Monografias | Metodología de la investigación - Conflictos más comunes en empresarios familiares del ramo de tecnología informática en Mérida, Yucatán, México

El objetivo de esta investigación consiste en analizar lo relativo aconflictos internos en las empresas familiares, cuyo marco de estudio estárepresentado por empresas familiares dedicadas al área de tecnología informáticaen la ciudad de Mérida, Yucatán. Un auxiliar en la obtención de lasconclusiones fue la aplicación de la metodología en investigación, paraidentificar de manera general cuáles son los conflictos a los quefrecuentemente se enfrentan y al mismo tiempo determinar si el plan de sucesiónes uno de los principales conflictos dentro de las empresas familiares detecnología informática en la ciudad de Mérida, Yucatán.

Por lo tanto, no pretende ser un tratado acerca de los conflictos en lasempresas familiares y sus conclusiones, pero se analizan y mencionan aquellosconflictos básicos que deben examinarse a fondo y de manera particular, aefecto de disipar dudas que preocupan a dueños o especialistas en empresasfamiliares. Este texto no pretende llevar a los lectores hasta formas desolucionar los conflictos, ya que cada uno representa un caso específico paracada empresa.

• Identificar los conflictos o problemas más comunes a los que se enfrentan internamente las empresas familiares de Tecnología Informática.
• Identificar si la sucesión es el conflicto principal, que se da en las empresas familiares de Tecnología Informática.

¿Cuáles son los principales conflictos dentro de una empresa familiar deTecnología Informática?

¿Puede ser la sucesión el principal conflicto en la empresa familiar deTecnología Informática?

En todas las empresas sean familiares o no, se dan los conflictos, los cualessi se analizan, lejos de ser negativos, resultan ser positivos para laestructuración de la organización de las mismas. Esto es un factor importanteya que nos permite conocer las fortalezas y debilidades de las empresas para sucontinuidad.

De los 43 miembros de la Asociación de Distribuidores de Tecnología Informáticade Yucatán, A.C. se hará una investigación, para determinar cuáles sonempresas familiares, y sobre éstas se realizará la investigación.

Para que esta investigación se realice, primero es indispensable mencionarlas definiciones de los objetivos a tratar.

Su definición formal, de acuerdo a la publicación del Diario Oficial de 18de mayo de 1990, toma como base dos parámetros para definirla: el volumen anualde ventas, calculado en salarios mínimos generales de la zona A, y el personaltotal ocupado:

Se define como Microempresa: aquella que ocupa hasta 15 personas y el valorde sus ventas anuales no es mayor al equivalente de 110 veces el salario mínimoanual.

Como pequeña empresa, la que ocupa entre 16 y 100 personas y sus ventas noson mayores al equivalente de 1115 veces el salario mínimo.

Y por último la mediana empresa, aquella que ocupa entre 101 y 250 personasy el valor de sus ventas no es mayor al equivalente de 2010 veces el salario mínimo.(Corona, 1997, p.8).

La empresa familiar es aquella empresa cuya propiedad, dirección y controlde las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman lasdecisiones básica-estratégicas y operativas, asumiendo por completo laresponsabilidad de sus acciones.(Grabinsky Steider, 2000, p.7).

Así pues, la empresa familiar constituye una unión primordial entre laempresa y los miembros familiares que la integran, fortaleciendo los valoressocioeconómicos. "La definición más auténtica ha de basarse en lacoincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En estesentido se debe considerar que una empresa, es empresa familiar cuando existe unimportante nexo de unión entre una empresa y una familia". (Escalona,2003).

Se puede decir, que la Empresa Familiar es la unión del esfuerzo y capitalfamiliar, en donde cada uno de los miembros de la familia adquieren roles comoel padre, madre, hijos y al mismo tiempo de trabajadores, etc. La empresafamiliar como cualquier otro tipo, se crea por una o varias personas que tomanun riesgo (compartido), crea(n) estructuras, planes, tienen el mismo sueño, lavirtud de buscar oportunidades y están dispuestos a adaptarse a los cambios quedesde la creación de la empresa constantemente se enfrentarán.

Como toda empresa, la empresa familiar y su problemática se basageneralmente en los conflictos de carácter administrativo, que si no secontrolan de forma adecuada, pueden llegar a afectar la "salud" de losmiembros de la familia, y a toda la organización.

A continuación se mencionaran los problemas más frecuentes en las empresasfamiliares.

• Diferentes objetivos entre los socios.
• Diferentes criterios para manejar el negocio.
• Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
• Superposición de roles
• Superposición de matrices de reporte
• Desconfianza en la delegación
• Difícil comunicación interna
• Resistencia a la capacitación y a la profesionalización
• La sucesión. (En red, Escalona, 2003).

