Monografias | El desafío del EVA - Curso de Nivelación de Contabilidad

Desde mucho tiempo se ha considerado como muestra de prosperidad o ganancia los resultados en efectivos de las operaciones financieras de una entidad económica.

A sabiendas que la simple intuición relativa a la importancia del dinero a la hora de valorar un negocio no es el único punto que se debe considerar, se parte del hecho de que generalmente las empresas son propiedades de accionistas que en la mayoría de los casos no están al frente de las operaciones de la mismas, es decir, que el control de la empresas está en manos de administradores profesionales que por lo general sus intereses suelen ser diferentes a los de los accionistas. Siendo estos últimos quienes manejan las informaciones detalladas de las perspectivas de la compañía mientras los accionistas sólo tienen informaciones suministradas por éstos.

El margen de separación entre propiedad y control de una empresa tiene sus inicios a finales del siglo XVIII e inicio del siglo XIX, cuando se produjo la gran expansión de la industria textil, seguida de la industria ferroviaria, la del petróleo, la minería, la telefónica, la del acero, etc. La necesidad de los accionistas de tener personas que manejaran el negocio dio paso a un grupo de directivos que permanecían mucho tiempo en sus cargos quienes dominaban la economía y que normalmente tenían intereses distintos a los de los propietarios.

Actualmente se ha considerado que muchos directivos persiguen el crecimiento propio para realzar el prestigio y la valía personal, aun cuando este crecimiento no sea económico y disminuya el valor del accionista.

Tomando en cuenta este punto, los accionistas tratan del controlar el rendimiento de sus compañías, utilizando criterios que se presumen más efectivos.

El problema es que por tradición se han utilizado criterios inadecuados, en los que solamente se considera el resultado de utilidad neta, que a su vez se puede traducir como beneficio por acción.

Existen prácticas contables que distorsionan la realidad económica de una entidad dado lo conservadores que son en algunos aspectos los contadores, quienes subestiman el verdadero valor de la empresa.

Uno de los procedimientos más evidentes y que sustentan lo antes dicho es, por ejemplo, el procedimiento contable que descuentan los gastos de investigación y desarrollo, es decir que estos se descuentan de los ingresos del año en el que se ha realizado el desembolso a pesar de que el impacto de estos gastos en Investigación y Desarrollo se va a prolongar favorablemente durante varios años futuros.

Lo que se plantea como alternativa es que se considere la partida de I&D como una inversión y capitalizarla, es decir incluirla en el balance general como un activo e ir amortizándola gradualmente a lo largo de su vida útil.

Los costos de publicidad y marketing son otro ejemplo de partida que se deducen en el año en el que se realizan, a un cuando está publicidad tiene o puede tener incidencia durante muchos años.

La práctica contable causa distorsiones similares cuando en el Balance General un activo se contabiliza a su costo original, menos amortización o su valor de mercado, al que sea más bajo.

Se considera que las practicas contables no son intencionalmente perversas, lo que ocurre es que la contabilidad valora los activos de la empresa de una forma conservadora y en las peores condiciones.

Otra práctica es el hecho de que antes de finalizar un periodo contable se quiere obligar a un cliente a hacer compras por encima de su capacidad, ofertándole mayor crédito. Esto aumenta un activo, pero no necesariamente tiene un valor económico para la empresa, pues a final de cuentas sólo se benefician los ejecutivos.

Estas circunstancias se dan pues las bonificaciones de los administradores dependen del rendimiento del activo neto. Es decir, actualmente se puede ver que mientras aumentan las compensaciones de los ejecutivos disminuyen los beneficios de la empresa.

Muchas empresas al evaluar sus resultados económicos basándose solamente en las cifras contables, no se dan cuenta que aunque mostraron utilidades realmente no generaron riquezas.

Como un instrumento simple de equilibrio se ha introducido un método simple y flexible. "El valor económico agregado" (en inglés, economic value added, EVA), el cual propiamente implementando en una compañía alinea los intereses de los directivos con los de los accionistas.

El método del valor económico agregado, fue adoptado en 1920 por General Motors Company y luego lo abandonaron.

En el 1989 la firma de consultores Stern Stewart & Co., lo reintrodujo y lo lanzó como un método o sistema que sirve para evaluar aspectos tan diversos como planes estratégicos, adquisiciones de otras empresas, mejoras operativas, descontinuación de línea de productos, evaluación de capital de trabajo, costo de capital y remuneración de los ejecutivos de una empresa.

El EVA se ha convertido en la medida de desempeño más utilizada en el mundo corporativo debido a que su implementación genera importantes cambios en la conducta organizacional.

El EVA consiste en determinar la rentabilidad obtenida por una empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta después de impuesto, el costo de capital de los recursos propios y externos que se emplean.

Actualmente más de 300 grandes compañías han adoptado esta disciplina entre las que se encuentran: Coca Cola, Telecom., New Zeland, Monsanto, SPX, JC Penny, IBM, AT&T, Quaker, Dow Chemical, etc.

El EVA es el principal determinante del valor agregado del accionista, debido a que la utilidad económica es la medida de rendimiento empresarial, los directivos tienen los mismos objetivos que los accionistas, pues sus bonificaciones dependen de la aplicación de la disciplina.

El EVA tiene sus orígenes en una inquietud y un interés por el modelo económico de la empresa en lugar del por el modelo contable.

La virtud del EVA es que es un sistema de medición del rendimiento empresarial basado en datos reales y no de proyecciones.

Otra virtud, es que el Eva es la esencia de un sistema de incentivos que hace que los directivos se pongan en el lugar de los accionistas, y que sean recompensados por los comportamientos que aumentan la rentabilidad de los accionistas y penalizados por sus fracasos. Es decir que es un plan diseñado para que los ejecutivos corran el mismo riego que los accionistas.

LA NECESIDAD DE CONTAR CON UNA ESTRATEGIA Y UNA ORGANIZACIÓN GANADORA.

La adopción de un programa EVA, suele ser decisivo para el éxito de una empresa. Pero no es una condición suficiente para ese éxito. Una compañía debe contar con una estrategia ganadora y con una organización apropiada. Un sistema EVA sofisticado no será muy útil si además una compañía no dispone de un buen plan de marketing, a que cliente se dirige, sus productos carecen de un nicho o de alguna ventaja competitiva, es en cuanto al costo como una superioridad clara, o si puede demostrar que sirve mejor a sus clientes que sus competidores

Lo más importante para desarrollar una estrategia empresarial exitosa es identificar una posición competitiva apropiada, en otras palabras, definir la actividad principal de la empresa, y luego dedicar prácticamente todo el tiempo, recursos, personal y capital de la organización a conseguir y mantener esa posición.

Michael Porten identifica cuatro posiciones competitivas principales. La primera es la de "Liderazgo de Costo", que requiere la construcción agresiva de fábricas eficientes, búsqueda activa de reducción de costos, contención y control de costos generales, evita las cuentas de clientes marginales, minimizar costos en áreas como I&D, servicios, fuerza de venta publicidad etc.

La Segunda posición competitiva la competitiva "Diferenciación", que quiere decir crear algo que es percibido por toda la industria como único. Tercero: liderazgo de costo de alcance limitado. Cuarto: diferenciación de alcance limitado.

El enfoque de la empresa de hoy día ha cambiado; las empresas se han convertido en algo más que un simple lugar físico donde unos (los accionistas) se hacen ricos y otros (los obreros) trabajan por una pequeña porción de salario mensual.

La empresa de hoy exige que todos los grupos con intereses en la misma participen en la toma de decisiones, las cuales al final, afectaran a todos. Es una realidad que ningún accionista invertirá su capital en una empresa donde no tenga la confianza de obtener un rendimiento mayor al costo de éste, sin embargo, también es una gran verdad, que de nada le sirve a la empresa a largo ( y a veces corto plazo), no crear un ambiente de participación entre todos los entes que la forman.

La empresa se ha convertido en un espacio donde convergen los intereses de los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes y la comunidad donde esté instalada. Todo esto podría sonar un tanto teórico, pero sin embargo, la experiencia desarrollada en muchas compañías que han reorientado su manera de compensar a todos los grupos que participan de una u otra manera en los logros de los objetivos y metas trazados.

Todo lo anterior exige de los directivos de las empresas un papel adicional al que tradicionalmente han tenido, esto es alinear los intereses de los accionistas al de los demás grupos de interés con la finalidad de crear valor para todos.

Es precisamente ahí donde el nuevo concepto de EVA tiene su mayor importancia, pues este crea una serie de incentivos que motivan tanto a los directivos como a todos los demás empleados, por ínfimo que sea su nivel en la empresa. Modelos de EVA como los creados por Briggs & Stratton (conocido como Administración para crear valor) hacen lo posible por llevar hasta los empleados y los demás grupos de interés la idea de que se necesita hacer para crear valor.

Uno de los aspectos más importantes de los programas EVA es el desarrollo que genera y ofrece a los recursos humanos, pues incorpora un valor que hasta ese momento estaba oculto en la empresa y que al ser motivado, reacciona positivamente. Asimismo, a los clientes en estos programas se les motiva por medio al marketing: en cuanto a los proveedores, encontramos el intercambio de capacidades y logísticas entre ambas partes y finalmente, la comunidad que se ve beneficiada por medio a la política de acuerdos entre estas y la empresa, que pueden llegar desde incentivos fiscales de las autoridades hacia la empresa y esta última, creando empleos y mejores condiciones de vida en todo su entorno.

Una de las mayores virtudes (y gran responsabilidad) del EVA consiste en ayudar a identificar las áreas de la administración donde se crea o se destruye valor, para con esto, hacer los planes necesarios para cambiar esa realidad a una más favorable y eficiente. Es por esto que dichos programas requieren la creación de equipos orientados a la solución de problemas que puedan estar afectando el rendimiento de un grupo especifico.

La historia reciente ha demostrado que las empresas se ven motivadas ha entrar en programas EVA cuando tiene problemas serios de rendimiento o están al borde la quiebra. Tal fue el caso de Herman Miller, una empresa fabricantes de mobiliario de oficina, como el de Manitwoc Company, fabricantes de Grúas y equipos, las cuales al adoptar sus directivos el programa EVA, cambiaron su panorama significativamente, pero tuvieron que hacer grandes sacrificios para poder enderezar el rumbo de esas empresas.

En sentido general, los cambios introducidos por el EVA en el programa de incentivo, consisten en: Un sistema de medida para llevar una puntuación, un sistema de Incentivo para conseguir una conciliación de intereses entre el accionista y el empleado y una Administración de las finanzas.

No existe magia en el EVA, lo que sucede es que el crea las bases para hacer más y mejores negocios y ampliar las operaciones, todo esto, con una total y absoluta disciplina en el manejo del capital. Todas las decisiones se toman basadas en el EVA; así, las inversiones, adquisiciones, el endeudamiento, el uso de recursos propios, son decisiones que se toman sobre la base del la mayor conveniencia para la empresa.

Obviamente que, detrás de todo esto está un programa de incentivos que hace depender los beneficios personales y de grupo a los aumentos del EVA, de manera tal que sus intereses son paralelos al de los accionistas, no antagónicos.

Con el programa EVA desaparecen de la empresa, la preferencia por los grandes inventarios, tanto de productos en proceso como terminados, que a la larga no son más que un elemento más para tener un alto costo financiero en la organización. Con él también se comienza a tener más conciencia sobre el valor del dinero y se crean planes para realizar los cobros lo más rápido posible y los pagos, lo más diferidos que podamos. Se comienza con éste a solicitar anticipos a los clientes para comenzar a trabajar en una orden o pedido, para que el financiamiento por parte de la empresa sea el menos posible.

De igual manera y al tomar los grupos que conviven en la empresa mucho más conciencia sobre el valor de las cosas, las decisiones de compra de equipos, mobiliario, vehículos, etc. Se toman sobre una base más realista; los diferentes departamentos comienzan a pensar en reparar todo lo que sea posible, en vez de cambiar los equipos, pues ya saben que el costo financiero del equipo nuevo, se podría tragar los beneficios que pudieran reportar a su grupo en el EVA; la adquisición de un equipo nuevo solamente se hará cuando ésta sea la alternativa económicamente más rentable, ya sea por las características de ese equipo (tecnológicamente más avanzado que el viejo y que por lo tanto, aumente el ritmo de producción, abaratando así los costos) o por su rendimiento.

La vieja lucha de clases, apadrinada por los sindicalistas de las empresas, cambia su orientación para convertirse en un deseo de cada trabajador en producir más y ser más eficiente, tanto para su grupo como para la empresa, pues de no ser así, no participaría de los beneficios resultantes de un mejor desempeño en la organización.

La filosofía de empresa que se inicia con la instauración de los programas EVA, no se queda en los altos niveles ejecutivos; desde el momento mismo en que el EVA comienza a funcionar en las empresas, a todos los niveles o grupos involucrados se les hace conocer cual es su papel en la organización y que deben hacer para añadir valor a las actividades a las que dedican.

Dicho de otra forma, los cambios a partir del EVA llegan desde los accionista hasta los obreros, pasando por los directivos de tal manera, que todos quedan involucrados en el proceso de mejoras en la empresa. En algunas de esas empresas es tal el cambio, que desaparece el concepto de obrero y aparece el vocablo "empleado-propietario", pues la mayoría de los empleados son propietarios de acciones de la empresa.

Pero para lograr convencer a los empleados de la conveniencia del EVA, muchas veces los dirigentes se encuentran con la resistencia de los sindicatos y grupos de fuerza laboral organizadas, que ven como sospechosa cualesquier iniciativa de los empresarios, por entender sus intereses antagónicos con las de los accionistas, olvidándose de que si existe la empresa es porque alguien ha confiado su capital a la suerte y administración de esa empresa.

Es así que para lograr el objetivo trazado por el EVA es necesaria la cooperación entre directivos y sindicatos, así como también, de una comunicación permanente y fluida con los empleados. Esto abarca desde la formación de los empleados en los principios básicos del EVA y hacerles conocer periódicamente el resultado del EVA de su departamento, planta o división; explicándoles además porque estos han sido buenos o malos.

Los directivos tienen la responsabilidad de hacerles entender a sus empleados que los tiempos en que se subsidiaban las operaciones de una planta deficitaria (que destruía valor) con otra que creaba valor han terminado. Se deben tomar las medidas necesarias, por dolorosas que estas sean para lograr que las operaciones tengan un EVA positivo, lo cual redundará en beneficios para todos.

Una idea interesantísima, aunque arriesgada es la que experimentó en su momento la mencionada compañía Henry Miller, la cual utilizó el mismo método para el cálculo de las compensaciones tanto para los empleados como para los directivos. Todo esto con la intención de que no se alegue injusticia al momento de hacer los cálculos para uno u otro grupo.

Sin embargo, algunos conocedores como Stern Stewart recomiendan ser cuidadosos al momento de elegir los planes de compensación a aplicarle a los empleados, pues si se elige la venta de acciones a estos, aunque tienen la ventaja de conceder a los empleados un derecho a la riqueza de la empresa, también hace depender dicha compensación a factores externos, no controlados ni por la empresa, ni los empleados, ni directivos; los cuales pueden hacer pensar al empleado que los quieren perjudicar.

En las empresas con fuerza laboral organizadas en sindicatos, la experiencia en otras empresas recomiendan, que la participación de los empleados sea voluntaria, con posibilidad de entrar al programa y hasta la salida del que quiera, pero con la condición de no poder volver a entrar para así crear la necesidad de confiar en las expectativas de la empresa por parte de todos, no solo de los accionistas.

El EVA representa un cambio decisivo en la empresa, ya que todas las variaciones de prácticas tradicionales van entrar en este cambio, se podría denominar como generalmente drástico, por lo que puede rejuvenecer a una organización.

En este entorno lo nuevo y poco familiar puede ser percibido como una amenaza, por lo que sería importante ofrecer a los empleados la oportunidad de observar la compañía desde afuera y que puedan palpar lo que sería la rentabilidad del negocio a largo plazo, debiendo formar parte de un programa de formación formal, debido a la complejidad del EVA.

Existen tres opciones fundamentales para aumentar el EVA: 1) Construir (comprometer capital nuevo en iniciativas que prometen un rendimiento superior al costo del capital); 2) Operar (implementar la tasa de rendimiento sin comprometer capital nuevo); 3) Recoger (retirar capital de las actividades que no se esperan que tengan un rendimiento adecuado). El objetivo último de todos los esfuerzos directivos es administrar con eficiencia los seis grupos de interés más importantes de una empresa:

1-Accionista

2-Prestamista

3-Empleados

4- Proveedores

5- La comunidad

6- El Cliente

Los dos primeros tienen la necesidad legitima de obtener una rentabilidad del capital que aportan a la empresa se denomina "Costo Capital".

La auténtica creación de valor requiere un proceso integrador de administración de los cuatros grupos de interés de la empresa no aportadores de capital (empleado, cliente, proveedores y comunidad) con el fin de crear valor.

- La reorientación de las estrategias.

- La reconfiguración de la estructura organizativa y de sistema.

- La reingeniería de diseños y procesos.

Uno de los factores que más influyó en la creación de valores es que se empleaban tres veces más la cantidad de capital en activos de operaciones, para producir el mismo nivel de ingresos que en los años anteriores, y la implementación que antes producía beneficios competitivos se convirtió en desventajas competitivas. La compañía debe crear valor administrando los costos, mejorando las eficiencias operativas y empleando el capital con cuidado.

"El EVA es una forma de medir el rendimiento, y es simplemente el dinero ganado por una compañía menos el costo del capital necesario para conseguir estas ganancias."

EVA positivo es cuando una compañía tiene una rentabilidad del capital superior al costo del mismo; ha creado valor económico. EVA negativo indica que una compañía está agotando sus recursos. La finalidad del EVA es vincular la medida de los resultados y de los incentivos a los objetivos de los proveedores de capital o propietarios de la compañía, es decir, crear valor al entorno completo de la empresa. Para contribuir en la creación de valor, cada uno de los empleados debe estar involucrado en esta creación.

 

• Mas especialización de la línea de producto.
• Mejora de la contabilidad financiera.
• Mejor valoración de las relaciones Trabajo/ Capital y desarrollo interno de directores operacionales con experiencia.

   

La administración para la creación de valor ha derivado un incremento de las acciones; un precio alto de las acciones es la mejor defensa contra cualquier tipo de oferta de compra hostil. "El EVA significa valor económico agregado". Si el EVA aumenta, el valor del mercado también debería aumentar.

El motivo de la adquisición debe ser obligatoriamente la creación de valor adicional por parte de la compañía adquiriente –reflejado en un aumento en el precio de sus acciones. El análisis del EVA es un excelente método para calcular el impacto de una determinada adquisición – para ver si crea valor y, si lo crea, para ver cuanto.

Para evaluar la sensatez de una determinada adquisición se toma una gran variedad de factores en consideración estratégica. Una estrategia que falló en muchas compañías estaba representada por el movimiento de los conglomerados que se hizo muy popular entre los años cincuenta y mediados de los setenta.

El principal problema por lo que fracasaron los conglomerados en los años sesenta se creó por la influencia de los nuevos miembros, decididos a convertirse en gigantes empresariales y que llevaron los precios de las adquisiciones a niveles totalmente irreales. El resultado fue un colapso del rendimiento de los activos.

El problema de la mayoría de los conglomerados era básicamente, que no generaban sinergia o que no creaban eficiencia financiera u operativas capaces de compensar los elevados costos de reagrupar las compañías para formar los conglomerados. El motivo es que indudablemente proyecta el impacto económico de eficiencia integradora y de otras iniciativas destinadas a mejorar los resultados de operaciones en una función que es mas un arte que una ciencia.

H. Kurt Christensen ha identificado tres errores comunes que se suelen cometer al evaluar la sinergia:

1- Se suele prestar mucho mas atención a la evaluación de la sinergia positiva potencial apenas despierta interés.

2- Normalmente se suelen crear expectativas poco realistas de mejoramiento de los resultados de operaciones posteriores a la compra, en parte debido a que la experiencia no se descompone en sus subcategorías más importantes.

3- "El proceso se trata demasiado como un proceso racional analítico y se concede muy poca importancia a la viabilidad de implementación de la combinación."

Hay que tener presente que para que un programa de adquisición triunfe, también hay que tener aptitudes para los negocios. Tener un objetivo bien definido y un modelo integrador para un proceso de adquisición.

El terreno más fértil para la creación de valor en la adquisición es el área de la sinergia operacional, ya que tiene la posibilidad no sólo de reducir considerablemente los costos, sino también de propiciar el crecimiento de los ingresos mediante una explotación más extensa de los costos fijos de las compañías fusionadas. Existe otro método que es el flujo de caja descontado; es el método más tradicional, pero el EVA es más revelador.

