos separados, uno para cada sistema de navegación
que se estaba desarrollando. Los departamentos de ingeniería eléctrica e
ingeniería mecánica proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un
grupo de soporte técnico ofrecía soporte técnico y control de calidad a toda
la organización, y un grupo de integración de sistemas era el responsable de
la integración técnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El
organigrama organizacional de la compañía es como el que mostramos en el
grafico 4.1 Organización tradicional
Después
de ser rediseñada como una organización de alto rendimientos , la compañía
tenia un organigrama organizacional como el que mostramos en el grafico 4.2. los
departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería eléctrica y mecánica
fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo del software fueron
convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros mecánicos,
eléctricos y de software. El grupo de integración de sistemas fue eliminado y
reemplazado por un equipo de integración de sistemas interfuncional compuesto
por ingenieros eléctricos, mecánicos y de software, provenientes de los dos
equipos de trabajo. Organización de alto rendimiento
Integración entre los equipos. Observe
que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía tradicional
no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la
mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y
supervisores tradicionales incluida la responsabilidad de la coordinación técnica
y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y
prioridades. Puestos
que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes que
estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo.
Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias que
están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin
embargo, rebasaran al equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y
toma de decisiones externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para
conseguir esta integración. 1. Coordinación Individual: Si
la coordinación requerida es relativamente simple, un solo individuo puede
bastar para realizar la coordinación entre dos o más equipos. Por ejemplo, un
miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las
reuniones del equipo de diseño de productos, para intercambiar información de
marketing y recoger información sobre el diseño que sé esta desarrollando,
que podría servir de ayuda a su departamento en la planificación de los
materiales de producción. 2. Equipo de integración: Si
la continua coordinación entre dos o más equipos es más compleja, debería
crearse un equipo formal de integración. Por ejemplo, como hemos visto
anteriormente, en el rediseño de los sistemas de navegación de la compañía,
un equipo de integración interfuncional fue creado para realizar la coordinación
técnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de navegación. 3. Equipo directo: Finalmente,
el equipo directivo en una organización de alto rendimiento es el responsable
de realizar la integración a nivel de toda la compañía. Normalmente, este
equipo se compone del director general de la organización y un grupo de lideres
extraídos de los equipos de trabajo funcional e interfuncional. Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y los
lideres: Las
organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre
los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como
pueden ser las de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo. Otras
funciones tradicionales, como la de empleado y director, con totalmente
redefinidas. ¿ Son muy significativos estos cambios? El
cuadro 4.2 contiene un breve listado que, según Henry Sims, numera típicas
responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo interfuncionales y
autodirigidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad. Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos Los
miembros del equipo establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los
descansos cuando los necesiten. Puede
ser que la gente sea elegida para servir como equipo interno de lideres o que el
trabajo sea rotativo entre las tareas de organización, planificación,
interpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los supervisores,
pero sirven solamente a discreción de los miembros del equipo. La función del
supervisor tradicional se va alterando conforme el equipo va asumiendo mas y más
responsabilidades. Los
mismos miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al
mantenimiento y reparaciones menores de sus propios equipamientos. Las
reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin necesidad de avisar a
la dirección. Los
equipos crean diferentes métodos para asignar las tareas. Algunos equipos van
rotando estas tareas entre sus miembros. Otros asignan tareas basándose únicamente
en la antigüedad, siendo los miembros más antiguos los que primero eligen las
tareas. En otros equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de
las tareas y buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos
favoritos. Los
miembros del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros. También
deciden el tipo y la extensión de la la formación que los miembros necesitan,
los recursos externos y el horario de formación. El
líder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de supervisar el consumo
de materiales y repuestos, encargándose de asegurar el aprovisionamiento por
parte de los proveedores externos. Normalmente
en las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo trabajado.
