Monografias | Hipótesis y teoría de la organización

1. Introducción.

Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para

crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la Administración de empresas, debido a las novedades de la sicología aplicada. Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.

Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc Gregor, Argyris, Maslow y otros.

Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con los sistemas burocráticos tradicionales.

2.       La lógica de organizar

1.       Conceptualización

Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación (ver figura 1)

2. Las piedras angulares del proceso organizacional.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategiasse pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia yeficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel quelos gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegancon una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de lasrelaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuandoempiezan a tomar decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de losdepartamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dichaintegración. Este proceso se conoce como Coordinación.

2.2.a. División del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones",Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo enla producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica dealfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, untercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle lacabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todoshubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habríaproducido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observóSmith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer eltrabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que losdiferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total semultiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término"División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, conlo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde laproducción hasta la administración, se pueden subdividir).

¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo?La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológicapara realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareascomplejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas lashabilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajocrea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativavelocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona seconvierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie detrabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que seciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de lacivilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio ala humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tienedesventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólocada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente laenajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. KarlMarx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructurade clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experienciasvividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareasespecializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estarvinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

2.2.b. Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta marañade relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigramaque describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadrosrepresentan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos.Por lo tanto la departamentalización es el resultado de lasdecisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vezque han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades detrabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos deuna organización serán diferentes que los de otras. (ver figura 2)

2.2.c. Jerarquía.

Desde los primeros días de la industrialización, losgerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podíanmanejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo quesignifica la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, deun gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentosy elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena demando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneasde dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversosestratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de laorganización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsablesde las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directoresse conocen como director general,

Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menorrango se ubican en los diversos niveles de la organización.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquíaorganizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puedeinfluir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico.Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendandemasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurreesto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar erroresgraves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadastambién. En un departamento donde una docena de empleados o más estánreclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y loserrores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque losgerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad delas decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversosniveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administraciónproducen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes delpunto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mandodemora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente quecambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquíasplanas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. (verfigura 3).

En la actualizad los investigadores están de acuerdo en queno hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensiónrequiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de losgerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión másamplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados.Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquíasaltas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, lasjerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse conel tiempo.

2.2.d. Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste enintegrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguirlas metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perderíae vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación deperseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de laorganización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de lastareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personasde las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren queexista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonceses recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio deinformación es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayoreficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante decoordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinarioni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estáncambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones queestablecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel decoordinación.

2.3. Diferenciación e integración.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso,para la división del trabajo y la especialización laboral. La especializaciónsuele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, pordefinición, un grupo de actividades particulares e identificables. Lacoordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurarque las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes,pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización queexista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla.Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence yJay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más quelas obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén oescribir el texto de un anuncio. Además, influye n la forma que los empleadosperciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma enque las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence yLorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar,con eficacia, las actividades del trabajo.

Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación.En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden adesarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacióny las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver elcontrol de costos como el elemento más importante para el éxito de laorganización, mientras que los comercializadores quieren más variedad deproductos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajosuelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, elpersonal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen queresolver de inmediato, mientras que el personal de investigación i desarrolloquizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo dediferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción,donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstaspodrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras.Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicaciónmás tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchasalternativas. Por último, l formalidad de los departamentos pueden serdiferentes. mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muyespecíficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existirnormas más generales.

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personasy entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructivade conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuandodiversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, losdiscuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuandohay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y losconocimientos específicos de lo departamento independientes.

En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorschusan integración para describir la medida en que los miembros dediversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras losdepartamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en lamedida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyena realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezcasu opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sinembargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento depublicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidadse verá afectado en forma negativa.

4. Coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para una coordinaciónefectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, latransmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea laincertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidadde información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación escuestión de procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientestres maneras:

1. Utilizar técnicas básicas de la administración.
2. Ampliar las fronteras
3. Reducir la necesidad de coordinación

2.4.a. Utilizaremos técnicas básicas de la administracióncuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puedelograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estosmecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar lasrelaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita elflujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas yprocedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas decoordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básicamás es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo(Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempopara "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones deproducción observando las operaciones y hablando informalmente con losempleados.

2.4.b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando lacantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea másconveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice queeste vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleadosque expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a lacomunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros deldepartamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Unempleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje dela mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería,orientando a los productos y viceversa.

2.4.c. Reducir la necesidad de coordinación cuando senecesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultanineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinaciónestricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos ycrear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permiteque unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitosde otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consisteen crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos losaspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otrosdepartamentos.

3. El diseño organizacional.

3.1 Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseñoorganizacional,

1. Enfoque clásico
2. Enfoque tecnológico de las Tareas
3. Enfoque ambiental
4. Reducción de tamaño

3.1.a En el enfoque clásico los primeros gerentes yautores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie deprincipios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todaslas situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron losprincipales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñarorganizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficacestenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización,en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organizacióny por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estasorganizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por laespecialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta deoportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización deactividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamóburocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas paratomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personascon base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o elcapricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, laautoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluaciónde los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, asícomo sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en queeste enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente delos servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre hatenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividadlenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

3.1.b. En el enfoque tecnológico de las tareas para eldiseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una seriede variables internas de la organización que son muy importantes."Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos detecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos deproductos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta porJoan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de unaorganización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo deWoodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos,de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producciónunitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y enmasa, y 3, producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículosindividuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; porejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producciónunitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en granmedida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas serefiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes,tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producciónde partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en grancantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips decomputadoras). La producción en procesos se refiere a la producción demateriales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o lasdrogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejosque trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusionesgenerales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde laproducción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y deniveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducena estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión ycoordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para losgerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria ala de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la deprocesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas deproducción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muyespecializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que eltramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros dela línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada porun solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológicade la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque losgerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con laproducción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, elequipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dosgeneran más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de latecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugeridoque el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de lasempresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían aser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologíase siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

3.1.c. Enfoque ambiental. En la época que Woodwardrealizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando unenfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organizaciónen las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron lasdiferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen entareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad sondefinidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendola cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es másprobable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menosimportancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes paralos empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de laorganización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalkerllegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más convenientepara un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más convenientepara uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con todaprobabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de laorganización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializaciónen habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, lostrabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundosiempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tenerhabilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manerarepetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución deproblemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientesturbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicarabiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente unsistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajoen grupos y comunicación abierta.

3.1.d. Con relación a la Reducción de Tamaño, en añosrecientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicadoun tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia alas condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma dedecisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. Enla actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución dela organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticaspara sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando lasempresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre elcrecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto lasgrandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, entiempos que cambiaban a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulaciónde algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a lacreciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron lacompetencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligarona los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas,para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes delpresente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones hanoptado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayorfacilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción detamaño se refiere a esta serie de cambios n el diseño organizacional.

3.2 Diseño de la estructura organizacional.

El diseño organizacional es un proceso en el cual losgerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada parala estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de laorganización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseñoorganizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismotiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientosdel diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de unaorganización.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de laecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención delos gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a quelas estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de lasorganizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios deestructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dospreguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas enunidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.

A través del proceso de agrupar en unidades es establecidoel sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización.El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es elresultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como unproceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas engrupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes ounidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupofinal. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas enpelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y asísucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta elagrupamiento final en ejércitos.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, almenos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñadorbosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente unprocedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales atareas específicas. El o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo algrado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cadauna, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que deberequerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando quetipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden,y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades másextensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuestoun procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas específicas a lajerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisiónasignados.

Como se notó, este es el procedimiento en principio, en lapráctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo elprocedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamentecon un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moversedirectamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrenseno necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivelde arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, comobloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de arriba haciaabajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones paraentrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento decampaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organizaciónen el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. Dehecho, el diseño organizativo es mucho menos común que l rediseñoorganizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En lapráctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseñoestructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnicodel grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

3.3 Criterios a aplicar para el diseño organizacional.

3.3.1 Agrupamiento de Unidades

El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente unaconveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fácil decontrolar quién trabaja en la organización. En realidad, el agrupamiento esun medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Elagrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes:

1. Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.
2. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común.
3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.

Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más poderosos parámetro de diseño.

Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos.

El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales.

