Monografias | Las organizaciones como sistemas sociales

Índice

1.         Rueda Operativa

2.         La tercera ola

3.         Vocabulario

4.         Organigrama

5.         Criterios de agrupamiento

6.         Estructura de redes

7.         Inducción

8.         Evaluación de desempeño

9.         Empowerment

10.       Benchmarking

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursosrelacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, queinteractúa con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarsede la siguiente manera...

• Formales

: estructuradas con cargos y jerarquías

• Informales

: de organización libre

• Primarias

: con dedicación completa y emocional

• Secundarias

: con relaciones de tipo contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsablesde las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrarla influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidadessociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

Rueda Operativa

La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dadoque grafica todas las funciones existentes en ella. Este gráfico no depende deltamaño de la empresa dado que, según éste, las únicas variaciones serán laspersonas que ejecuten cada función y su forma de desarrollo.

El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá porobjetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si éltoma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa nose detenga y gire lo más rápido posible.

Esta forma de organizar mecánicamente la empresa permaneceen la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas seorganizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcionese generan estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir elobjetivo específico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativano asegura la eficiencia sin la instauración de estructura de redes que permitaque las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organizaciónfuncione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las áreas deben cumplircon todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas paraadaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtención de buenosresultados globales y no sólo puntuales.

Las empresas como sistemas dinámicos

• Entradas:

ingresos del sistema que constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas

• Proceso:

transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categorías, caja blanca cuando es diseñado por el administrador y se conoce cómo está integrado, ó caja negra cuando no se conoce ó no interesa el detalle el proceso.

• Salidas:

resultados que se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema ó el propósito para el cual el sistema ha sido creado.

• Retroalimentación

: se produce cuando las salidas ó las influencias del contexto, vuelven a ingresar como recursos ó información.

• Límite

: separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonomía e interdependencia.

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben conocerse. Dicho proceso es dinámico y suele denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser parámetro cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, ó operadores cuando las variables activan a las demás y logran incluir decisivamente en el proceso para que éste se ponga en marcha.

El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integración de dos subsistemas...

• Realidad

: representa la parte real de la organización, las personas, sus instalaciones, etc.

• Modelo

: integrado por todas las herramientas ó métodos que crea la administración para manejar la realidad como el control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no podrásobrevivir dado que el entorno obliga a éste cambio y las modificaciones en elsubsistema realidad motivará el cambio del sistema modelo.

Más detalladamente podríamos dividir a la organización encuatro subsistemas...

• Sistema Administrativo

: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene como entrada las decisiones del sistema político y como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema estará integrado por cuatro subsistemas...

• Sistema de comunicación

: formado por todos los canales de comunicación entre las distintas personas que forman la organización tanto en la comunicación formal como en la informal, en la ascendente, descendente u horizontal.

• Sistema de influencia

: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra y si este sistema no está bien establecido no importará la eficiencia en el funcionamiento del sistema anterior.

• Sistema de información

: este sistema depende de los anteriores dado que su funcionamiento estará determinado por la comunicación y la influencia.

• Sistema de control

: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo dado que su objetivo es la verificación de que lo planificado coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas.

Las empresas están inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar las variables que este le impone de modo tal que la estructura y el contexto se realimentan permanentemente.

Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perderá de vista todos los cambios del contexto y sus efectos dentro de la organización. El empresario debe actualizar constantemente su estrategia para enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.

Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de las cuales se dedican a fabricar ó comercializar productos ó servicios similares e intentan llegar al consumidor compitiendo entre sí.

Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto dado que ellos podrán determinar el éxito ó fracaso de nuestra empresa. La competencia no estará determinada sólo por la competencia directa sino también por lo que Serra y Kastica denominan las fuerzas competitivas...

• Competencia directa

: funcionan en el mismo mercado produciendo los mismos productos.

• Competencia sustituta

: ofrecen en el mismo mercado productos distintos pero que cumplen la misma función.

• Competencia potencial

: aquellos que en un futuro pueden ingresar al mercado con un producto igual ó muy parecido.

• Compradores

: pueden afectar la rentabilidad de la organización en función de las condiciones que imponga.