Son los propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego las
entregan al líder interno del equipo quien comprueba la información para las
nomina y otros propósitos. Muchas
plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En
cambio, los miembros del equipo son los responsables de su propia calidad y de
recopilar datos para las estadísticas de calidad. Un pequeño departamento de
calidad puede auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los
equipos, pero sobre todo, la calidad es una responsabilidad de los equipos. Manz
y Slims afirman que dos presupuestos paralelos pueden ser preparados-uno por el
equipo de trabajo y otro por la dirección o los contadores externos. Los
equipos, entonces, negocian con la dirección para pulir las diferencias y
llegar al presupuesto final. Los
miembros del equipo mantienen sus propios registros de producción, los cuales
estarán sujetos a auditorias externas periódicas. Los
equipos realizan sus propios procesos de análisis y recomiendan a los
directivos la adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los cambios en
los procesos de trabajo y diseño de productos. Típicamente, los equipos son
bastante prudentes a la hora de cambiar métodos y procesos de trabajo interno
para mejorar el desempeño del equipo. Los
miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente aprueban la selección de
nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la autoridad de un supervisor
tradicional. Los
miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el
desempeño de otros miembros con revisiones anuales o semianuales. Si son
remunerados en función de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir
en las organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar
a diseñar o administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades. Los
equipos tienen la suficiente autoridad como para detener la producción sin
necesidad de pedir permiso a la directiva, tan pronto como detecten un problema
en la producción o un problema de calidad. Los
equipos organizan reuniones semanales de medio hora y otras reuniones mas
prolongadas para solucionar problemas de calidad o rendimiento cuando es
necesario. Al
cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Algunos gurus
aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar
una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3, indicando cuales
responsabilidades asumirán inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarán
reservadas indefinidamente para la dirección. CUADRO: 4.3 Funciones y Responsabilidades de los equipos: Responsabilidad Equipo
Ahora Equipo
dentro de
6 meses Dirección Asignar
trabajos X Equilibrar
la cantidad de trabajo X Solucionar
Problemas X Dirigir
reuniones de equipo X Llenar
las hojas de tiempo X Organizar
los horarios de vacaciones X Formar
a los nuevos empleados X Hacer
de mentor de empleados de la misma disciplina X Asesorar
sobre dificultades técnicas X Hacer
cumplir normas técnicas X Nombrar
personas para proyectos futuros X Proporcionar
asesoramiento vocacional X Desarrollar
los objetivos del equipo X Revisar
y aprobar los objetivos
del equipo X Preguntar
a los clientes sobre desempeño del equipo X Facilitar
los datos para evaluar el desempeño X Realizar
evaluaciones de desempeño X Tratar
problemas disciplinarios X Recomendar
mejoras X Crear
presupuesto para el equipo X Hacer la transición por etapas: La
mayoría de los gurus recomiendan hacer la transición de la supervisión
tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los
escritos de varios de nuestros gurus estaría dividido en cuatro etapas: Primera etapa: El equipo inicial. Se
crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se
incluyen algunos supervisores formales nombrados por la directiva. El supervisor
todavía está presente en las actividades ó fracasos del equipo.
GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL: Los equipos de trabajo (cuadrados) son
supervisados en las actividades diarias por un líder del equipo (circulo
central) Las
obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a
alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros
del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/lider esta
disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para
resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada
vez que surja un problema. Jon
Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que
tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se
espera que los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades: Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques: Los
lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también
tienen que ser miembros trabajadores delo equipo, pero también tienen que
mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los lideres,
en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de
los miembros del equipo y dar consejos más directos. Crear compromiso y confianza: Una
tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de
los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes
cantidades de retroalimentación positiva y refuerzo. Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo: Los
lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a
aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lideres más eficaces
en esta etapa están pendientes de adquirir y desarrollar habilidades técnicas.
Funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones,
interpersonales para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitara para
actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo. Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y
a la actuación del equipo: Los
lideres del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo
como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las
relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el
responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar
los obstáculos a la actuación del equipo y adquirir los recursos que el equipo
necesita para funcionar eficazmente. Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En
vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos
mismos, los lideres de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a
crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y
asegurándose de que son elogiados por sus logros. Hacer el trabajo real. Todos
los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo
real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido
a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los
lideres deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar
los trabajos aburridos. Segunda etapa: El equipo de la transición: Cuando
los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas responsabilidades en la
gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de
supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo
determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos,
resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y
los métodos en la realización de las actividades diarias. El
líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las
actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de
coordinación para dedicarse cada vez mas a adquirir los recursos que el equipo
necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos. GRAFICO 4.4. El equipo de la transición: el líder del equipo empieza a
coordinar más que supervisar a los equipos de trabajo; el líder ya no dirige
las actividades diarias.
Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5) En
esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es
separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las
actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar
decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de
ello. El
líder del equipo/coordinador actúa más como un director general, controlando
a más de un equipo. El o ella se encarga de recoger información sobre la
productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes y otras
variables importantes, y da al equipo la retroalimentación sobre su desempeño. En
esta etapa, el coordinador dedica cada vez más tiempo y atención a conseguir
los recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los equipos y
los clientes externos. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y puede
que el coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los
equipos o cómo responden a ellos. Los
miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente
responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en
su desempeño. Transcurrido un tiempo, el líder del equipo, ahora coordinador,
tendrá simplemente (sí la tiene) una pasajera relación con los equipos. GRAFICO 4.5. El equipo experto: el líder del equipo (o coordinador) es
separado del grupo y simplemente vigila las actividades del equipo.
Cuata etapa: El equipo maduro (gráfico 4.6) En
esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el
papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos
son los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades
en el equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con
poca intervención externa. El
coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo de equipos,
pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan ayuda en temas sociales o
técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al
coordinador, éste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a través de
recursos externos. GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el líder del equipo ha desaparecido; el
equipo es completamente responsable de su propio trabajo.