Otra relación, es la clasificación que hace Ginebra (2001) de lasdebilidades o conflictos en las empresas familiares, las cuales se relacionan acontinuación como:

• El nepotismo, cuando la Dirección de la Empresa tiende a favorecer a los parientes en detrimento de "la mejor elección" de personas, o bien, a pagar un mejor sueldo a un pariente o a uno por ser de la familia.
• El enfeudamiento, aunque en todas partes puede darse este encapsulamiento en la propia tarea, a la que se defiende de cualquier injerencia externa, este fenómeno parece que se da más en las empresas familiares (aunque no se sabe de ningún estudio que lo pruebe), especialmente en la 2a. generación, como resultado de una mayor orientación a "no herir al hermano".
• La autocracia, por lo general se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como "más pequeños" de lo que vería a un profesional de la misma edad.
• Dificultad general en delegar, dado que el emprendedor-fundador posee, un elevado afán de logro, quizás, mayor que el Director de una empresa no familiar. Por eso le cuesta más delegar.
• El paternalismo
• La anquilosis en las cabezas, esto aunque se da en las empresas no familiares, es más común en las familiares, donde el ritmo de relevo es más por biología que por el análisis de conveniencia. Y los cambios biológicos-sociales en la familia son bastante más espaciados que el promedio con que suelen cambiar las direcciones generales de las empresas.

Buscar gente pequeña, se da generalmente en las empresas familiares, con elfin de no opacar el liderazgo buscado para el hijo, generalmente se buscaauxiliares que no puedan hacer sombra.

• Resistencia al cambio, especialmente cuando se trata de cambios tecnológicos, se puede dar con mayor grado en las empresas familiares y en sectores de tradición artesanal.
• Resistencia a abrir el capital accionario, en las empresas familiares, esta apertura atenta contra la propia naturaleza familiar y esto genera reacciones emocionales más fuertes que en el caso de otro grupo financiero no familiar.(p.42)

Dado lo anterior resulta un poco difícil hablar de conflicto, y es que enrealidad existen pocas definiciones, "Toda situación en la que dos o máspartes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge dedesacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumpliresas metas".(Davis y Newstrom, 1999, p.337).

Otra definición de lo que significa conflicto es: "Un proceso queempieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectarnegativamente, algo que le importa a la primera parte" (Robbins, 1998,p.434). Y respecto a ésta última definición, se puede decir que es amplia apropósito, pues "Describe ese punto en cualquier actividad en desarrollocuando una interacción se cruza para convertirse en un conflicto entre laspartes" (Robbins, 1998, pág.434). Lo anterior "Abarca una amplia gamade conflictos que la gente experimenta en las organizaciones: incompatibilidadde las metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdosbasados en las expectativas de comportamientos, y muchos más".(Robbins,1998, p.434).

Realmente este es un tema un poco difícil de tratar "Hablar sobresucesión es un tema tan delicado que no merece ser tratado en el lugar másobvio que es el seno familiar. Pero a diferencia de los testamentos que, pordefinición son para ser abiertos cuando la gente fallezca y que consigna losdeseos de esa persona hacia sus herederos, la sucesión dentro de una empresadebe ser tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa básica deque el emprendedor quiere que su obra perdure permanentemente".(GrabisnkySteider, 1994, p.85).

Pero en la mayoría de los empresarios familiares este punto no se toca ni sele da la importancia "Tristemente desaparecerá esa fuente de riqueza ysatisfacciones para el emprendedor y, aunque respetable la decisión no deja deser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero, si se planteacorrectamente y con mucho tiempo, la sucesión no debe ser un hecho traumático,sino algo natural" (Grabisnky Steider, 1994, p.85).

Por eso se considera de importancia el planear y pensar sobre la continuidadde la empresa, basada en un proceso de sucesión.

Como "Todo proceso de sucesión tiene origen en un hecho natural; vienedado por la naturaleza finita y el envejecimiento progresivo de las personas; elempresario, llegado a una edad, si quiere asegurar la continuidad de la empresaen la familia y de la familia en la empresa, tendrá que iniciar un conjunto deacciones que lleven hacia la consecución de este doble objetivo. De otro modo,si se ve sorprendido por la muerte o por una enfermedad que no le permitapermanecer al frente de la empresa, las acciones tendrán lugar de la mismaforma, pero fuera de su control y quién sabe si fuera del controlfamiliar" (Guinjoan y Llauradó., 2000, p.4).

Por lo general los empresarios tienen en mente que los hijos son los quedeben continuar el negocio "Los empresarios familiares acostumbran a decirque sus hijos, desde que nacen, están en el camino de su sucesión y que, porlo tanto, el propio proceso se da de forma natural y espontánea, pero larealidad está lejos de confirmarlo; no es sino una forma de evitar el abordajeserio y metódico de un proceso que resulta doloroso para el propio empresario,ya que se desvanece lo que ha sido su vida hasta el momento, y resulta incómodopara todos los afectados, especialmente los otros familiares y los directivos nofamiliares" (Guinjoan y cols., 2000, p.5).

Parte de la planeación estratégica de toda empresa familiar esta el definirun plan de sucesión "Iniciar un Plan de Sucesión equivale a definir unaserie de criterios, planificar unas acciones concretas y fijar unos plazosdeseables, al mismo tiempo que implica un compromiso personal del futurosucedido -y de los otros implicados- en todo el proceso" (Guinjoan y cols.,2000, p.5).

