Monografias | Creando una Estrategia CRM (Segunda Parte)Creando una Estrategia CRM (Segunda Parte)Resumen: ¿Quién es el Cliente?. Analizar las oportunidades de mercadeo y la inteligencia de clientes. Plantear tácticas de mercadeo que cierren la brecha y aseguren la experiencia del cliente. Ejecutar el plan de negocios y las tácticas de mercadeo. Cerrar la brecha.(E) Índice Quién
es el Cliente? Analizar
las oportunidades de mercadeo y la inteligencia de clientes Plantear
tácticas de mercadeo que cierren la brecha y aseguren la experiencia del
cliente Ejecutar
el plan de negocios y las tácticas de mercadeo Cerrar
la brecha Resumen
Bibliografía Continuando
con la línea que se ha venido planteando, la creación de una estrategia de CRM
implica un cambio de rumbo en la forma que la empresa debe enfrentar la
experiencia que el cliente tiene con la compañía a través de todos sus puntos
de contacto. Esto solo se logra realineando la Cultura Corporativa, la
Estrategia de Negocios y la Filosofía de la Empresa hacia EL CLIENTE. En
la entrega anterior se definieron las primeras cuatro prácticas. Recordándolas: Práctica
Número 1. DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE SABER SOBRE SU CLIENTE Práctica
Número 2. ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Práctica
Número 3. DETERMINAR COMO SE VA A APRENDER Y OBTENER LA INFORMACIÓN DE SUS
CLIENTES Práctica
Número 4. CREAR UN MODELO UNICO DE INTERACCION CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE Debido
a la importancia de la práctica Número 5, se ampliarán los conceptos con el
fin dar la máxima importancia a la forma de captura de información del
cliente. Práctica
Número 5. DEFINIR COMO CAPTURAR INFORMACIÓN CRÍTICA DEL CLIENTE Debido
a los avances en las organizaciones de negocios y en la tecnología, ahora se
tiene una mayor habilidad en la captura de información sobre los clientes, que
aquella que se tenía hace unos años. Esto es a la vez malas y buenas noticias.
Las buenas noticias consisten en que ahora podemos capturar una gran cantidad de
información sobre los clientes y la podemos usar para construir una mejor
relación. La mala noticia es que ahora hay demasiada información y la mayor
parte de ella no es importante. Para el establecimiento de un proceso de CRM, se
debe evitar la tentación de "hervir el océano" y procurar capturar
la información correcta sobre los clientes. En la lucha por capturar la
información, se debe tratar de contestar una serie de preguntas que permitan
identificar en que momento del ciclo de vida se encuentra el cliente, con
respecto a la compañía. Quien es el Cliente? En
que estado de su ciclo de vida se encuentra? Obviamente,
es imposible capturar toda esta información en un solo contacto, pero si se
utiliza cada interacción con el cliente como una oportunidad para aprender más
de él, la información se recopila y se agrega en poco tiempo. Además, las tácticas
de mercadeo deben estar enfocadas a recoger este tipo de información. Con la
debida motivación y ofrecida la oportunidad, el cliente mismo nos dirá sobre
sus necesidades y preferencias. Pero debemos estar preparados para capturar la
información correcta en cada punto de contacto. Existen
dos tipos de información que se deben recolectar sobre los clientes, información
sobre comportamiento e información sobre preferencias. La información sobre
comporta-miento es la información transaccional que se observa cuando el
cliente interactúa con la compañía. La información de preferencias es
aquella que los clientes suministran sobre si mismos, a través de sondeos y
perfiles. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de
los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de
productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc... Por esta vía es
que se recogen la mayor cantidad de información de los clientes, y por lo
general esta información es la primera que debe revisarse para comprender al
cliente. Con esta misma información se debe tratar de construir el modelo
(aunque incompleto) del ciclo de vida, el modelo de valor de cliente y el modelo
de venta cruzada. Con el análisis de esta información, la compañía está en
capacidad de mejorar el ingreso percibido de cada cliente y es donde se debe
iniciar el esfuerzo de CRM. Con
la llegada de Internet, se ha creado un tipo adicional de información de
comportamiento que se denomina información de observación. Esta información
permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegación, los
temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de
información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información
, se puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de
venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de
su carrito de compra, que es lo que compra. De por si a nadie le gusta que lo
sigan y le tomen nota de lo que esta haciendo y por eso la observación debe ser
no obstructiva. Usando al tecnología disponible y la técnica adecuada, muy
calladamente podemos recolectar la información que necesitamos, mientras
dejamos al cliente navegar a nuestro alrededor en paz. Todas las observaciones
recolectadas en una visita sencilla se agregan para crear un perfil de sesión.