3.3.1.1. Bases para el agrupamiento

Existen seis bases que son, tal vez, las más comunmente consideradas:

a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero (ver figura 4). El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados.

b. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento " función de empresa" por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff (ver figura 5).

c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.

d. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Una restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. (ver figura 6)

5. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en alguno países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados.
6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del sud oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. (ver figura 7).

La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito(producción) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clásica deldiseño de organizaciones, y Simón dedica algunas de sus críticas más agudasa sus principios clásicos.

El punto básico de Simon es que propósito y procesos estánligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno unproceso para una meta de orden superior y un propósito para una de ordeninferior. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como unproceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de policía para proteccióna fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida parasuministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.

3.3.1.2. Criterios para agrupamiento.

Podemos aislar cuatro criterios básicos que lasorganizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento deposiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente detrabajo, el proceso de trabajo, las escala de trabajo y las relaciones socialesalrededor del trabajo.

1. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman "tarea sicologicamente completa". En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.

Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan típicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así, "la cuestión no es que criterios usar para el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios".

La figura 8 ilustra esto con una jerarquía de 5 filas de una empresa manufacturera multinacional. El primer y segundo agrupamiento son por procesos de trabajo, el tercero por función de negocio, el cuarto por producción/producto, y el superior por lugar. Las interdependencias más estrechas, recíprocas por naturaleza estarían entre los departamentos de torneado, laminado y maquinado de la fábrica. El nivel siguiente contiene las interdependencias secuenciales desde la fabricación al armado. En forma similar, el nivel superior a este, que corresponde en gran parte al desarrollo del producto, contiene importantes interdependencias secuenciales. En la producción masiva, tipicamente, los productos son primero diseñados en el departamento de ingeniería, luego son producidos en el departamento de fabricación, y finalmente son comercializados por el departamento de marketing. Por encima de esto, las interdependencias son básicamente conjuntas. En su mayor parte las divisiones de productos y las subsidiarias nacionales son independientes unas de otras excepto en que comparten recurso financieros comunes y ciertos servicios del staff de apoyo.

2. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea.

En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo.

3. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica.

Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo.

4. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien". Como resultado, el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores "objetivos" de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores "subjetivos" de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez de eso, él informa a jefe de compras".

Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes detrabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criteriosque las organizaciones utilizan para diseñar unidades.

3.3.1.3 Agrupamiento por función. El agrupamiento porfunción (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función deltrabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso yescala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmentea expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una basefuncional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a travésde diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta laespecialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de supropia área de destreza, al permitírseles ser supervisados por uno de lossuyos, y al unirlos para alentar la integración social.

En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismointerno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructurasde mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro deunidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entrediferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de launidad. Las estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinaciónadicionales.

La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinaciónse eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen aun nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión.

Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiaren la supervisión directa para coordinación. Estas son estructurasespecializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n laformalización para lograr la coordinación. Así, podemos concluir que lasestructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no escalificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir, tienden a serorganizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido.Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefierenagrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por laformalización de trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De estamanera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas ycoherentes.

3.3.1.4. Agrupamiento por mercado Lawrence y Lorsch nossuministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en unmemorándum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendolas razones para una conversión de una estructura funcional (basada endepartamentos de copia, arte y T.V.). en este caso, el agrupamiento basado enmercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas paratratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidadescontienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recíprocas,así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vezciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a éstacon sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempeña todaslas funciones para un grupo dado de productos, servicios, clientes o lugares,tiende a identificarse directamente con ellos, y así su desempeño puede serfacilmente medido n estos términos. Los mercados, no los procesos, obtiene laatención completa de los empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustesmutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organizaciónnecesita confiar menos en la formalización para la coordinación, y así tiendea emerger como menos burocrática.

En general, la estructura de mercado es una estructura menosmaquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Peropuede hacer más tareas y cambiar tareas más facilmente, derivando su esencialflexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.Pueden agregarse facilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puedecerrarse facilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente conpoco efecto sobre los demás. Pero cerrar un departamento especializado en ungran almacén puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que sólovenden pan o queso, pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecerde alguno de los dos.

La estructura de mercado tiene también más desperdicio derecursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquíaadministrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder lasdesventajas de la especialización.

Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado paraagrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajoa expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si lasinterdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no puedenfacilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratarde contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisióndirecta y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular,si la estandarización puede facilmente contener interdependencias de corrientesde trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son lassignificativas, la organización debe buscar las ventajas de la especializacióny elegir las bases funcionales para agrupamiento.

3.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de laorganización. En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primerorden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento deorden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto,corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff deapoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo, y el últimocorresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.

Una característica de los agrupamientos de primer orden esque los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a seragrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia.Cuando son formados los grupos de orden superior, tipicamente los diferentesoperarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisióncomún. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional ode mercado, dependiendo principalmente de la importancia de lasinterdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corrientede trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas deacuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de lascorrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupansus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientosfuncionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento ydestreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes losseleccionan sobres estas bases, los grupos también se vuelven, en realidad,basados en mercado.

Hay, por definición, sólo un nivel de agrupamiento en elnivel operativo, los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisoresde contacto. De allí en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de líneay así construye la estructura administrativa de la línea media. Por ejemplo,en la figura 9, el primer agrupamiento dentro de la línea media está basado enproceso de trabajo (fabricación y armado), el superior siguiente en función denegocio (ingeniería, fabricación y marketing), el superior a éste en mercados(descongelantes, etc.), y el último en lugar (Canadá, etc.). la presencia degrupos basados en mercado en la región superior de la jerarquía administrativaes probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamientoes más común en los niveles superiores de la línea media que en losinferiores, particularmente en las grandes organizaciones.

Como nota final sobre la estructura administrativa, deberíaseñalarse que, por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre estratégica,y ese abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la organización,se puede pensar en él como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vistade la sociedad, toda la organización también puede ser considerada comodesempeñando una función particular.

El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos deacuerdo con la función que desempeñan en la organización y, de acuerdo a loque podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos losniveles de la jerarquía, algunos concentrados en la cima, otros dispersos enlas divisiones de mercado y departamentos funcionales. El secretariado de lacorporación sirve a toda la organización y se une estrechamente con aladministración superior, así, informa directamente a la cumbre estratégica.Las otras unidades están dispersas para servir alas necesidades locales. Unnivel más abajo, las relaciones públicas están agregadas a cada uno de losgerentes nacionales generales así que, por ejemplo, cada subsidiaria puedecombatir resistencia política a nivel nacional. El planeamiento es dispersadoen el siguiente nivel, las divisiones de producto, a causa de su naturalezaconglomerada, cada una debe planear independientemente para sus diferentes líneasde producto. Otras unidades de staff, como el estudio de trabajo, estándispersadas en el siguiente nivel funcional, donde pueden servir a susrespectivas fábricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento estádispersado hacia abajo en el nivel de encargado general, para servir a lafabricación o el armado.

3.4 Dimensión de la unidad

La segunda cuestión básica en el diseño de la estructurase ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posicionesdeben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidadesen cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensiónde unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personasdeben informar a cada gerente?, es decir ¿Cuál es la extensión de controlde cada Gerente?. Y ¿de qué forma debe ser la estructura: Alta, conunidades de pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, conunidades grandes y amplios alcances de control? .

Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: "Ningúnsupervisor puede supervisar directamente el trabajo de más de cinco, o a losumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta" (Urwick, 1956). Perola posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. Unestudio de 1968 informó una extensión del control promedio de diez paradirectores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a catorce.Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para los directores generales delas compañías industriales que estudió, pero es medida trepó a doce en cincode las compañías "exitosas". Para los supervisores de contacto enlas compañías de producción masiva, la extensión de control promedio fuecercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.

Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple yla concentración sobre el control está fuera de lugar. El control, es decir lasupervisión directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuántasposiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, enambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensión de launidad.

3.4.1. Dimensión de la unidad

Mucha de la confusión en esta área parece surgir deconsiderar la dimensión de la unidad sólo respecto a los mecanismoscoordinadores de supervisión directa, y no a la estandarización o al ajustemutuo. Los teóricos tradicionales de administración establecen el tono alimplicar que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisióndirecta.

Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dosproposiciones básicas, que traten una con la estandarización, la otra con elajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayorsea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensiónde la unidad de trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinación selogre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados porla tecnoestructura, su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisióndirecta de cada empleado, y así será mayor el número de empleados que puedaninfomarle. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimientode Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en lasempresas de producción masiva. La dimensión de la unidad es mayor donde eltrabajo está mas estandarizado: en los núcleos operativos de lasorganizaciones más burocráticas.

Hasta aquí hemos discutido sobre la estandarización de losprocesos de trabajo. Sin embargo, esta proposición no está restringida a ningúntipo especial de estandarización. En otras palabras, la estandarización dedestrezas y producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad.En el caso de las destrezas, es razonable que cuanto más capacitados estén losempleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente, y así sus unidadesde trabajo pueden ser mayores. Vemos esto más en hospitales generales yuniversidades.

En forma similar, esperaríamos que cuanto másestandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones de lasunidades de trabajo. Así, aunque el Bank of America justificó su extensióndel control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes desucursales, estaríamos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansióndel control sería simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado decontrol de comportamiento (producción), sin mencionar el uso de todos los tiposde reglas y reglamentos y de programas de capacitación y de adoctrinamientopara los gerentes de sucursales.

Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentementemuestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida esuna copia de todas las demás, facilitando así la estandarización.

Así, no podemos llegar a la conclusión que ser un miembrode una gran unidad automaticamente libera al individuo de un estrecho control.Control del jefe, pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura,ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la persona. De hecho,por lo general, lo más estrechamente controlados miembros de la organizaciónson aquellos en las unidades mayores (lo operarios que realizan trabajo nocalificado en núcleos altamente burocrático). Aún sus gerentes sienten elmismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglasimpuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporación.

Nuestra segunda proposición es, "comparado con laestandarización y frecuentemente con la supervisión directa, cuanto mayor seala confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareascomplejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Una relaciónentre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puedeser explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos losmecanismos coordinadores (esencialmente la estandarización), cuanto másinterdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor será lanecesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar sutrabajo. Ostensiblemente, el gerente tendrá que controlar y supervisar lasactividades de la unidad más de cerca y estar más disponible para consulta yconsejo. Por eso el gerente requiere una pequeña extensión de control.

Pero hay una segunda explicación más sutil de la hipotéticarelación entre hipotéticas tareas interdependientes complejas y pequeñadimensión de la unidad. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar, asíque en vez de un aumento de supervisión directa, originan un aumento en elajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a carapara coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicación funcioneefectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequeña, lo suficientemente pequeñacomo para alentar la interacción conveniente, frecuente e informal entre todossus miembros. Así, un estudio indicó que, mas allá de diez miembros, losgrupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió que de cincoa siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las organizaciones, siendo lo queson, designan un gerente para cada una de sus unidades, no importa cuan pequeñasea, aún cuando esa persona actúe como poco más que un delegado oficial de launidad. Y así, cuando es medida la extensión del control de unidades que efectúantareas interdependientes y complejas, resulta que es pequeña.

Reflexionemos por un momento sobre esta conclusión.Superficialmente, es contraria a la intuición, ya que puede ser reformuladacomo sigue: Cuanto menor es la confianza en la supervisión directa (en favordel ajuste mutuo), más estrecho es el alcance de control del gerente. Laconfusión esta, por supuesto, en el término usado, porque aquí, el alcance decontrol nada tiene que ver con el "control", es solamente una indicaciónde la necesidad de mantener un pequeño grupo de trabajo cara a cara paraalentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. En otraspalabras, aunque la reforma de la posición puede ser técnicamente correcta, eserróneo usar términos como "supervisión directa" y "extensióndel control". Es mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidadde "ajuste mutuo", la "dimensión de la unidad" debe serpequeña.

Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el área deestructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. No podemos confiar enlas conceptualizaciones de sillón; debemos salir e investigar los fenómenosdirectamente. La observación cuidadosa produce su propia porción de sorpresas.Segundo, es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosamente("control"), y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuandohacemos investigación empírica.