• Proveedores

: según sus condiciones, la existencia de otros que ofrezcan los mismos productos, etc.

Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer barreras de entrada...

• Hard

: infraestructura, maquinarias, capital, tecnología, etc.

• Soft

: entrenamiento, capacitación, servicio al cliente, inversión en recursos humanos, etc.

Lo aconsejable es mantener un nivel mínimo de barreras hard y el máximo posible de soft dado que, como éstas barrearas pueden convertirse en barreras de salida, las barreras soft permiten una adaptación más rápida a otra actividad.

Más allá de los modos que instrumente la organización para enfrentarse a las variables del contexto, es necesario trabajar sobre los tres pilares fundamentales de toda empresa, estrategia – estructura – cultura, con el objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades de éxito.

• Estructura

: es la suma total de las formas en que está dividido el trabajo en las distintas tareas coordinadas. Sus elementos deben seleccionarse con el fin de lograr la armonía interna y la consistencia básica con la situación de la organización, es decir, con su ambiente.

La formación de la estrategia es un proceso permanente y dinámico en el que interviene toda la organización, es por ello que las estructuras deben estar preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de los años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existían entre su formulación y su implementación. El análisis de esta brecha permitió determinar que la clave de la implementación radicaba en la cultura de la empresa, la correcta comunicación de la estrategia permitirá un cambio gradual de comportamiento y la reelaboración de las estructuras en virtud de los cambios que el contexto le imponen a la organización.

LA TERCERA OLA

Segunda Ola

El industrialismo disgregó la sociedad en miles de partesentrelazadas, (fábricas, iglesias, escuelas, sindicatos, cárceles, etc.) peroalguien tenía que reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dioorigen a una serie de especialistas cuya tarea era la integración, es decir,definían sus funciones y asignaban tareas.

• Empresas

: nacen con el criterio de que cuanto más grandes, más eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se reúne en manos de los administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenían el control del proceso integrador. Es en esta época cuando comienza la labor de la tecnoestructura.

• Principios básicos

: uniformización, sincronización, concentración, maximización y centralización.

Con la aparición de la nueva tecnología se expande elcomercio y las economías regionales son consolidadas en una economía nacional.Esta integración económica obliga a la integración política en forma denaciones, únicas e integradas y con el precepto de que el progreso erainevitable y sólo podrá sobrevivir el más apto.

La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensióndel mercado mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que la economíaindustrial debía ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y laUnión Soviética, asumieron la tarea de la reorganización.

Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en1941, la nueva integración de la economía industrial bajo el criterio de quela división de trabajos debía hacerse a nivel internaciones pudiendo, de éstamanera, obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por estemotivo, en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo generalsobre aranceles y comercio denominado GATT.

• FMI: obligó a las naciones a ligar sus monedas al dólar americano ó al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese país.

• Banco Mundial: comenzó a otorgar préstamos a las naciones europeas para la reconstrucción, a los países no industrializados para la construcción de carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las mercaderías y facilitar el comercio.

Rusia estableció un sistema similar denominado COMECOM paralas naciones de Europa Oriental pero no obtuvo los beneficios de sus colegasdado que las naciones de ese sector estaban mucho más industrializadas que lasde América Latina.

Tercera Ola – Era del Conocimiento

• Familia

: variedad de familias yestilos de vida no maritales, aumenta la gente que vive sola, concubinato,cultura libre de hijos, familias uniparentales y poliparentales, matrimonioshomosexuales, comunas y matrimonios contractuales. Surge una diversidad deopciones abiertas a personas que desean cosas distintas.

• Trabajo

: se vuelve a trabajar en la casa principalmente por laexistencia de la computadora, los cónyuges pasan más tiempo juntos y los hijospueden colaborar en sus tareas, la constitución de una familia tendrá comorequerimiento adicional la inteligencia, hogar electrónico con mayor confort,familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo, incluso,formarse pequeñas empresas. Surge el prosumidor que fabrica cosas para suconsumo personal y no depender tanto de la producción de otros.