El perfil de la sesión nos ayuda a manejar el momento de la verdad por que nos
entrega la razón por la cual el cliente esta de visita en nuestro página el día
de hoy. El verdadero reto sobre la captura de información es; Cuales
observaciones recolectar?. Si se trata de capturar cada "clic" en
todas las páginas, se estaría tratando de "hervir el océano" de
nuevo. Es por esto que se debe conocer el modelo de ciclo de vida del cliente y
el historial de interacciones del cliente con la compañía, por lo tanto se
debe diseñar un modelo que capture la siguiente información: Existen
en el mercado programas de computador que permiten identificar líneas de
programación en HTML o XML llamadas faros, para que sean recolectadas cuando un
usuario las visita o las toca con el cursor. Estas líneas se ubican estratégicamente
dentro del contenido y como una acción ( un clic en un hipervínculo, etc...)
se van agregando de acuerdo a unas pautas de contenido que llevan aun contexto
de creación del perfil de la sesión. El contenido debe ser un producto específico,
o una categoría de productos, un aviso, una promoción, un editorial o una
suscripción a algo. Conocido
el cliente y su ubicación en el ciclo de vida, esta información permite
"intuir" que está necesitando ese cliente y por lo tanto
proactivamente inducir una compra. Con
esta nueva información, la compañía esta avanzando en técnicas definidas de
CRM. La comparación de la información presente en las bases de datos de la
compañía con la que se recoge por observación nos da un perfil de
comportamiento y nos permite definir el estado del ciclo de vida en que se
encuentra el cliente, podemos identificar el aprestamiento para la toma de
decisiones de compra, que no podíamos ver antes. De la misma manera se puede
identificar los comportamientos de compra, el abandono de carros de compra con
artículos no comprados, que brinda la oportunidad de ofrecerlos de nuevo bajo
una nueva estrategia personalizada de mercadeo. Es hacia allí donde se deben
dirigir los esfuerzos de CRM. Históricamente,
el foco de mercadeo de las compañías se ha centrado en información de
comportamiento, por la facilidad de capturarla. La información preferencial la
llevan a cabo firmas privadas que conducen estudios de mercado, sondeos o
investigación en Focus groups que es muy costosa. Este tipo de información
además de costosa, es incompleta (muestral), anónima (no tiene conexión con
clientes actuales) y agregada. Pero lo más grave es que se entrega en
documentos que se almacenan para recolecten polvo en los archivadores de los
departamentos de mercadeo. Con la llegada de Internet y del correo electrónico,
se pueden hacer sondeos y recoger información preferencial de manera muy
barata. Las investigaciones y sondeos de mercadeo, si se diseñan correctamente,
pueden obtener para la compañía un caudal de información individual de cada
cliente en cada punto de contacto que este utilice, centralizando la información
y poniendo esta a disposición de la compañía para producir una relación más
cercana y personalizada. Pero que tipo de información se debe recoger? Se debe
conocer el momento del ciclo de vida del cliente con la compañía. El santo
grial del conocimiento del cliente es saber la razón por la cuál compra.
