Monografias | Kaizen – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos

Índice

   1. Introducción

   2. Etapas en la solución de problemas

   3. Principales sistemas Kaizen

   4. Gestión de Calidad Total

   5. El sistema de producción Justo a Tiempo

   6. Mantenimiento Productivo Total

   7. Despliegue de políticas

   8. El sistema de sugerencias

   9. Actividades de grupos pequeños

  10. La meta final de la estrategia Kaizen

  11. Costos Kaizen

  12. Gestión de la energía

  13. Logística. Costos ocultos.

  14. Embalaje.

  15. El Kaizen en las tareas de oficina

  16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina

  17. Procedimientos

  18. Control Estadístico de Procesos y Gestión

  19. Características de un entorno de CEP

  20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?

  21. ¿Qué es un proceso?

  22. Las causas de las variaciones en un proceso

  23. Atributos y variables.

  24. El control estadístico y la gestión

  25. Aplicación del CEP para control y reducción de costos

  26. Descripción del gráfico de CEP

  27. Kaizen y los recursos financieros

  28. Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

  29. Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y Gestión

  30. Bibliografía

 1. INTRODUCCIÓN

Los continuos y acelerados cambios en materiatecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienesy servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cualesposeen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacablecompetencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad,acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas,requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frentea todos estos desafíos.

El nuevo contexto a la cual están sometidas lasempresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en lascomunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad enmateria de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos(llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos ennuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otrasregiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisisfinancieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales ymundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementosde tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscasalteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivelescada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para eldesarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad desus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.

Dentro de estas pautas y considerando que los mejoresniveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estándejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a losefectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer planodiversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresassobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas enboga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestiónde Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins deMejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y DesarrolloOrganizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y sudesarrollo armonioso el Kaizen.

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha queinvolucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores"

Durante las dos décadas que precedieron a las crisispetrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sinprecedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías yproductos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio susfrutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y sebeneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad.Florece en un entorno caracterizado por:

    *   Mercados de rápida expansión.

    * Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.

    * Recursos abundantes y de bajo costo.

    * La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.

    * Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la décadade 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercialinternacional. La nueva situación se caracteriza por:

    *   Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

    * Altos costos financieros.

    * Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

    * Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.

    * Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.

    * Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.

    * Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demoraen adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicasadministrativas innovadoras no son menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras,sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren enestas cuatro áreas:

    *   Rendimiento sobre los activos (ROA)

    * Valor agregado por empleado (VAE)

    * Participación en el mercado

    * Satisfacción del cliente

La función de la administración es hacer un esfuerzoconstante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. Laestrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para lasolución de problemas que puede aplicarse para la realización de esteobjetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se venamalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración deOperaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Portal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentraninvolucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: ControlTotal de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just inTime, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevosproductos, Mejoramiento en la productividad, CooperaciónTrabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robótica entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida–sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece sermejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar undía sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de lacompañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad,costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares másaltos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administraciónconsiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramientoduradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer lanecesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidadde mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas,proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para laresolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

    *   Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

    * Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

    * Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

    * Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

    * La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.

    * Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

    * En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que estetiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquierorganización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con másfrecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se puedenponer en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atenciónque merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todaslas empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico yvalioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volveráa estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse enalgún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; perocon el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso esextremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría delas empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempono aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no estangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es unactivo administrable.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultadoel estancamiento. Los materiales, los productos, la información y losdocumentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área deproducción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajode oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permaneceen un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdidade tiempo.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia.Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utilizacuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menosinquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posibleobtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse conprudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segundaoportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios.Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo queno agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograrincrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formasmás fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo quetenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que estásucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para sueliminación.