• Energía

: surgirá una variedad de energías para reemplazar el petróleo,como la solar (células fotovoltaicas), atómica, nuclear, eólica (globos conmolinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada enNueva York), desperdicios del coco (Filipinas), marítima (plataforma flotanteen Japón que extrae energía de las olas)

• Comunicación

: desmasificación de los medios, especialización ysectorización en las publicaciones, televisión por cable y satelital. Elexceso de información determinará que será analfabeto aquél que no sepa dóndebuscar la información que necesidad en un momento determinado.

• Industria

• Electrónica

: los aparatos son cada vez más pequeños y precisos

• Ordenadores

: disminuye su precio por lo cual cada casa podrá tener uno para realizar su actividad comercial y laboral.

• Espacial

: se inventarán naves para viajar al especio trasladando personas y mercaderías semanalmente, manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse acá por la fuerza de gravedad, construcción de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc.

• Genética

: la investigación se duplica cada dos años, manipulación de seres vivos, reproducción de órganos, cura de enfermedades, reproducción bio-agrícola, modificaciones genéticas en el hombre para modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.

• Acuacultura

: cría de peces para alimentar a las personas, exploración para extracción de minerales y abonos para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas ó semisumergidas, etc.

VOCABULARIO

Premisa revolucionaria: da por supuesto que, aunque las décadasvenideras hayan de estar llenas de agitaciones, no nos destruiremos a nosotrosmismos. Nosotros somos la generación final de una civilización y la primerageneración de una nueva civilización y gran parte de nuestra desorientaciónse debe al cambio entre ambas civilizaciones.

• Solución violenta

: la segunda ola originó, al extenderse a través devarias sociedades, una sangrienta y prolongada guerra entre los defensores delpasado agrícola y los partidarios del futuro industrial. Ejemplos, guerra civilnorteamericana, revolución rosa de 1917, etc.

• Baterías vivientes

: potencia muscular animal y humana

• Familia aerodinámica

: familia nuclear

• Cuña invisible

: todos los alimentos, bienes y servicios estabandestinados a la venta, trueque ó cambio. Rompió la unión de producción yconsumo separando al productor del consumidor.

ORGANIGRAMA

El organigrama es una representación gráfica simplificada,total ó parcial, de la estructura de una organización, en términos deunidades, departamentos, sectores ó puestos de trabajo y de las relacionesexistentes entre ellos. Muestra la departamentalización de una empresa, esdecir, se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objetode obtener mejores resultados en conjunto.

A diferencia de la rueda operativa, que es la misma paracualquier tipo y tamaño de empresa, los organigramas crecen a medida que lohace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir cuadraditos en elorganigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa si elempresario no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir laestructura de su organización ó no la transmite correctamente a sussubordinados.

Criterios de agrupamiento

Departamentalización:agrupamiento de las actividades que realiza la organización en unidades, áreasó departamentos, bajo criterios lógicos con el objetivo de obtener mejoresresultados en conjunto (se desarrolla desde la base de la pirámide haciaarriba).

• Delegación:

proceso por el cual una persona cede una ó más tareasa otra persona ó unidad otorgándole todos los medios para la concreción deesta tarea, sin embargo, el que delega la tarea sigue siendo responsable de ellafrente a los superiores.

• Descentralización:

delegación de tareas y difusión del poder paratomar decisiones sobre las distintas partes de la organización, por tanto, no sólose cede la tarea sino que delega el poder para toma decisiones y laresponsabilidad sobre ellas.

La departamentalización por funciones, una de las másutilizadas, tiene la ventaja de la especialización pero tiende a formarcompartimentos estancos dado que los distintos sectores no se interesan por lalabor de los demás. Por ello en la actualidad se utiliza una separación porpropósito ú objeto y a partir de ahí se aplica la departamentalización porfunciones.

Para la elaboración e implementación de un organigrama esfundamental que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Estadelegación de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompañada porel poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización mayorde la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada quedaen manos de la persona que la delega.

La departamentalización y la descentralización originan dostipos de diferenciación...

• Diferenciación horizontal

: existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras generalmente nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organización.

• Diferenciación vertical

: existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.

El ideal de toda organización es tener un bajo nivel dediferenciación vertical y horizontal, lo cual sólo será posible a través dela integración estructural que permita...

• establecimiento de un patrón integrado de comportamiento como guía de acción unificada para toda la organización

• controles Interáreas que contribuyen a la coordinación

• pautas jerárquicas claras con similitud de autoridad formal

• sistema de información gerencial que no requiere de demasiados niveles

• conformación de comités, grupo de trabajo con un objetivo específico, con empleados de distintas áreas

Análisis de organigramas

Frente a un organigrama se pueden realizar tres procesos deanálisis...

• Diagnóstico Estructural

: análisis por área especificando las falencias de cada una de ellas, los departamentos que no corresponden a otrás áreas con sus motivos y mencionando el criterio de departamentalización.

• FODA

: análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas que provienen del entorno

• Recomendaciones

: sugerencias para un mejor rendimiento de la organización

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

La configuración estructural es un modelo que nos permitedescribir la estructura de una empresa en virtud de la relación entre el nº 1y el resto de la empresa y nos muestra también el modo en que estáestructurada la toma de decisiones. Cada tipo de configuración determinará untipo de cultura.

- Ver cuadro con configuraciones –

ESTRUCTURA DE REDES

Las estructuras de redes son las estructuras necesarias en uncontexto de constantes cambios y, como tales, van asociadas a una nueva forma depensamiento más flexible que la del empresario tradicional. En las estructurasdinámicas los procesos y formas estructurales van cambiando, adaptándose a larealidad y al contexto, a medida que se va formando la estrategia de la empresay se desarrolla la visión del empresario.

Las estructuras altamente escalonadas y armadas verticalmentesuelen ser el peor enemigo para la fluidez de las ideas. A medida que aumentanlos niveles se incrementan los filtros para las alternativas y surge laburocracia como una red de controles a priori a los que la idea será sometida.En oposición a ello surgen las estructuras de redes donde todos los canales decomunicación existentes en la empresa están abiertos y serán activados en lamedida que sea necesario, sin que esto signifique que todos deban todos los díascomunicarse con todos.

CONTROL DE CALIDAD

La satisfacción y deleite de los clientes

Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, producir y mantenerun producto de calidad que sea el más económico y satisfactorio para losconsumidores. En función de ello podemos decir que...

• deben conocerse los requisitos de los consumidores

• no puede definirse sin saber el costo

• deben preverse los posibles defectos y reclamos

• debe transformarse en acción

• es ideal cuando no requiere vigilancia

Estos mismos criterios deberán implementarse dentro de la organización,considerando a sus miembros como clientes y, buscando mediante el análisis desus necesidades, cuál es la mejor manera de satisfacer sus requerimientos. Estaoptimización en la coordinación de todos los procesos redundará en beneficiosen la atención y satisfacción de los clientes externos de la organización.

Las normas industriales japonesas consideran que el control de calidad es unsistema de métodos de producción para fabricar económicamente productos óservicios de calidad que sean siempre satisfactorios para el cliente. Pero, porlo general, las normas de calidad tienen el defecto de no actualizarse al mismoritmo que los deseos de los consumidores. Debemos considerar que al aplicar elcontrol de calidad no se pretende cumplir solamente con los requisitos de lasnormas nacionales e internacionales sino que la meta debe ser cumplir losrequisitos de calidad de los consumidores.

La importancia de la calidad radica en las siguientes variables...

• elevado costo de hacer las cosas mal

• ventaja competitiva

• inversión para hoy y siempre

• define un nivel de excelencia establecido por el cliente

Vinculación con los resultados

Las organizaciones deben concentrar su energía en la orientación alconsumidor no como una salida de productos sino como una entrada del mercado locual implica aumentar la participación de los clientes en los procesosproductivos analizando sus requisitos como una entrada en el sistema queasegurará una mayor adecuación de nuestros productos a sus deseos.

Por otro lado, un producto de excelente calidad a un alto costo no va avenderse, por lo cual en la implantación de la calidad total deberáconsiderarse la relación costo beneficio para obtener un producto de calidad, aun precio justo y en la calidad justa considerando las siguientes variables...