Por lo tanto resulta importante definir en que consiste un proceso de sucesión:

"Un proceso de sucesión es aquel conjunto de acciones que tienen lugaren el marco de la empresa familiar durante algunos años, realizadas bajo elcontrol del futuro sucedido, que desembocan, de forma programada y con lascorrecciones necesarias, en la sustitución del empresario al frente de laempresa por sucesor(es) de la misma familia" (Guinjoan y cols., 2000, p.5).

Para la elaboración de un Plan de Sucesión es conveniente contar con laexperiencia de profesionales en el área "Dado que todas las partes-familiares, directivos no familiares- tienen intereses particulares en elresultado final, el empresario, como mínimo en algunas fases del proceso, deberácontar con colaboraciones externas especializadas en ámbitos concretos(abogados, consultores, etc.) que le ayuden a darse cuenta de las posiblesalternativas de actuación desde posiciones más objetivas. Además, en unproceso tan influido por cuestiones emocionales, estos profesionales tambiénreforzarán su necesaria visión desde la distancia" (Guinjoan y cols.,2000, p.8).

Nuestra población está compuesta por empresarios familiares que pertenecena la ANADICYUC (Asociación Nacional de Distribuidores de Tecnología Informática),sin importar rangos de edad o número exacto de empleados.

Nuestra población es de: 43 empresas.

Lo primero que se hará es identificar del directorio que existe de lasempresas afiliadas a la ANADICYUC, por medio de llamadas telefónicas cuálesson empresas familiares.

De esta investigación telefónica se descubrió que de 12 de las 43 empresasafiliadas son empresas familiares.

El total de la muestra a investigar son 12 empresas familiares.

Posteriormente se realizará un cuestionario, como instrumento de medición,mismo que será aplicado a los dueños o directivos de las 12 empresasfamiliares, la información se manejará de manera confidencial.

En virtud de no contar con un cuestionario que nos permita medir losconflictos en las empresas familiares, realizamos un instrumento tomando enconsideración los puntos referentes a conflictos, planteados con anterioridad.Cabe mencionar que no todos los puntos referentes a conflictos se investigaron,sino aquellos que de acuerdo a las características de las empresas a investigartenían relación en sí (Micro y pequeña empresa). Para la validación dedicho instrumento, se llevó a cabo un jueceo con cinco personas con experienciaen el área de empresas familiares.

De acuerdo con las preguntas de investigación planteadas en la presenteinvestigación, así como con las respuestas y criterios que se exponen en lametodología, se puede presentar las siguientes conclusiones:

Gersick, K., Davis, J., McCollom Hampton, M., Lansberg, I.,(1997).EmpresasFamiliares, México: McGraw Hill.

Grabinsky, S.,(1994). La Empresa Familiar, (4ª.ed.). México: DelVerbo Emprender.

Grabinsky, S.,(2000). Mi Tienda en el Nuevo Milenio, (2ª.ed.). México:Del Verbo Emprender.

Davis, K., Newstrom,J., (1999). Comportamiento Humano en el Trabajo, (8a.ed.). México: McGraw Hill.

Robbins, S., (1999). Comportamiento Organizacional, Conceptos,Controversias, Aplicaciones, (8ª.ed.), México: Prentice Hall.

Reyes Ponce,A., (1987). Administración de Empresas Teoría y Práctica.Primera Parte, (34ª.reimp.) México: Limusa.

Koontz, H., O’Donnell, C., (1988). Administración, (8ª.ed.). México:McGraw Hill.

Grabinsky, S.,(2001, septiembre). Las Reglas del Juego en las EmpresasFamiliares. Documento presentado en el Hotel Fiesta Americana, en la ciudadde Mérida, Yucatán, México.

Danco, L., La Empresa de Familia "Que esta empresa dure parasiempre". (En red). Disponible en:www.empresasdefamilia.comDirectorio:/ar/ Archivo:quedureparasiempre.htm Fecha de búsqueda 21 deNoviembre de 2002.

Escalona,I., Empresa y Familia. (En red). Disponible en:www.monografías.comDirectorio:/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml Fecha de búsqueda 4 de Enerode 2003.

Santos Hernández, A., (2001). Fundamentos de Administración (Enred). Disponible en:www.anibal.es.fm/ Fecha de búsqueda 21 de Noviembre de2002.

Ginebra,J., Las Empresas familiares, 1997 (1ª. ed.) México: Panorama

Anónimo. (2002). La Empresa Familiar y Su Problemática (En red),Disponible en:lafacu.com Directorio:apuntes/empresas/la_empresa_familiar/default.htm.

Gordon, J., (1997). Comportamiento Organizacional, (5ª.ed.) México:Prentice Hall.

Corona Treviño,L., (1997). Pequeñas y Medianas Empresas: Diagnostico alas Políticas, México: Universidad Nacional Autónoma de México.

(En red). Disponible en: http: //www.anadicyuc.org/

Hellriegel,D., Slocum,J., Woodman,R., (1998). ComportamientoOrganizacional, (8a.ed.) México: Soluciones Empresariales.

Guinjoan,M., Llauradó,J., (2000). El empresario familiar y su plan desucesión, España: Díaz de Santos.

TRABAJO PRESENTADO POR:

MÉRIDA, YUCATÁN