El tiempo también puede ser administrado para darle un usoóptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles dela organización.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de loscomponentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento deldesempeño administrativo en todos los niveles:

    *   Aseguramiento de la calidad

    * Reducción de costos

    * Cumplir con las cuotas de producción

    * Cumplir con los programas de entrega

    * Seguridad

    * Desarrollo de nuevos productos

    * Mejoramiento de la productividad

    * Administración del proveedor

El control de la calidad es "un sistema de mediospara producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidadesdel cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de losproblemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTCsignifica un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución delos problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística queincluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situacióny los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistemapara la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programadel CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma mássegura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida lacalidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcionaltransversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de laadministración, así como varios departamentos funcionales. La gente no estáaislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triadaesencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar lasoperaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todoslos aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistemade producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2)procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema deproducción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz debrindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos yde todos los demás recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte enun estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. ElPREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijannuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándaresmás nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial pararealizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antesde que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes seestabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está enoperación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por mediodel ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto elciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente yanalizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hayestándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber conexactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen haceesfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un retocontinuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándarespara ser superados por estándares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como lostrabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importacual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier erroresque hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer untrabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad deadmitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar eldesperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores noestán conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después quetodos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puedepasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones seencuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposiciónde la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades yesfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoraso a eliminarlas por completo.

La administración de la planta, se trate de la producciónde bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

   1.   Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

   2. Mantener un inventario mínimo.

   3. Eliminar el trabajo pesado.

   4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.

   5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen deuna que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles untrabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea deensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

   1.   No meterse en lo que no de su área

   2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo

   3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

   1.   Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento

   2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

2. Etapas en la solución de problemas

   1.

   2. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que seva a resolver.Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

   3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.

   4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.

   5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.

   6. Situar la idea; poner en práctica la solución.

   7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debeestablecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategiaKaizen.

    *   Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

    * Un sistema de producción justo a tiempo

    * Mantenimiento productivo total

    * Despliegue de políticas

    * Un sistema de sugerencias

    * Actividades de grupos pequeños

4. Gestión de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de CalidadTotal es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejorconocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que elproducto recibido por los consumidores este constantemente en correctascondiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos losprocesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera,implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorartodos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes yproveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, estan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlossin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atendercorrectamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación.Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persiguereducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a losefectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidady calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también esimportante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientesconocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta deproductividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de lamano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto enla calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditosy Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de laempresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego haydificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una mismamoneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en laproductividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad,disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisióny mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de losestudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas tambiéndisminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de losclientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con elcontrol de calidad:

   1.   La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.

   2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche poruna carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad,mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa.Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla deverdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxitode muchos productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras laespecialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva depersonas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tenerinstalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dosfactores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas puedenfabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamenteidénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, noobstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente acalidad, coste y productividad.

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste deCalidad dijo: "La reducción del coste de mala calidad incrementará subeneficio global más que si se duplicara las ventas". Y añadió: "Lamayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacande beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos,duplicará sus beneficios"

5. El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta ala eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro deun sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a lasfluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

   1.   Atacar las causas de los principales problemas

   2. Eliminar despilfarros

   3. Buscar la simplicidad

   4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a laindustria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en unaentidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidadestradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock deinsumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdidaocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan losexistentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidosconsistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos,contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y elespacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicandoel concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos deformularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estasimpriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresiónde formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse consistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block deformularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual esenviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central alrecepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban detransporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta paraque procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo lostiempos de preparación en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso deproducción tenemos:

    *   Sobreproducción

    * Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina

    * Desperdicio involucrado en el transporte de unidades

    * Desperdicio en el procesamiento

    * Desperdicio en tomar el inventario

    * Desperdicio de movimientos

    * Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

"La sobreproducción es el enemigo central que lleva aldesperdicio en otras áreas"

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por lostrabajos adicionales debidos a:

    * Un diseño deficiente del producto

    * Los métodos deficientes de fabricación

    * A la administración deficiente, y

    * La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

    * Acortamiento del tiempo de entrega

    * Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

    * Inventario reducido

    * Mejor equilibrio entre diferentes procesos

    * Aclaración de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles deproductividad y disminuir los niveles de desperdicios:

    * La combinación de secciones en U

    * Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)

    * Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es unanecesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materiasprimas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costosfinancieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es decuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos dealquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes,como así también el elevado costo de la administración, manipulación,transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productosterminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consumerecursos.

6. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento deldesempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramientode la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de losequipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra lavida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión delos equipos que integran los procesos productivos, de forma que puedaoptimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas.Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas.Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, ydesde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, entres aspectos fundamentales:

    *   Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

    * Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos

    * Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintossistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento,tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximolas pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con losmismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales: