Monografias | Control de CalidadControl de CalidadResumen: Dr. Joseph M. Juran (Biografía). Cronologia. La Calidad para Joseph Juran. La Trilogía de Juran. Identificar a los Clientes. Descubrir las Necesidades de los Clientes. Desarrollo del Producto. Optimización del Diseño del Producto. Desarrollo del Proceso. Optimización: Probar la calidad del proceso. Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad.(V) Índice 2. Dr. Joseph M. Juran(Biografía)
3. Cronología
4. La Calidad para Joseph Juran
5. La Trilogía de Juran
6. Identificar a los Clientes
7.Descubrir las Necesidades de los Clientes
8.Desarrollo del Producto
9.Optimización del Diseño del Producto
10.Desarrollo del Proceso
11.Optimización: Probar la calidad del proceso
12.Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
13.Conclusiones
14.Bibliografía
1. Introducción
En los años 80 la crisis de
la calidad en las empresas enlas áreas de productos y procesos produjo que
estas reevaluaran de nuevo susgestiones de calidad.
Esta dio a conocer que los
problemas se encontraban en laplanificación de la calidad en sí; las perdidas
en ventas, costos de la malacalidad y las amenazas a la sociedad se resume a la
crisis de la calidad.
En los años 80 al surgir la
crisis de la calidad, los altosdirectivos se vieron en uno de estos casos:
En aquella época sus tácticas
fueron: exhibiciones, eslóganes,carteles, estandartes y toda clase de colorido
carnaval, que creo concienciapero no comportamiento para la calidad.
La lección que obtuvieron
es que hay que:
Hasta el comienzo de los años
90 la mayoría de las empresaspartían del punto en que la calidad cuesta y por
esto se disminuirían lasganancias.
Hoy en día mas gente se dé
cuenta de que en realidad es alcontrario.
La búsqueda para ofrecerle
mejor calidad al cliente provocapositivamente la baja de precios y mayores
ganancias.
Muchas de las deficiencias
de los productos y procesos tienensu origen en la mala planificación de la
calidad.
La importancia otorgada
durante los últimos años al controlde calidad es una respuesta a la
competencia Japonesa basada en la calidad.
Juran se reconoce como la
persona que agrego la calidad a ladimensión humana, lo que nosotros llamamos
ahora la dirección de calidadtotal.
"Calidad se ha
convertido en una palabra moderna durantelos últimos años. A pesar de esto
existen aún muchas organizaciones que noestán conscientes de la importancia de
la calidad, lo que implica calidad ocomo se llega a la calidad correcta de un
servicio.
2. Dr. Joseph M.Juran
(Biografía)
Nació el 24 de diciembre de
1904 en la ciudad de Braila,entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente,
atento, brillante, sintetizador,pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad ó"gurú" de la calidad y el hombre
quien "enseño calidad a losjaponeses".
Quizás lo más importante,
es que el reconocido como lapersona quien agrego la dimensión humana para la
amplia calidad y de ahíproviene los orígenes estadísticos de la calidad
total.
Su plan fue hacerlo todo:
filosofía, escritura, lecturaconsultar.
Gerentes que han aprendido
de Juran hay miles y miles deellos mundialmente hablando de sus ideas con el
respeto que trasciende apreciacióny las relevancias cercanas, Steve Jobs,
fundador de Apple Computer y Next, serefiere a Juran por su profunda contribución.
Jungi Niguahi, director ejecutivode la unión de científicos e ingenieros
japoneses, establece categóricamenteque el Dr. Juran es la mas maravillosa
autoridad en control de calidad, en todoel mundo.
Peter Duccker, el escritor
de teorías, acertó que"cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en losultimos 30 o 40 años fueron logrados por la
constancia, paciencia yautoindestructible carácter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atención
en una nueva misión: repara ladeuda que siente que le debe al país que le
brinda la gran oportunidad y el éxitoexcepcional.
3. Cronologia
1924: Se gradúo como
bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo (un
folleto de entrenamientollamado" Métodos estadísticos aplicados a los
problemas demanufactura".
1937: Conceptualiza el
principio de Pareto.
1941: Temporal asistente
administrador con la Lend-LeaseAdministration (ahí experimento con lo hoy
llamado reingenieria).
1951: Publicación manual de
control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie
de lecturas a gerentes japonesesel cual los ayuda a estableser sobre la
trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto
Juran para crear nuevas herramientasy técnicas para promulgar sus ideas y
explorar el "Impacto de la calidaden la sociedad".
1984: Lo apremia el
emperador Japonés Hiri Hito con la ordendel tesoro sagrado.
1986: Publica la
"Trilogía de la Calidad" ayuda ala creación del Premio de calidad
nacional "The Malcoln Baldrige NationalQuality Award".
1987: Renuncia al liderazgo
del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una
serie de lecturas triunfantes en1993 y 1994, el tour "The Last World",
él suspendió toda publicaciónreciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a susobligaciones familiares.
4. La Calidad paraJoseph
Juran
Calidad según Juran tiene múltiples
significados. Dos deesos significados son críticos, no solo para planificar la
calidad sino tambiénpara planificar la calidad sino también para planificar la
estrategiaempresarial.
Calidad: Se refiere a la
ausencia de deficiencias que adoptala forma de: Retraso en la entregas, fallos
durante los servicios, facturasincorrectas, cancelación de contratos de ventas,
etc.
Calidad es " adecuación
al uso".
La Misión de Juran y la
Planificaciónpara la Calidad
Crear la conciencia de la
crisis de la calidad, el papel dela planificación de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar elenfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque
de la planificación de lacalidad.
Suministrar formación sobre
como planificar la calidad,utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la
empresa para replanificar aquellosprocesos insistentes que poseen deficiencias
de calidad inaceptables (caminarpor toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el procesode planificación de la calidad, dominio derivado
de la replanificacion de losprocesos existentes y de la formación
correspondiente.
Asistir al personal de la
empresa para utilizar el dominioresultante en la planificación de la calidad de
forma que se evite la creaciónde problemas crónicos nuevos.
La Espiral del
Progreso de laCalidad
Una forma conveniente de
mostrar algunos de los muchos usos yusuarios es por medio de la "espiral de
progreso de la calidad". Nosreferimos a ella simplemente como "la
espiral.
"La espiral muestra una
secuencia típica de actividadespara poner un producto en le mercado. En las
grandes empresasdepartamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realizaun proceso operativo, produce un producto y suministra dicho
producto a otrosdepartamentos receptores pueden ser considerados
"clientes" quereciben los productos procedentes de los departamentos
proveedores. La tabla demas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en
"la espiral":
Proveedor
Producto (Bienes y Servicios)
Cliente
Cliente
Desarrollo del producto
Operaciones
Marketing
Información sobre las necesidades
Diseños del producto
Bienes, servicios
Bienes, servicios
Desarrollo del producto
Operaciones
Marketing
Clientes
Observe que algunos de los
clientes son "internos",esto es miembros de la misma compañía que
los proveedores. Otros clientes sonexternos.
"La Espiral" es
una versión altamente simplificadade lo que ocurre en una gran empresa.
5. La Trilogía de Juran
La planificación de la
calidad en uno de los tres procesos básicosde gestión por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres procesos(la trilogía de Juran) están
interrelacionados.
Todo comienza con la
planificación de la calidad. El objetode planificar la calidad es suministrar a
las fuerzas operativas los medios paraproducir productos que puedan satisfacer
las necesidades de los clientes,productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de ventas,llamadas de asistencia técnica y diseños
nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado
la planificación, el plan sepasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es
producir el producto. Al irprogresan las operaciones, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20%del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe
rehacer debido a lasdeficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica
porque el proceso seplanifico así.
Bajo patrones convencionales
de responsabilidad, las fuerzasoperativas son incapaces de eliminar esa perdida
crónica planificada. En vez deello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosasempeoren.
Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tresprocesos (planificación, control, y
mejora) han estado presentes durante algúntiempo. Se han utilizado en las
finanzas durante siglos, lo suficiente como parahaber desarrollado una
terminología normalizada.
La tabla que sigue muestra
algunos ejemplos:
Procesos de la Trilogía
Terminología Financiera
Planificación de la Calidad
Control de Calidad
Mejora la Calidad
Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos,
Control de Gastos, Control de Inventario
Reducción de Costos, Mejora de Beneficios
El Mapa de Carreteras para
la Planificación de la Calidad
La planificación de la
calidad consiste en desarrollar losproductos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes.Más concretamente, la planificación
de la calidad comprende las siguientes actividades básicas:
Producto y proceso existente
ê
Necesidades de los clientes
(en unidades de medida)
Identificar clientes
ê
ê
Lista de clientes
Desarrollar producto
ê
ê
Descubrir las necesidades de los clientes
Características del producto
ê
ê
Necesidades de los clientes
(en su lenguaje)
Optimizar diseño del producto
ê
ê
Traducir
Objetivos del producto
ê
ê
Necesidades de los clientes
(en nuestro lenguaje)
Desarrollar proceso
ê
ê
Establecer unidades de medida
Características del proceso
ê
ê
Unidades de medida
Optimizar probar la capacidad del proceso
ê
ê
Establecer medida
Proceso listo para ser transferido
ê
ê
Necesidades de los clientes
(en unidades de medida)
Transferir a operaciones
ê
Proceso listo para producir
6. Identificar a los
Clientes
El primer paso en la
planificación de la calidad esidentificar quiénes son los clientes. Para
identificar a los clientes hay queseguir el producto para ver sobre quién
repercute. Cualquier persona sobre laque repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay
que preparar un diagrama deflujo de proceso que produce el producto.
Según el principio de
Pareto, los clientes se puedenclasificar en dos categorías básicas:
Los "pocos
vitales" incluyen los grandesfabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altosdirectivos.
Los "muchos útiles"
incluyen los clientes, loscomerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público.
7. Descubrir las
Necesidades de los Clientes
Para comprender las
necesidades de los clientes, debemos ir másallá de las necesidades
manifestadas y descubrir también las no manifestadas.
Algunas necesidades de los
clientes se deben a usos noprevistos por el proveedor.
Las necesidades de los
clientes son tan numerosas querequieren una ordenación.
Los métodos para detectar
las necesidades de los clientesincluyen:
La comunicación referente a
la insatisfacción con elproducto generalmente se realiza por iniciativa de los
clientes, a través delas quejas y cosas así.
La comunicación referente a
la satisfacción con el productogeneralmente se realiza por iniciativa nuestra,
a través de la investigaciónde mercado.
La insatisfacción y la
satisfacción con el producto no soncontrarias.
La investigación de mercado
para detectar las necesidades delos clientes requiere, como mínimo, las
respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del
producto son más importantespara usted?
En cuanto a esas características
clave, ¿Cómo se puedecomparar nuestro producto con el de la competencia?.
Traducción
Frecuentemente, las
necesidades del cliente, expresadas en ellenguaje del cliente no están claras
para nosotros debido a que la terminologíaes ambigua y a los múltiples
dialectos que existen.
Para asegurarse una
comunicación eficaz, las necesidades delcliente se tienen que traducir a
nuestro lenguaje.
La necesidad de la traducción
se aplica tanto a los clientesinternos como a los externos.
Unidad de Medida
Una cantidad definida de
cualquier característica de lacalidad, que permite la evaluación de esa
característica con números.
Sensor
Un método o instrumento,
que puede realizar la evaluación yexpresar los hallazgos con números, en función
de la unidad de medida.
La precisión en asuntos de
calidad exige que "lodigamos con números".
Para decirlo con números
hace falta, para cada característicade la calidad, una unidad de medida y un
sensor.
Hay múltiples tipos de
unidades de medida:
La unidad de medida ideal:
Los sensores nos ayudan a
evaluar la calidad en función deuna unidad de medida.
Un sensor es un dispositivo
especialmente para evaluar lapresencia y la intensidad de unos fenómenos específicos.
La precisión de un sensor
es su capacidad para reproducirlos resultados cuando se repite un ensayo.
La exactitud de un sensor es
el grado en que dice la verdad.
Los sensores se usan a todos
los niveles de la compañía –a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos.
Los sensores humanos son una
fuente importante de error.
Los errores de interpretación
se pueden reducir por medio dedefiniciones precisas de la terminología,
instrucciones detalladas, listas decomprobación, ejemplos, formación y exámenes
de cualificación.
Los errores debidos a la
falta de técnica se pueden reducircon el estudio de métodos de trabajo
comparativos para descubrir la habilidadespecial que es posible un
comportamiento superior.
Los errores conscientes se
pueden reducir aboliendo cualquieratmósfera de reproche y adoptando un enfoque
constructivo para reducir loserrores.