Si logramos saber la respuesta a esta pregunta, tendremos una ventaja
competitiva para atraer más a los clientes actuales, atraer más clientes (con
el mismo perfil del que ahora conocemos) y retenerlos. Es
ahora que se ha conseguido esa valiosa información, que se debe decidir como se
utilizará para construir mejores y más rentables relaciones con los clientes. Práctica Número 6. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO Y LA
INTELIGENCIA DE CLIENTES Para
definir los componentes de la inteligencia de negocios dentro de la arquitectura
organizacional y dentro del marco de la estrategia CRM, se requiere definir los
modelos de segmentación y los modelos de oportunidad. Los primeros brindan a la
compañía pedazos específicos de información sobre los clientes; como el
valor del cliente durante su vida y la etapa del ciclo de vida en que se
encuentra el cliente. Los modelos de oportunidad, son modelos predictivos que
usan para dirigir tácticas de mercadeo para la adquisición, crecimiento y
retención de clientes. Existen
muchos tipos de modelos de segmentación de clientes y por lo general varían de
acuerdo a la industria o al tipo de negocio. Los modelos más importantes a
desarrollar para implementar una estrategia de CRM son: Comportamiento
del cliente o utilización. Los modelos de comportamiento de clientes se
construyen con base en la información de comportamiento de clientes y se
desarrollan de acuerdo a la información que se recoge en el mercado y que fué
descrita en la sección anterior. Este modelo provee información sobre los
tipos de productos y servicios que el cliente demanda o utiliza, la frecuencia
de compra y las cantidades que compra. Valor
del cliente. Los modelos de valor del cliente se construyen con algoritmos
simples y se cruzan con información transaccional y de cuentas. La mayor parte
de los modelos de valor se basan en nivel de ventas, de ingresos o de
rentabilidad y se basan en los objetivos de la compañía. Un modelo más
avanzado podría predecir modelos de valor futuros. Ciclo
de Vida del cliente. El modelo del ciclo de vida del cliente está basado en los
conceptos que ya hemos discutido a través de este artículo. El propósito de
este modelo es localizar a cada cliente dentro de las etapas definidas por la
compañía en su relación con el cliente y que representan el estado de las
relaciones con cada uno de los clientes. El modelo se construye con base en la
información de comportamiento del cliente y se combina con las reglas que
define la compañía para sus productos y servicios, los ciclos de compra y de
recompra, para definir los estados del ciclo de vida. Al modelo se le puede
agregar índices de medición importantes como tasas de conversión (visitas
venta/ compras reales) y ciclos de tiempo entre los diferentes estados del ciclo
de vida.
Necesidades
de los clientes. La segmentación basada en las necesidades de los clientes es
una forma más avanzada de modelo y requiere de información preferencial. Este
tipo de modelo va más allá sobre los indicadores construidos sobre lo que los
clientes compran, para tratar de precisar lo que los clientes quieren. La meta
es tratar de acercarse a aquel Santo Grial; Porque estos clientes nos compran?
Cuál es el valor real de la relación? y Cuál es la percepción del
intercambio de valor por el cuál compra?. Demográficas
y Geográficas. Este tipo de modelos se producen utilizando información
comprada a terceros. Al combinar esta información con otros tipos de segmentación
se obtienen datos interesantes. Las compañías que atienden minoristas utilizan
este tipo de información religiosamente. Los
tres primeros modelos están en el "A,B,C" de CRM. Se pueden construir
exitosamente relaciones rentables con estos modelos básicos. Imagine que usted
se encuentra en un ambiente en el que puede contestar las siguientes preguntas: Los
modelos de oportunidad permiten definir que tipo de tácticas se deben ejecutar
para alcanzar diferentes clientes o segmentos. La organización de estos modelos
predictivos se pueden organizar por metas que deben contemplar tres categorías:
Adquisición, Crecimiento y Retención. Los modelos básicos de segmentación
para CRM incluyen: Adquisición.
La modelación de adquisición de clientes es un poco diferente porque no se está
trabajando sobre bases de datos de clientes actuales. En vez de ello, se está
utiliza la base de datos existente para construir perfiles de clientes tipo
deseables, que permitan aumentar los clientes actuales. Con estos perfiles
definidos, se buscan proveedores de bases de datos que haciendo minería de
datos, encuentren clientes compatibles con los perfiles deseados o para usar
publicidad que acerque nuevos clientes. Crecimiento.