• emplear el control de calidad como base

• control integral de costos, precios y utilidades

• control de volúmenes de producción, ventas y existencias

• control de fecha de entrega

Las diferencias entre Japón y Occidente, respecto de la calidad, es elprimero centra su preocupación en la calidad y luego en las utilidadesconfiando en que el aumento en las ventas, disminuirá los costos y aumentarálas utilidades.

Estadísticamente está comprobado que el 94% de los clientes no se quejanpero tienden a buscar otros lugares donde adquirir los mismos productos, en estepunto radica la importancia del control de calidad. Este proceso requiere quelas quejas potenciales se conviertan en reales de manera tal que la organizaciónpueda conocerlas y corregir sus causas. Frente a las quejas recibidas la empresadeberá resolver los problemas con rapidez y buena voluntad según lossiguientes pasos...

• cambio del producto defectuoso por otro bueno

• tomar medidas para impedir que el problema se repita analizando las causas de la falla y buscando modificar su causa fundamental desde el momento en que se diseñan los mismos

• determinación de un período de garantía dentro del cual la empresa se compromete a repararlo sin cargo.

• suministro de piezas por un período de tiempo posterior a la discontinuidad del producto

Lo más importante en el control y la garantía de calidad es evitar que loserrores se repitan por lo cual es necesario eliminar la causa. En virtud de elloes que el control no radica en la acción sino que comienza en la planeación eincluye los pasos que se describen a continuación...

Garantía de Calidad

La garantía de calidad consiste en asegurar la calidad de un producto demodo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo con satisfacciónpor mucho tiempo mediante la seguridad de que, aunque el producto se discontinúe,existirán en el mercado piezas para su reparación. La garantía puedeorientarse hacia tres perspectivas...

• Inspección

: este sistema, ampliamente utilizado en Occidente, ha sido descartado en Japón dado que los inspectores constituyen personal innecesario que reduce la productividad global. La inspección es necesaria sólo porque existen defectos pero si ellos desaparecen, los inspectores también.

• Proceso

: la división de producción asume la responsabilidad por la garantía de calidad y el supervisor será el encargado de verificar los productos desde el punto de vista de los clientes ó de los gerentes de la empresa. En virtud de ello radica la importancia de la educación de los trabajadores dado que si poseen buena capacitación, controlarán su propio proceso e inspeccionarán sus productos antes de enviarlos al proceso siguiente, con una ventaja adicional, la retroinformación será instantánea y permitirá tomar las acciones correctivas inmediatamente.

• Desarrollo y diseño de nuevos productos

: si bien el control de procesos es importante, es indispensable tener una garantía de calidad que abarque desde la planificación de nuevos productos hasta los servicios post venta. Este tipo de control realizaría una evaluación cuidadosa que aseguraría un mayor grado de calidad. Los pasos a incluir serían planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas, compras, preparación para la producción, diseño para la producción masiva, ensayos de producción masiva, manufactura, mercadeo, servicio post venta y administración desde la producción inicial hasta la normal.

El período de la garantía será variable según el producto que cubra peroes aconsejable darle al cliente la opción del tiempo para no recargar loscostos de la garantía a todos los clientes por igual ó buscar algún parámetrorepresentativo del uso sobre la base del cual se establezca este período. Deesta manera, supongamos un vehículo cuya garantía se extingue a los 50.000 km,una persona que lo utilice todos los días tendrá un plazo más corto mientrasque aquella que lo utiliza los fines de semana tendrá una cobertura mayor.

Naturaleza del control de calidad

El control de calidad es necesario para lograr aquella calidad que cumpla conlos requisitos de los consumidores. Ahora bien, en virtud de la dificultad deestablecer parámetros para el control de la calidad real, es necesariodeterminar ciertas pautas de calidad sustituta que tiendan al logro de lacalidad real. Para ello es necesario...

• determinar las características de calidad real de un producto dado

• establecer características de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna relación con las reales

• analizar la relación de las características de calidad real con las sustitutas mediante estadísticas

La implementación del control de calidad total requiere unnuevo modelo de gerencia cuya eficiencia se mida a largo plazo, lo cual permitiráuna correcta evaluación de la gestión realizada.