¿A qué velocidad deben hacer los equipos esta transición? Susan
Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estos
equipos depende de una serie de factores, entre ellos: El grado de interdependencia entre los miembros del equipo: Si
las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan
interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye significativamente en el
trabajo de los otros, entonces se necesitará un líder formal en el equipo
quien estará al tato de los nuevos temas, organizará las reuniones y se
asegurará que las personas adecuadas tomen las decisiones críticas. Cuando el
nivel de interdependencia entre los miembros del equipo es débil o difuso, es
mucho más sencillo conseguir una coordinación interna sin la intervención de
un líder formal. El tamaño del equipo: Al
aumentar el tamaño de un equipo, el número de interacciones, las decisiones,
los puntos de vista que dicen considerarse y la planificación que hay que
realizar se incrementan proporcionalmente. Tres personas pueden fácilmente
coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda. Esta coordinación es mucho más
difícil argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte
personas. Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continúen
necesitando gente que desempeñe funciones de liderazgo. La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal: Cuantas
más disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista habrá. Los miembros de
un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera
diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de
disciplina diferente puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan
amplia experiencia como lideres. El grado de independencia del equipo: El
grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del procesamiento de
la información. Si el equipo tiene el recurso que necesita, la coordinación y
toma de decisiones son procesos internos del equipo. Si un equipo no es
independiente la dificultad para procesar la información se incrementa
considerablemente. Ocasionalmente, los equipos de integración son suficientes
para tratar estas relaciones ínter equipos, pero normalmente también se
necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas
relacionadas con la gestión. Él numero de cambios: Cualquier
circunstancia, incluyendo problemas técnicos inesperados, cambios en las
estrategias o en la distribución de los recursos y sorpresas de la competencia,
puede alterar la misión o estrategia del equipo. Cuanto más significativa sea
esta alteración, más agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que
tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a
estas situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempeñe un
papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo la información clave. La experiencia técnica y la habilidad: La
habilidad de los miembros del equipo para asumir las responsabilidades de
entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para
sostener las nuevas normas técnicas depende sobre todo de la experiencia y las
habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden
necesitar a alguien que desempeñe un papel de líder y que haga de guía técnica. El tiempo debido del equipo: Si
los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo autodirigido y el
proyecto es de corta duración no tiene sentido invertir recursos y tiempo para
desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir
operando en la primera etapa, con un líder asignado que organize las reuniones
planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente
y controle las relaciones con los otros equipos. Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto
rendimiento Si
la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas funciones en
las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que necesitará
aptitudes nuevas. Nuestros gurús dividen estas aptitudes en cuatro categorías:
técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y resolver
problemas. Aptitudes técnicas: Evidentemente
los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los conocimientos y la
capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por eso a la hora de
seleccionar a las personas que formaran el equipo, debe prestarse mucha atención
a sus conocimientos conceptuales y prácticos. Mohrman y el equipo del Center
for Effective Organizations (CEO) destacan que en un equipo de alto rendimiento,
es tanto o más importante la combinación de varias aptitudes como los
conocimientos profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que es más
fácil formar a los miembros de un tema específico que pertenezca a una
disciplina con la que estén familiarizados, que educarlos en una disciplina
totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su equipo exponen que "un equipo
farmacéutico encargado de comercializar un nuevo medicamento, debería estar
formado por médicos, expertos en marketing e investigadores clínicos. Sería
un error tener únicamente médicos en el equipo, (y un) equipo de marketing de
la línea de producto no podría compensar la ausencia de un escritor técnico
para preparar los documentos necesarios para comercializar el producto". El
tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad de multiformación
que habrá en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo
de alto rendimiento de alto rendimiento, como aquellos que existen en
manufactura, a los individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos
los trabajos que debe de realizar el equipo. Sin embargo, una multiformación
tan extensa como ésta puede no ser apropiada para todos los equipos,
especialmente si éstos están formados por empleados expertos con verdaderas
especialidades profesionales. "Ciertamente", escribe el equipo del
CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar a sus expertos en
marketing en medicina (y viceversa), por otra parte los médicos pueden aprender
algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan que
sus miembros tengan, como mínimo, suficiente entendimiento sobre las
habilidades de sus compañeros de equipo para poder discutir e intercambiar
asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección
común. Estar familiarizado con las distintas disciplinas nos da la base para
poder comunicarnos a través del mundo de los pensamientos de las diferentes
disciplinas". Aptitudes administrativas La
mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que previamente
realizaban directivos y supervisores, en la cual se relacionan una serie de
responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han sido asumidas
por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía manufacturera.
Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo
necesitarán, por lo menos, algún tipo de formación en las siguientes técnicas: Aptitudes interpersonales: Las
organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes disciplinas que
ha absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la información de maneras
diferentes, tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso
utilizar lenguajes totalmente divergentes cuando discuten algún aspecto técnico.
Este tipo de diferencias son muchas veces la causa de incomprensión y el
conflicto interpersonal. Puesto que la mayoría de las personas que forman un
equipo, a no ser que hayan trabajado anteriormente en u | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