Los modelos de crecimiento son el tipo más común de modelos de oportunidad. La
premisa básica de este modelo es el crecimiento del valor del cliente
aumentando el número de productos y servicios en cada compra o disminuyendo el
ciclo de recompra, es decir vendiéndole la misma cantidad de producto pero más
seguido. El mejor ejemplo es la venta cruzada. Este modelo se construye
utilizando información de compra y creando asociaciones estadísticas entre
productos que se compran conjuntamente. Si existe una correlación fuerte entre
el producto A y el Producto B, cada vez que el cliente ordena el producto A, la
compañía debería ofrecer el producto B. Retención.
Los modelos de retención pueden ser descritos como una extensión especializada
del modelo de ciclo de vida, que busca prevenir la pérdida de clientes.
Dependiendo de la perspectiva de la compañía, estos modelos e pueden definir
como los modelos de lealtad. Este tipo de modelos utilizan información de
comportamientos y la combinan con el modelo de ciclo de vida para identificar
patrones de clientes que han abandonado la compañía en el pasado, buscando
predecir que clientes podrían abandonar la compañía en el futuro cercano. Con
la construcción de este modelo, se pueden desarrollar tácticas, usualmente
llamadas programas de fidelización de clientes, que pueden prevenir la pérdida
de clientes. Los
modelos de oportunidad son como bombas inteligentes computadorizadas que
permiten atraer, crecer y retener clientes. Con la creación de perfiles, un
modelo de venta cruzada y un programa de lealtad y fidelización se pueden
dirigir una gran cantidad de tácticas de mercadeo que proveen resultados
positivos y cuyos resultados se pueden medir contra márgenes y rentabilidad.
Ahora se pueden contestar las siguientes preguntas : La
mayor parte de las compañías no poseen las habilidades necesarias para hacer
inteligencia de negocios. El error más común que cometen las compañías que
quieren manejar una estrategia CRM, es construir bodegas de datos gigantescas
para poder hacer minería de datos. Este tipo de proyectos se enfocan en la
tecnología y no ponen demasiado énfasis en los objetivos del negocio (atraer,
crecer y retener clientes). Consecuentemente, casi siempre los resultados son
decepcionantes, los proyectos encallan, no hay resultados medibles y se pierde
dinero. Para evitar esta catástrofe, cada modelo debe ser construido por la
compañía. En cada modelo la compañía definirá los parámetros de construcción
de información, las variables que le son importantes y que le interesa medir,
cruzar o crear. Si podemos identificar la oferta más tentadora para un cliente,
servirá si se encuentra amarrada en una base de datos a la que no se puede
acceder fácilmente. Los resultados de la inteligencia de negocios se deben
entregar a la gente de mercadeo de manera que sea fácil desarrollar las tácticas,
crear los mensajes, asignar los presupuestos y construir las reglas de negocios
para ejecutar las estrategias de la manera más fácil y rentable posible. Listo
el paquete, se puede hacer el lanzamiento a través de todos los puntos de
contacto que utiliza este tipo de clientes para comunicarse por la compañía y
que son de verdad usados por los clientes. Práctica Número 7. PLANTEAR TÁCTICAS DE MERCADEO QUE CIERREN LA BRECHA
Y ASEGUREN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Ahora
la discusión nos lleva del Cuartel General de Planeación al Centro de Comando
de CRM. Es aquí donde los productos y/o servicios, los canales, y la gente de
mercadeo se reúnen para crear las estrategias y las tácticas para construir
relaciones rentables con los clientes. De
esta manera, los principios que resumen la planeación de una estrategia de CRM
pueden ser resumidos de la siguiente manera: La
estrategia CRM está orientada por la inteligencia de negocios: Tratamiento
Personalizado. Utilización de información de perfiles de clientes a nivel
individual o de segmentos para diferenciar el tratamiento que se debe dar a cada
cliente.