Círculos de calidad

Los círculos de calidad son grupos pequeños de personas que se reúnenvoluntaria y periódicamente con el objeto de lograr mejoras en la empresa,fomentando el autodesarrollo y el desarrollo mutuo mediante su relación conotros círculos de calidad.

Su metodología de trabajo consiste en " tirar idead "(brainstorming) que serán expuestas por un coordinador sin desacreditar ningunade ellas y dentro de un ambiente cordial. amable y desinhibido. Culminado esteproceso, el grupo evaluará las sugerencias con el objeto de encontrar aquellaque consideren la más adecuada para solucionar el problema analizado.

El objetivo fundamental de estos grupos de trabajo será mejorar la calidadde los productos, los procesos y la vida en el trabajo, y lograr mayor y mejorproducción con un menor sacrificio, es decir, con una mejor planificación.

Algunas características de los círculos de calidad son las siguientes...

• integrantes: 5 ó 6 personas

• continuidad: 3años por lo menos

• rendimiento aconsejable: dos soluciones por cada integrante durante su funcionamiento

• principio básico: no se buscan culpables sino soluciones

INDUCCIÓN

Este proceso se realiza cuando un nuevo empleado ingresa a laempresa con el objeto de que tenga pleno conocimiento de la organización. Suimplementación favorece tanto al empleado como a la empresa porque si elempleado está cómodo prestará un mejor servicio que se reflejará en elmercado donde será evidente para el cliente que la persona que lo atiende estáconforme con su lugar de trabajo.

PROCESO DE INDUCCIÓN

La inducción es parte de un proceso que se inicia con el períodode selección de personal y se vincula con otros procesos como se detalla acontinuación...

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es una evaluación sistemáticay formal del trabajo de una persona que generalmente fracasa por falencias en sudiseño, en su aplicación ó en la falta de capacitación de la persona que laconduce. Otras causas pueden radicarse en el incumplimiento de las metas fijadaspara este proceso ó en la mala comunicación de los resultados.

La evaluación se aconseja ser realizada una vez por años y,para las personas que están en permanente contacto con los clientes, dos vecespor año. El método para la evaluación es, por lo general, mediante unaplanilla con ciertos ítem establecidos por la empresa que luego seránvalorizados con un puntaje predeterminado.

Las ventajas de este análisis es crear compromiso de losempleados con la organización que reducen los problemas, es por ello que surgela necesidad de premiar a la gente por su buen desempeño a través de ascensos,incentivos, elogios, reconocimiento, etc.

Los factores que influyen en la evaluación pueden ser de dostipos...

• Internos de la organización

: cultura de la organización, clima laboral, condiciones laborales, comunicación, capacitación, estilo de mando y liderazgo, diversidad de la tarea, sistema de reconocimiento e incentivos, etc.

• Internos del individuo

: habilidades, características de su personalidad, creatividad aplicada, motivación personal, compromiso y satisfacción con la tarea, expectativas y satisfacción de sus necesidades.

• Externos

: legales, culturales, educativos, tecnológicos y económicos.

Métodos

Tradicionalmente la evaluación de desempeño se centraba enlos niveles de habilidad personal pero en la actualidad la tendencia es medir eldesempeño relacionado con los objetivos a lograr fijados consensuadamente y elcomportamiento a partir de parámetros predeterminados.

• Superior inmediato

: el superior era la única fuente de la que provenía información respecto de su desempeño laboral e influía directamente al calificar su rendimiento y establecer la recompensa que recibiría. La ventaja de este método es que el evaluador conoce perfectamente la tarea realizada por el empleado pero corre el riesgo de no querer perjudicar su relación cotidiana como consecuencia de una baja nota en su análisis.

• Compañeros de trabajo

: este método es poco utilizado por requiere que todos los empleados sean capacitados en la evaluación de desempeño y su realización implica un trabajo adicional y un claro compromiso de su imparcialidad.

• Autoevaluación

: este tipo de análisis favorece el desarrollo personal pero debe ser acompañado por la evaluación de un superior que permita comparar las diferencias y análisis la causa de las mismas.

• Ascendente

: es la evaluación que realizan los subordinados anónimamente respecto de sus superiores, generalmente los empleados no se comprometen en sus opiniones porque temen que se filtre la información.

• Comités

: consiste en la formación de equipos de trabajo cuya función será la evaluación del personal del sector.

• Feedback

360º: participan los clientes internos y externos de la organización según sea el área de análisis, por ejemplo, si se evalúa el departamento comercial es común solicitar la opinión de los clientes sobre los empleados evaluados.

EMPOWERMENT

Toda organización, para un funcionamiento más adecuado alas necesidades del mercado, debe delegar las actividades y decisiones con elobjeto de conferir mayor agilidad, efectividad y competitividad. El empowermentjustamente consiste en el grado de decisión otorgado a los empleados para quecumplan sus responsabilidades y para ello requerirán que sus superiores lesbrinden la información y la autoridad necesaria para tomar decisiones y buscarsoluciones innovadoras.

Un gerente podrá realizar el trabajo o desarrollar a sugente, pero la única forma de preparar a las organizaciones para enfrentar losdesafíos que plantea el ambiente laboral es a través de la formación delpersonal. Paralelamente, para el empleado, este proceso es altamente motivadoren virtud de la confianza depositada por sus superiores y de la experiencia quepodrá adquirir a través de la delegación de nuevas tareas.

Encontrar a la gente adecuada es clave para el éxito de unaempresa. Muchas compañías emplean a la gente incorrecta, y una de las razoneses que sólo buscan lo que llamamos las características técnicas de unapersona, la educación, la experiencia y sus habilidades, pero no las humanas.Emplear a la gente incorrecta cuesta muchísimo y la gente inadecuada difícilmentelo es por no tener una buena educación sino porque no tiene la calidad humananecesaria. Para que la gente dé lo mejor de sí tiene que involucrarseemocionalmente y sentir que puede beneficiarse con ello. No es posible que unaempresa sea exitosa sin que haya éxito en el ámbito personal.

En función de lo anterior, podemos definir al empowermentcomo un sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo autónomode sus acciones, logra mayor satisfacción del personal, los clientes internos yexternos.

Frente al empowerment suelen erigirse ciertas barreras quedeberán derribarse a partir de la convicción de que lo que es bueno para elcliente, es bueno para la organización.

BENCHMARKING

El concepto de benchmarking, que no tiene traducción exacta,se refiere al proceso por el cual una empresa compara su desempeño con otrascon el objeto de tomar el ejemplo de las compañías líderes e imitar eldesarrollo de una ó todas sus funciones. De esta manera, el benchmarking, seconvierte en una herramienta de aplicación rápida que mejora la productividady la posición competitiva de la organización a través del descubrimiento dediferentes formas de obtener nuevas metas.

Este proceso no culmina cuando un empresario ve cómo otrascompañías brindan los mejores servicios ó productos de su clase, sino querequiere que las empresas ganen el apoyo de sus empleados para transformar suresistencia al cambio en entusiasmo, para elegir las empresas que se tomarán dereferencia y para que los empleados participen n el intercambio de la información.

Entre las funciones que son más adecuadas para aplicar elbenchmarking, se encuentran las siguientes...

• representan el más alto porcentaje de costos

• tienen un alto impacto en la calidad ó el tiempo de ciclo

• que son de importancia estratégica

• juegan un rol fundamental para diferenciar a nuestra empresa de la competencia

El objetivo del benchmarking es establecer metas creíbles yaspirar a una mejora continua. Los pasos para su implementación puedenresumirse de la siguiente manera...

• planificarlo cuidadosamente analizando ciertas comparaciones específicas que apunten a brindar mayores beneficios a la empresa

• visitar la empresa comparada con el objeto de verificar el desempeño informado, aprender cómo se logró y analizar cómo puede imitarse

• elegir dos o tres áreas para comenzar la implementación del benchmarking y, a partir del éxito alcanzado, extender la implementación a los otros sectores de la empresa.

Autor:
Gabriela de la Iglesia
gabydli@hotmail.com

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