Debe ser mencionado un último punto. Mucha de la evidenciaque muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeñadimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero,¿Cómo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primeraproposición ("el profesionalismo conduce a una gran dimensión deunidad")?. la respuesta está en la interdependencia: el trabajoprofesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. Hay, enrealidad, dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente,que requieren dos formas estructurales muy diferentes. En un caso, laestandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias, y asíhay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajarindependientemente, en grandes unidades. Esta es la situación que encontramosen la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales, donde losprofesionales individualmente atienden a sus propios clientes. En el otro caso,quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarización dedestrezas, y así debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales debentrabajar operativamente en unidades pequeñas e informales.

Así, examinar la dimensión de la unidad en términos detodos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión. Antesde concluir, sin embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos deotras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas,frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicología social) porqueestos han sugerido algunos otros factores que afectan la dimensión de launidad. En particular, las estructuras altas (con unidades pequeñas en cadanivel, dando origen a muchos niveles, o a una jerarquía alta) han mostradoservir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente estásiempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía yautorrealización. En realidad, los gerentes superiores, parecen estar mássatisfechos en las estructuras altas (son ellos, después de todo, los quecontrolan) mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en algunosestudios ser más felices en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles dejerarquía), donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes.

Los estudios de las estructuras altas versus chatas tambiénhan descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia lacorriente verticalmente hacia arriba de información, lo que puede conducir auna mayor distorsión; y las chatas pueden requerir más discusiones y consultaspara lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han mostrado que lasestructuras altas (o unidades pequeñas de dimensión) más que alentar lasupervisión cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempoa la supervisión, permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales comotomar decisiones o intercalar con extraños)

Para concluir este tópico, vemos que la dimensión de launidad es impulsada hacia arriba por (1) la estandarización de los tres tipos,(2) la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, (3) lasnecesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, y (4) lanecesidad de disminuir la distorsión en las corrientes de informaciónascendente en la jerarquía; y es impulsada hacia abajo por (1) la necesidad deestrecha supervisión directa, (2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareasinterdependientes complejas, (3) la extensión en que el gerente de una unidadtiene obligaciones no supervisoras que desempeñar, y (4) la necesidad de losmiembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta oconsejo, tal vez a causa de la necesidad de seguridad.

3.4.2. La dimensión de las unidades en las distintas partesde la organización.

¿Cómo varias la dimensión de la unidad de una parte a otrade la organización? . las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que,como lo hemos visto, la dimensión de la unidad es influenciada por variosfactores. Sin embargo, están garantizados algunos comentarios generales.

El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar lasunidades mayores, ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse másextensamente sobre la estandarización para coordinación, especialmente laestandarización de los procesos de trabajo.

El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamosesperar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativadependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de lajerarquía. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudoseleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cadaunidad, mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene, yrequiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a travésde las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de lasunidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo. Encualquier caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionalespueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, típicamente,muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. Muchasdivisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa, como lo puedenhacer muchas escuelas a un superintendente; en contraste, el presidente de unafirma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puedesupervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. Y como lasorganizaciones varían las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles dela jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandescompañías sea alta o chata uniformemente, sino más bien que muestre una formaondulada.

Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía,la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta aregulación. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia constante, esperaríamosuna mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con unaresultante reducción en la dimensión de la unidad. Así, la jerarquíagerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado, con ladosprogresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo demásconstante, debiéramos esperar que el director general tuviese la extensión delcontrol más estrecha de la organización. Sin embargo, lo que no puedepermanecer constante es la base de agrupamiento.

Otro factor que confunde la extensión de control para losgerentes de la línea media es su relación con las unidades de staff. Lacoordinación de la línea y de las actividades del staff, típicamente requiereajuste mutuo, es decir, la comunicación flexible fuera de la unidad. Estorequiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando menos tiempo parala supervisión directa. Las organizaciones con gran proliferación deunidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeñasen la línea media.

Esto nos conduce a la conclusión que las organizacionesaltamente burocráticas, que dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticospara formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control de lossupervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva estandarizacióndel núcleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser pequeño a causade la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff.

Para concluir, en general esperaríamos que el núcleooperativo de la organización adoptase una forma chata, que la línea media seviese como un cono con lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructuray demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

4. Organizaciones Inteligentes

Las organizaciones inteligentes se construyen a través deprocesos pedagógicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitosen la organización, entre los cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:

Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíeny sean confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados porvalores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, queescuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

Trabajo en equipo