Ciclo
de vida de la relación cliente - compañía. Construcción del modelo del ciclo
de vida de los clientes para desarrollar tácticas de mercadeo diseñadas para
movilizar al cliente hacia los segmentos y etapas más rentables del ciclo de
vida construido y mejorar la relación. Orientación
hacia las reglas del negocio. La utilización de perfiles de clientes y la
inteligencia de negocios, dentro de tácticas de mercadeo planeadas para
permitir la automatización de los análisis de las interacciones de los
clientes a través de todos los puntos de contacto, con el fin de producir
acciones de mercadeo relevantes y en tiempo real. Cierre
de la brecha. Diseño de todas las tácticas de mercadeo para que sigan un
proceso estructural orientado a cerrar negocios. Desarrollo, ejecución, medición
y refinamiento o corrección. Mapa
de clientes y Tarjeta de Calificación de clientes. Afianzamiento del mapa de
clientes y la tarjeta de calificación de clientes para permitir la medición de
la efectividad de la estrategia CRM. Una
estrategia de CRM requiere planeación proactiva y ejecución: Planeación
de Relaciones. Diseño de planes estratégicos de relaciones que especifiquen
las metas de las relaciones por segmentos y definan las tácticas de mercadeo
necesarias para alcanzar las metas definidas. Planeación
de interacciones. Desarrollo de planes de interacción tácticos para anticipar
la necesidad del cliente y ejecutar de manera relevante y proactiva las acciones
necesarias. Una
estrategia de CRM requiere que la compañía maneje "los momentos de la
Verdad" : Tiempo
Real. El uso de la Internet y alta tecnología en los otros puntos de contacto
para realizar un mejor manejo de cada una de las interacciones de los clientes
en el "momento de la verdad". Penetración.
Integración de todos los puntos de contacto que usan los clientes y el resto de
la estructura organizacional para asegurar una experiencia consistente del
cliente a través de la compañía. Para
operar bajo estos principios, el equipo de implementación de la estrategia CRM
debe utilizar una serie de aplicaciones especializadas y de herramientas que
aseguren el cumplimiento de la responsabilidad asignada, estas incluyen: Acceso
a la información. Durante la implementación de la estrategia CRM se utilizarán
tipos específicos de inteligencia de negocios, para determinar las mejores
formas de "mover" a los clientes a través del ciclo de vida con el
fin de maximizar la rentabilidad y los márgenes. La necesidad para utilizar
estas herramientas la dictan necesidades específicas. La recomendación más
importante es evitar la improvisación, el centro de comando de CRM es un lugar
muy ocupado para cometer ese tipo de errores. Para alcanzar el éxito y definir
el tipo de relaciones que se desea construir con los clientes, el centro de
comando de CRM requiere de herramientas de acceso a la información de la
empresa para: Para
generar nuevos tipos de reportes y construir búsquedas Acceder
a reportes estandarizados OLAP Acceso
ilimitado a Ineternet Manejo
de listados. El manejo de listados es una interfaz crítica entre el ambiente de
la inteligencia de negocios y el ambiente de planificación. Mientras el equipo
de implementación de la Estrategia de CRM define las estrategias de relaciones
que se establecerán con los clientes y las tácticas de mercadeo, necesitarán
generar listados de clientes basados en criterios de segmentación. El
componente de manejo de listados debe proveer las siguientes funciones: Manejo de Campañas. El manejo de campañas es un área que la gente de mercadeo maneja muy
bien. El principio fundamental del mercadeo directo es pruebe, pruebe, pruebe,
luego mida y refine. Para poder probar, se deben definir los programas y estos
deben estar perfectamente organizados. Se recomienda crear una sistema de manejo
de campaña de estructura jerárquica del tipo Campaña, Programa y Célula o
celda. La
Campaña es el nivel superior y maneja una serie programas (tácticas) diseñadas
para alcanzar un conjunto de metas de mercadeo. Un buen ejemplo puede ser
"Campaña de Fidelización de Clientes 2002", aquí la compañía
establece los elementos de medición y asigna presupuesto para retener clientes
rentables durante el año 2002. Un
programa es una táctica específica de mercadeo dentro de una campaña. Un
ejemplo podría ser "Programa Cupones que premian la Lealtad del
Cliente". El programa define la mayor parte del contenido sobre la táctica
de mercadeo a utilizar, incluyendo la oferta, el mensaje, los medios a utilizar,
los segmentos a atacar, etc... El