El análisis de la viabilidad de una alianza estratégica empieza con la aceptación de que para introducir un producto hay que hacer tres cosas:

 

• Diseñarlo
• Hacerlo
• Venderlo

   

Se puede recurrir a varias formas de alianzas estratégicas y aprovechar una actividad o negocio principal para crear valor. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes (desventajas).

Es importante la implementación de un programa detallado de incentivos basados en el EVA. Un sistema como este sin un plan de incentivos comparables está a la larga condenado al fracaso. Porque los empleados serán recompensados por conseguir objetivos que pueden estar en contradicción con el Eva.

Los planes de incentivos tradicionales están rodeados de criterios equivocados, se basan en el cumplimientos de objetivos presupuestados en el año siguiente.

Una de las críticas más comunes con respecto al EVA es que se concentra en el rendimiento a corto plazo. Para muchas compañías EVA, el valor a largo plazo tiende a conseguirse mediante aumentos anuales consistentes y sostenidos en el desempeño del EVA.

El sistema de incentivos del EVA requiere una revisión detallada de las características competitivas y de los desafíos operacionales a los que se enfrenta la compañía en particular. Hay que hacer un esfuerzo no sólo por comprender toda la dinámica de la creación de valor, sino también por reconocer de los directivos más relevantes de la compañía.

El trabajo inicial necesario para implementar un programa EVA puede parecer simple, fácil y limitado en lo que respecta a la dedicación de los directivos, pero en realidad, para que el programa tenga éxito, es preciso que concurran varios esfuerzos.

El compromiso que asuma el ejecutivo principal de la empresa con el EVA va a determinar, en gran parte, el fracaso o el éxito del programa. El solo anuncio de que una empresa va a adoptar el EVA es suficiente para motivar inversiones y subir el precio de las acciones, sin embargo, si el director ejecutivo no se compromete total y absolutamente, el programa está destinado a fracasar.

El EVA es un cambio muy radical al método tradicional de medir el éxito, motivar a las personas y tomar las decisiones, por este motivo, requiere una presión y supervisión constante de parte de todos los directivos de la empresa, para reforzar el cumplimiento, la obediencia y la confianza de los niveles inferiores. Implementar el EVA es un cambio profundo en la cultura de la organización.

En la mayoría de las empresas, a menos que exista una crisis que demande cambios inmediatos y determinantes, la mayoría de la gente se resistirá al cambio y optarán por continuar con las prácticas que ya conocen. La única persona que puede reforzar y dirigir el cambio es el Director Ejecutivo. Se requiere la formación de un comité directivo presidido por el director ejecutivo y formado, entre otros, por el director financiero, el director de operaciones y el director de recursos humanos. La función del director ejecutivo debe ser la de coordinador, resolviendo conflictos y haciendo cumplir los plazos acordados.

Considerando que el EVA mide los logros de la empresa de una manera diferente a la tradicional, y paga los incentivos en base a esta medida, es muy probable que los altos ejecutivos obtengan, inicialmente, bonificaciones menores a las que obtendrían si se pagaran por el método tradicional. Un nivel de talento mediocre entre los ejecutivos es otra causa que afectaría la implementación del EVA, ya que las recompensas dependerán de las mejoras sustanciales en el rendimiento. Pero si estas personas no son capaces de obtener dichas mejoras, los objetivos no serán alcanzados y el fruto sería la frustración de las partes involucradas.

Otra causa del fracaso podría ser una cultura empresarial poco favorable. Esta causa puede ser determinada por la naturaleza de la empresa (gobierno) o por cuestiones culturales que varían de país en país. Si los directivos no reconocen la importancia del EVA, su implementación está destinada al fracaso. En Europa, por ejemplo, los directivos estaban más interesados en hacer crecer a la empresa, en obtener reconocimiento público y en mejorar la calidad de los productos de la empresa, que en aumentar la rentabilidad de los accionistas.

Una última causa por la que puede fracasar el EVA es por la estrechez de miras. El aumento del EVA de cada unidad debe contribuir al aumento del EVA de toda la organización. El aumento del EVA en los centros individuales puede sabotear inconscientemente el EVA global. Por esto es necesario que la estructura de recompensas refuerce el concepto de primacía de los objetivos globales. Algo que puede contribuir con la solución es recompensar a los directores de las unidades con acciones de la empresa, de tal manera que se logre un mayor compromiso con la organización y un marcado interés por alcanzar el éxito de la empresa como un todo.

Al implementar el EVA, el director ejecutivo de la empresa le está comunicando al mercado que rechazará los proyectos que supuestamente vayan a tener tasas de rendimiento inadecuadas y que cambiará las opciones de crecimiento en su propio interés por una evolución futura del rendimiento de la compañía a favor de los accionistas y, en consecuencia, suya propia y del resto de sus empleados.

Todos los niveles deben involucrarse en el EVA. Es necesario un cambio en la cultura organizacional y una concientización que se extienda a todos los niveles. Las compañías con personal joven, rápidos, progresistas y dispuestos a hacer cambios importantes, las sesiones de formación sobre el EVA pueden ser muy fructíferas. Si, en cambio, se trata de una estructura perezosa, resistente al cambio y con una fuerza laboral con cierta edad, la concientización puede tomar más tiempo. Se deben hacer sesiones para explicar el EVA, y la necesidad de hacer los cambios. Luego se hacen planes para analizar el EVA actual y para explicar el sistema de incentivos. Todas estas sesiones deben estar acompañadas de sesiones de preguntas y respuestas.

Para una implementación satisfactoria del EVA, es necesario seccionarla. El primer año se inicia con la implementación por parte de los directivos y sus subordinados inmediatos. La cantidad de empleados, el tamaño y la complejidad de la empresa, afectará proporcionalmente el tiempo de implementación del programa. La segunda parte estará orientada a directivos de nivel medio y finalmente a los niveles más bajos. En total se tomaría alrededor de tres años para cumplir todas las etapas. El EVA funciona mejor cuando todos participan.

El EVA trabaja con un presupuesto en base cero, es decir, que anualmente se analizan todas las inversiones (tanto nuevas como existentes) para reconocer donde se crea y donde se pierde valor y tomar acciones correctivas. El comité directivo debe tomar las decisiones de cómo sería el sistema de incentivos, como el periodo de pago, si se van a otorgar acciones a los empleados y que parte se entregará en efectivo. El EVA no tiene que ser la única medida para las bonificaciones, sin embargo, los demás factores deben contribuir con el aumento del EVA. Puede que el cumplimiento de algunos objetivos beneficien a una unidad determinada de la empresa, pero que no contribuya a mejorar el EVA.

Algunas empresas contratan terceros para resolver situaciones conflictivas. Es común el hecho de que los objetivos de una unidad pueden afectar negativamente a otra. Sin embargo, el Comité Ejecutivo debe estar facultado para resolver este tipo de conflictos y escoger lo mejor para la organización. Los directivos altos deben recibir compensaciones basadas en los resultados de la empresa como conjunto. Esto garantiza que ellos velarán por hacer crecer el EVA de la organización. Los directivos medios, en cambio, deberían recibir incentivos basados tanto en los resultados de la unidad que dirigen, como en el impacto que esto tiene para los resultados finales para la empresa, de tal manera que se preocupen tanto por el EVA de la unidad que tienen a su cargo, sin divorciarse de los objetivos globales de la empresa. Los niveles más bajos no inciden, particularmente, en el EVA de la empresa como conjunto, por tanto deben recibir compensaciones basadas en logros personales y de la unidad a la que pertenecen.

El EVA estima los gastos de Investigación y Desarrollo como una inversión que a la larga dará sus frutos, por lo tanto, no registra estos gastos como una disminución de las utilidades del año. Tampoco puede registrar los beneficios futuros de un descubrimiento como utilidades del periodo.

La bonificación no debe entregarse totalmente en el periodo de un año. Debe existir un banco de bonificación donde se depositarán a riesgo las ganancias a largo plazo para ser desembolsadas año tras año. En caso de que los resultados a largo plazo no hayan sido los esperados o que la mejora en el EVA no se mantenga en los próximos años, este dinero serviría para cubrir los resultados negativos. El período de desembolso va de tres a siete años y dependerá del programa de incentivos. En caso de que factores externos actúen positivamente sobre el EVA de la empresa, los empleados disfrutarían esa suerte. En caso contrario, si estos factores actúan en contra, el depósito en el banco de bonificación actuaría para compensar las pérdidas.

Para el éxito de las bonificaciones basadas en el EVA, es imprescindible:

 

• Que se utilice el EVA y sólo el EVA para determinar la mayor parte de la bonificación. El uso de otros indicadores diluye el centro de atención.
• Fijar objetivos definitivos para varios años. De este modo se garantizan las recompensas por resultados sostenidos importantes en lugar de ganancias a corto plazo.
• Determinar los objetivos a partir de las expectativas de los inversionistas. Los ejecutivos son libres de desarrollar objetivos más amplios y hacer que se cumplan.
• Evitar máximos y mínimos. Esto elimina los límites y ayuda a mayores mejoras. Por otro lado, si los resultados no son los mejores, no hay frustración y se sigue adelante.
• Ofrecer aplazamientos del banco de bonificación. De este modo se protege a los accionistas y se contribuye a la retención de los directivos exitosos.

   

Para una exitosa implementación del sistema EVA podemos concluir enumerando seis factores claves que no se pueden dejar de cumplir:

1.- La empresa debe tener una estrategia de negocio y una estructura organizacional adecuadas. El EVA no hace milagros, este no puede rescatar a una compañía que tenga estrategias inadecuadas o productos poco atractivos para el mercado. Las compañías deben tener una razón de ser y utilizar todo sus esfuerzos en lograrlo. Estas estrategias y estructuras deben de preceder a la implementación de EVA, aunque los cálculos del EVA ayudar a sopesar diferentes alternativas de estas estructuras o estrategias.

2.- Para aprovechar al máximo el potencial del EVA, una empresa debe implementar todos los sistemas del EVA: sistema de medición, de gestión y de incentivos. Una compañía no puede solo implementar uno de estos sistemas. Medir el EVA sin utilizarlo como guía para las decisiones directivas no aporta casi nada.

3.- Es esencial la implementación de un plan de incentivos basado en el EVA y este debe llegar hasta los niveles jerárquicos más bajos de la empresa. No hay nada que empuje tanto a la acción como la compensación monetaria. Los planes de incentivo por excelencia no tienen techo, pues al limitar las compensaciones, se limitan los esfuerzos potenciales y por consiguiente, los logros potenciales. Las bonificaciones no deben ser entregadas año tras año; debe existir un banco de bonificación donde se le entregara año tras año. En caso de que los resultados a largo plazo no sean los esperados este dinero serviría para cubrir los resultados negativos. El período de desembolso va de tres a siete años, dependiendo del programa de incentivos.

4.- Es imprescindible un programa completo de formación hasta los niveles más bajos posibles. No sólo a los ejecutivos sino que debe llegar hasta los niveles más bajos de la empresa. Esto les servirá en el momento de que les suministren el valor EVA del período el personal conozca cuales planes de acción debe de tomar para mejorar el mismo.

5.- El programa EVA debe contar con el apoyo total del director ejecutivo, que debe presidir todos los comités directivos que traten sobre el tema del EVA. El director ejecutivo no sólo debe identificar la creación de valor como misión de la compañía sino también debe aprovechar todas las oportunidades posibles-reunión anual de ventas, revisión mensual de operaciones o asamblea anual de accionistas-para prodigar los beneficios del EVA. Algunos directivos no financieros-ventas, operaciones o ingeniería- pueden mostrarse reacios a comprometerse con un programa que consideran que está condicionado por una medida financiera. El EVA se debería considerar como una medida económica, no financiera o contable. Es obligación del director ejecutivo comunicarle tanto a los empleados asalariados así como a los inversionistas.

6.- El director financiero y/o contralor también deben de estar comprometidos. Pues deben atenerse simultáneamente a prácticas contables estándar, para estos especialistas, concentrarse en la creación de valor, puede suponer un problema mayor que para un director ejecutivo recién iniciado en el EVA. El cumplimiento de los requerimientos dictados por los organismos reguladores y por el mercado constituye una parte importante de su trabajo.

Por lo tanto, los directores financieros más valiosos son aquellos que han desarrollado una comprensión profunda de los principios claves del EVA. Estos pueden andar por una fábrica y decir si los activos de operación están siendo utilizados eficientemente y tienen un sexto sentido para saber si una fusión hipotética ofrecería suficientes eficiencias integradoras como para justificar el pago de la prima por la fusión, los costos de transacción y cualquier costo derivado de la pérdida de independencia e incentivos de directivos. Estos pueden ayudar a la empresa a acercarse más a su estructura de capital óptima, trabajando con los recursos humanos especializados en desarrollar programas de compensación adecuados y colaborando con la gente de operaciones, departamento técnico y marketing para motivar el comportamiento que pueda crear valor en sus divisiones y departamentos.

El mundo empresarial está cambiando a un ritmo nunca visto. La expansión del Internet y el avance de la tecnología de las telecomunicaciones están ofreciendo constantemente canales nuevos para la distribución y comunicación. La dinámica de estas empresas de "nueva economía", llamada nueva porque hay más clics y menos ladrillos. Esto ha hecho que erróneamente algunos hayan comentado que se acerca el fin del EVA. Según estos, el EVA es útil sólo a las empresas del viejo mundo con fuertes inversiones en activos fijos, pero dicen que ya no hay que preocuparse por los costos de capital.

Los críticos señalan que, puesto que estas nuevas empresas recién llegadas tienen en la actualidad poca o ninguna utilidad, pocos activos sólidos y un exceso de opciones de compra pendientes. ¿Cómo podríamos utilizar la información contable para atribuirles el valor real? Señalando la falta de edificios, maquinarias y material circulante, dicen que no hay necesidad de considerar niveles de inversión. En algunas ocasiones las valoraciones han alcanzado cuotas muy altas, como por ejemplo a finales del 1999, Yahoo! Estaba valorada en 110 billones de dólares, un veinte porciento más que Motorola. Al menos que creamos que los inversionistas han perdido totalmente la cabeza, tiene que haber una explicación lógica para todo esto.

Para la calculación del valor, la premisa básica de las finanzas empresariales modernas es que el valor es la suma de los valores actuales de todos los flujos de efectivo futuros que una empresa espera generar. De esta manera es casi imposible prever en una empresa de nueva economía ya que el futuro es muy incierto. A nosotros nos parece mucho más fácil utilizar el método EVA. La ventaja de este para la valoración es que muestra el mayor porcentaje de valor en los primeros años cuando es más práctica la previsión.

Pero el beneficio del EVA va más allá, pues trata correctamente las inversiones como lo que son y no como gastos ordinarios. Nos permite ver el modelo de creación del valor (inversiones a largo plazo), no sólo el valor actual. Muchas compañías de la nueva economía están invirtiendo mucho para crecer y el flujo de caja no nos dice mucho sobre el resultado de ese año. Sin embargo, el EVA nos dice cual es la contribución de cada año.-Justifica la utilidad de este año la inversión acumulativa que hemos hecho hasta ahora?

Por lo que nos planteamos, si la mayoría de estas compañías ni siquiera tiene utilidades, y menos para cubrir una carga de capital-Para qué sirve el EVA? Aquí vemos un déficit de la contabilidad, no del EVA La inversión de una empresa de nueva economía se compone de costos de investigación, desarrollo, marketing, publicidad y costos de iniciación. Los contadores, aparentemente suponiendo que todo el valor se materialice en el año en que se gasta el dinero, lo consideran como gastos con cargo a utilidades ordinarias.

Según el EVA, es más realista activar estas inversiones y amortizarlas a lo largo de su vida útil esperada. Con un ejemplo es más fácil de visualizar los anteriormente dicho, RealNetworks incurrió en costos que fueron treinta y cinco porciento más elevados que los ingresos recibidos. Esto conlleva a los críticos a señalar los inútiles que son los datos contables para valorar las compañías de nueva economía. En el ejemplo los costos por investigación, desarrollo, ventas y marketing suman el setenta y dos porciento de los gastos totales a lo largo del período proporcionado una apreciación negativa de parte de la contabilidad a estas inversiones. Y ni decir si existe un sistema de bonificación por utilidad de operación, los ejecutivos tendrían que recortar en investigación y desarrollo, ventas y marketing, determinantes para el futuro de la compañía.

Sin embargo, las acciones de RealNetworks desde sus inicios ha sido estelar. El EVA realiza un mejor seguimiento del valor de la empresa. Si ajustamos los estados contables para tratar estos costos de I y D, ventas y marketing, como inversiones con una vida de cinco años, podremos notar como Realetworks realmente tiene unas utilidades y un EVA bastante altos, alcanzando un cuarenta y cuatro porciento en 1999, algo que muy pocas compañías de la vieja economía son capaces de generar, una vez descontados los costos de capital.

Profundizando un poco más en el tema podemos definir que el valor de una empresa de nueva economía es igual al valor actual de operaciones (VAO) más el valor crecimiento futuro (VCF). El VAO es simplemente el producto del EVA actual entre el costo de capital, cuando se le añade a la base de capital vemos lo que valdría la compañía si el rendimiento actual fuera constante. Mientras que el VCF es el valor actual de las mejoras esperadas del EVA desde este momento en adelante. Este tipo de empresas tienen una valor tan elevado debido a que tienen un VCF sumamente elevado aunque tengan VAO relativamente modestos. Los cuatro factores principales que inciden en que VFC se tan alto son los siguientes:

1.- Margen EVA. Las empresas exitosas de las nueva economía tienen un margen EVA muy alto, y las que no lo tienen suelen mostrar el potencial para generarlo en el futuro. Un porcentaje mucho más elevado que las empresas de la vieja economía, como por ejemplo AOL tuvo un EVA de 24%, Microsoft 44% y un increíble 59% para Yahoo!, en comparación con un promedio de un 10% para el exitoso sector farmacéutico. Estos márgenes de EVA son debido básicamente a la eliminación de los costos variables, que normalmente ascienden a un 15% de las ventas. Tareas que eran completadas por personas ahora son hechas por computadores.

2.- Tasa de crecimiento elevada. Muchas de estas compañías son pequeñas pero están creciendo a un ritmo muy rápido. Aunque el crecimiento como tal no contribuye a creación de valor, cuando va acompañado por márgenes EVA elevados, las implicaciones son enormes. Muchas de estas compañías tienen redes que fomentan el crecimiento de forma tal que cada cliente sucesivo crece a medida que el tamaño de la red también crece. Esto se entiende mejor con la siguiente frase de Kevin Kelly: "Las primeras máquinas de fax costaban varios miles de dólares y sólo estaban conectadas a unas pocas máquinas, por lo que no valían demasiado. Actualmente, con doscientos dólares puedes comprar una red de fax valorada en seis billones de dólares"

3.- Cuota de mercado actual baja. Aunque las tasas de crecimiento actuales son importantes, es el potencial de crecimiento futuro el que influye en las previsiones de los inversionistas a futuro. El crecimiento puede resultar de una expansión de la categoría del mercado o de la usurpación de cuota de mercado de otros. La nueva economía ha servido para expandir los mercados de ciertos productos y servicios. Hay nuevos canales de compra, por ejemplo un libro vendido en Amazon.com no implica necesariamente que una librería haya perdido la venta. Muchas de estas ventas no se hubieran hecho si no estuviera disponible el nuevo canal. De todos modos, un alto porcentaje de crecimiento a largo plazo es robarle cuotas de mercado a otros, por lo que un indicador de cuanto puede durar el crecimiento es calculando la cuota del mercado de la compañía.

4.- Habilidad para diferenciarse. En este tipo de compañías las barreras de entrada son muy débiles. Los clientes pueden comparar fácilmente los precios, provocando una intensa presión sobre las compañías, esto será así, a menos que la empresa de nueva economía pueda diferenciar fácilmente sus productos de los de sus competidores. Productos o servicios que están diferenciados establecen barreras a la entrada y a la protección de los precios. El valor de la empresa es mucho más alto si puede mantener sus márgenes y tasas de crecimiento a largo plazo.

Finalmente, podemos concluir que los dos primeros determinantes del VCF, el margen EVA y el crecimiento de las ventas, son los que hacen que una compañía sea valiosa. El tercer determinante, cuota de mercado baja, permite que el crecimiento de las ventas pueda continuar en el futuro y el determinante final, la diferenciación, fortifica los márgenes EVA para que con el tiempo, sean más robustos.