nivel más refinado es la Célula o celda de prueba. Su propósito es probar la
efectividad del programa o de un componente del programa. Los componentes más
probados por la gente de mercadeo y que requieren más pruebas para su
refinamiento son la oferta, la lista y el "creativo". La gente de
mercadeo probará estos componentes utilizando diferentes versiones de ofertas,
de listas y de mensajes de "creativos" en diferentes combinaciones
cada uno. El truco para realizar las pruebas es mantenerlo lo más simple
posible, no crear demasiadas combinaciones y aislando el componente que se va a
probar. Las celdas deben tener un código asociado de respuesta que permita la
medición del resultado, su rápida identificación y el grado de éxito
obtenido. Así es como se "Cierra la Brecha". Una
herramienta de manejo de Campañas es utilizada por la gente de mercadeo para
diseñar, desarrollar, manejar y hacer seguimiento a campañas desde su inicio y
en todos los niveles. La herramienta contiene o debe estar en capacidad de
asociarse a bases de datos de campañas pasadas o actuales que permitan medir la
efectividad de la campaña por comparación. Esta herramienta debe ser muy
amigable ya que el soporte es para gente de mercadeo y no para técnicos en
sistemas. El manejo de Campañas es el corazón del Centro de Comando de la
implementación de la estrategia CRM. Manejo
de Reglas de Negocios y de Perfiles de clientes. La pieza final del componente
estructural de planificación es el manejo de las reglas de negocio. Las reglas
de Negocio son lo mas nuevo en herramientas de la gente de mercadeo y han
crecido en importancia debido a la capacidad de Internet para entregar ofertas
de mercadeo y mensajes de compra en tiempo real. Una estrategia CRM, utiliza las
reglas de negocio para ayudar a manejar los "momentos de la verdad" en
el punto de contacto con el cliente. Durante muchos años los "call
centers" han utilizado las reglas del negocio. Por ejemplo, la dirección
de un Call Center provee a sus representantes con guiones de dialogo que deben
ser utilizados bajo ciertas circunstancias. Estas reglas utilizan una construcción
básica: " Si el cliente dice o hace esto ___, nosotros debemos decir o
hacer esto ____". De la misma manera, el equipo de ventas lo utiliza para
realizar ventas cruzadas : "Si el cliente compra el producto A, entonces
debe usted ofrecer el producto C". Bajo este contexto de CRM, las reglas
del negocio son una extensión del programa de mercadeo. Para medir la
efectividad de las reglas del negocio, se deben probar en celdas de prueba y
asignarles códigos de respuesta.
La
automatización de las reglas de negocio sirve para la realización de negocios
en Internet. Una herramienta que maneje automáticamente las reglas de negocio
puede optimizar la efectividad de las interacciones en los puntos de contacto
con el cliente. La automatización se construye de manera semántica y consiste
en condiciones y acciones simples y claras que son muy parecidas al ejemplo que
se ilustró de la venta cruzada. Las reglas del negocio y la información
resultante que se construyó durante la fase de inteligencia de negocios y
segmentación de clientes, son necesarios para ensamblar el soporte necesario
para la ejecución de las reglas de negocio correctamente. El elemento clave
para integrar toda esta información es el Perfil del cliente. Este provee la
correcta información del cliente, en el momento oportuno, a través de todos
los puntos de contacto. El perfil del cliente contiene el subconjunto de
información necesario sobre el cliente, que está presente en la base de datos
y que provee el marco que pone los elementos condicionales dentro de las reglas
de negocio definidas. De esta manera, el perfil del cliente no debe contener ni
mas ni menos información que la necesaria para manejar los "momentos de la
verdad". Así, el manejo de los perfiles del cliente esta directamente
relacionado con el manejo de las reglas del negocio. Práctica Número 8. EJECUTAR EL PLAN DE NEGOCIOS Y LAS TÁCTICAS DE
MERCADEO Este
componente de la implementación de una estrategia CRM se enfoca en el
lanzamiento y ejecución de tácticas de mercadeo y/o reglas de negocio en todos
los puntos de contacto con el cliente. Debido a la naturaleza convergente de la
implementación de una estrategia CRM, es necesario introducirla como una regla
general a pesar que en cada punto de contacto con los clientes existen una serie
de características que las manejan de manera muy particular. Por lo tanto a
pesar de las particularidades, se construye un estándar de la compañía que se
debe utilizar en todas las aplicaciones que se manejan en los puntos de contacto
con el cliente. Deben
cumplirse dos condiciones para el lanzamiento de las reglas del negocio en toda
la empresa y sus puntos de contacto con los clientes: La primera es que debe
existir un documento oficial con todos los contenidos de los perfiles del
cliente, los perfiles de sesiones con clientes y las reglas del negocio. La
segunda es que en cada sistema que maneje un punto de contacto con los clientes
debe haber una interfase basada en el documento planteado que transfiera toda la
información al formato necesario, para su ejecución. Existen
asimismo, cuatro requerimientos que las aplicaciones de CRM deben satisfacer: Las
reglas que definen estos requerimientos son simples. Cuando un cliente inicia
una interacción con la compañía, se debe estar en capacidad de acceder el
perfil existente del cliente o crear el perfil de un cliente nuevo. Segundo, se
debe crear y construir un perfil de sesión durante toda la interacción. Después
que el cliente ha realizado acciones dentro de la interacción, se deben probar
las condiciones de las reglas de negocio. Si se satisfacen las condiciones de
las reglas de negocio, se ejecutan. Finalmente, se captura la información
auncuando el cliente no haya respondido a la acción. Se entiende que el
cumplimiento de estos requerimientos es más sencillo de establecer que de
implementarlos y cumplirlos, pero esta es la meta. Se debe recordar que el éxito
de su compañía, está en su habilidad para responder a las demandas que le
hacen sus clientes y de hacerlo mejor de lo que lo hace la competencia. Por
estas razones y la dificultad para implementar estos requerimientos, muchos
autores creen que CRM, está aún en su fase inicial. Esto no quiere decir que
no sea una estrategia importante y no es razón para aplazar el inicio de las
acciones tendientes a implantarla. Su creciente importancia y la tendencia de su
crecimiento permite inferir que quienes logren cumplir con el objetivo, obtendrán
el tan buscado Santo Grial del mercadeo que es una ventaja competitiva difícil
de igualar. Práctica Número 9. CERRAR LA BRECHA Ahora
que se ha completado este recorrido alrededor de una correcta implementación de
una estrategia de CRM, aún no se ha finalizado. Como todos los sistemas de
cierre, después de ejecutar lo construido, se deben medir los resultados y
hacer las correcciones necesarias, basadas en lo aprendido. Para respaldar el
aprendizaje, se requiere de una herramienta que permita resumir rápidamente la
efectividad de los esfuerzos realizados en el mundo de CRM. A esta herramienta
la llamamos la tarjeta de calificación de clientes. La
Tarjeta de Calificación de Clientes contiene los índices claves de desempeño
del proceso de CRM que se esta implementando. La utilización continua de esta
tarjeta, permite crear una guía direccional que la compañía puede usar para
afinar su planeación y corregir sus tácticas, optimizando el desempeño de la
estrategia de CRM. La tarjeta debe construirse específicamente para el negocio
y la industria en la que se desenvuelve la compañía y debe contener medidas
similares a las que se listan a continuación: Debido
a la importancia de la tarjeta de calificación de clientes y para ilustrar la
forma en que encaja dentro del proceso, se ha descrito una vez se han planteado
y establecido todas las prácticas para la implementación de una estrategia
CRM. RESUMEN Se
han cubierto las mejores prácticas que se pueden realizar en la implementación
de una estrategia CRM. Para
el manejo de los "momentos de la verdad", se hizo énfasis que todos
los puntos de contacto con los clientes deben proveer: Acceso
a una visión consistente, precisa y actualizada del cliente y asociada a los
perfiles de sesión y de cliente. Acceso
visual al histórico de todas las interacciones de cada uno de los clientes Acceso
a todas transacciones y funciones Habilidad
para ejecutar reglas de negocio guiadas por eventos o por perfiles Habilidad
para capturar información específica de clientes y sus respuestas Ágil
tiempo de respuesta Se
ha identificado que tipo de información es importante para la estrategia de
CRM. El enfoque en esta información específica, elimina el peligro de
"hervir el océano" y permite acceder con rapidez a la construcción
de relaciones rentables con los clientes. Utilizando, a modo de guía, el ciclo
de vida del cliente con la compañía se identifica se identifica la información
de comportamiento y de preferencias necesaria para soportar la estrategia CRM.
La información de comportamiento incluye la información transaccional y de
observación. La información de observación es la más novedosa forma de
información de comportamiento y se puede obtener capturando la información de
navegación de los clientes en nuestras paginas web. Se
han establecido los dos tipos más benéficos de inteligencia de negocios para
una estrategia de CRM, los modelos de segmentación y de oportunidad. Sin
embargo, se han planteado cinco modelos que incluyen el modelo de
comportamiento, el modelo de ciclo de vida, el modelo de valor de clientes, el
modelo de necesidades de clientes y el modelo demográfico de clientes. Los
modelos de segmentación proveen información interna del cliente. Se han
planteado tres tipos de modelos de oportunidad que se utilizan para producir tácticas
de mercadeo que maximizan el retorno en la inversión realizada en la estrategia
de CRM, y son los modelos de adquisición de clientes, los modelos de
crecimiento de clientes ya sea en numero o por aumento del volumen de clientes o
por aumento de ventas en cada cliente actual y el modelo de retención de
clientes. Se resaltó la importancia económica de enfocarse en estos modelos en
lugar de construir unas gigantescas bodegas de datos. Estos principios incluyen
el tratamiento personalizado de los clientes, utilizando el modelo del ciclo de
vida de los clientes con la compañía como guía, aplicando reglas de negocio
definidas y cerrando la brecha para realizar mediciones y reafinar las
estrategias y acciones. De la misma manera se definieron cuatro tipos básicos
de herramientas de planificación para la implementación de una estrategia CRM: Se
definieron los requerimientos especiales para el lanzamiento y ejecución de una
estrategia de CRM a través de todos los puntos de contacto con clientes, de la
compañía. Existen dos requerimientos para el lanzamiento: Publicación
de perfiles de clientes, de sesiones y de reglas de negocio Interfaces
abiertas y cerradas de intercambio entre los elementos de planificación y cada
uno de los sistemas que se manejan en los puntos de contacto de la compañía. Existen
cuatro requerimientos para la ejecución: Debido
a la dificultad que se plantea en el cumplimiento de los requerimientos y que es
muy fácil entenderlos pero es muy difícil implementarlos, algunos autores
dudan de la madurez de la estrategia CRM, sin embargo se plantea como una
estrategia de negocios que brinda una ventaja comparativa difícil de atacar. Por
último, se plantea la utilización de la tarjeta de calificación de clientes,
para medir la efectividad de la estrategia y realizar un mejoramiento y
retroalimentación de los procesos para mejorar el desempeño. Recuerde
que su estrategia de CRM es única, solo se puede construir desde adentro
de la compañía, debe estar respaldada por todos los niveles dentro de la compañía
y requiere de cambios radicales en la filosofía de la compañía, en la
estrategia de negocios y en la cultura corporativa. Buena
suerte en la implementación de la estrategia CRM y en la construcción de
relaciones rentables con sus clientes. BIBLIOGRAFÍA Acquiring your existing Customers.
Robin D. Green. Xchange inc. 2001 Aligning for CRM Success. Onix
Software corp. Building a Great Customer Experience,
to Develop Brand, Increase Loyalty and Grow Revenues. Mark Hurst. Creative Good
inc. 2002. Creating Profitable Relationships.
Valerie Peck. Peppers and Rogers Group. 2002 CRM The New millennium Strategy and
Practice. DiaLogos. 2001 Ernst & Young, The Second Annual
Ernst & Young Internet Shopping Study, 1999. EStats, eCommerce: Retail Shopping
Report, January 1999. Autor Compartir Publicación enviada por Julio Andrés Vargas Antolinez Contactar mailto:jarvam@007mundo.com,julio.vargas@etb.net.co Código ISPN de la Publicación EpyZululpFCYmAlGvJ Publicado Wednesday 29 de October de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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