Los errores debidos al
prejuicio se pueden reducir revisandoel diseño del plan de recogida de datos.
Los errores debido a la futilidad sepueden reducir actuando sobre los informes
de los sensores humanos o explicandopor qué no.
La percepción para la
detección precoz se puede realizar.
8. Desarrollo delProducto
Cada necesidad del cliente
se tiene que satisfacer con unacaracterística del producto.
Cada característica del
producto debería:
Cuanto más numerosas son
las características del producto,mayor es la necesidad de una planificación
formal de la calidad.
Una herramienta importante
para tratar con las numerosascaracterísticas del producto es la hoja de análisis
para planificar lacalidad.
Otras herramientas que
proporcionan una estructura formal alproceso de planificación de la calidad
son:
La hoja de análisis
comprime mucha información en pocoespacio. Sin embargo, no proporciona
respuestas; las almacena.
9. Optimizacióndel Diseño
del Producto
El objetivo óptimo de
calidad tiene que :
Un grave obstáculo para
alcanzar el objetivo óptimo es lasuboptimización.
El principal remedio a la
suboptimización es la planificaciónconjunta.
La suboptimización es un
obstáculo dentro de las empresasasí como entre empresas.
La participación es otro
remedio a la suboptimización.
Para proporcionar la
participación hace falta un diseñoespecial de organización.
La participación se puede
organizar por medio de:
Los participantes pueden
suministrar diversos tipos de datospara establecer los objetivos:
La resolución de las
diferencias entre empresas se facilitaproporcionando los datos necesarios,
especialmente del análisis de la tecnologíay la economía.
La resolución de las
diferencias dentro de las empresas sefacilita buscando los obstáculos debidos
al comportamiento humano.
Para resolver las
diferencias es conveniente identificar lasdecisiones concretas y las acciones
que están en juego.
El proceso de Coonley –
Agnew para resolver las diferenciasestipula tres condiciones:
Las partes negociadoras
tienen que identificar sus áreas decoincidencia y de desacuerdo ("el punto
exacto en que la carretera sebifurca").
Las partes tienen que
ponerse de acuerdo en qué no están deacuerdo.
Entonces tienen que decidir
qué van a hacer al respecto.
Las alternativas de Follet
para resolver las diferencias son:
10.Desarrollo del Proceso
Un proceso es una serie
sistemática de acciones dirigidas alograr un objetivo.
Un proceso debería estar
orientado hacia un objetivo, sersistemático, capaz y legítimo.
El fin de la planificación
de un proceso es suministrar alas fuerzas operativas los medios para cumplir los
objetivos operativos.
El resultado final de la
planificación de un procesoconsiste en:
La capacidad del proceso es
la capacidad intrínseca quetiene un proceso para suministrar el comportamiento.
El comportamiento del
proceso es lo que un proceso hace enrealidad; la capacidad del proceso es lo que
el proceso podría hacer.
El diseño del proceso es la
actividad de definir los mediosconcretos que se han de utilizar por las fuerzas
operativas para cumplir losobjetivos.
Antes de planificar el
proceso, los objetivos deberían habersido revisados por las personas
impactadas.
El planificador del proceso
debería comprender y tener encuenta:
La hoja de análisis para el
diseño del proceso permitellevar ordenadamente la meta de los objetivos del
proceso y las característicasdel proceso correspondientes que hacen falta para
cumplir los objetivos delproducto.
El uso de los datos de la
capacidad del proceso es deutilidad para el diseño del proceso.
En ausencia de datos sobre
la capacidad del proceso, losplanificadores pueden acudir a:
Las tareas de los diseñadores
de proceso incluyen:
Para colocar los
trabajadores en un estado de autocontrolhace falta proveerles con:
La asignación de la
responsabilidad de planificar loscontroles del proceso es diferente según la
criticidad del proceso.
La hoja de análisis de
control del proceso es una ayuda paraplanificar el control de proceso.
11. Optimización: Probar
la calidad del proceso
La optimización incluye las
relaciones externas y requiereuna relación de trabajo en equipo con los
proveedores externos.
La optimización interna
requiere llegar a un equilibrioentre el trabajo de la planificación y el
trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese
equilibrio son la revisión del diseñoy la planificación conjunta.
La planificación de la
calidad debería incluir la provisiónpara reducir los errores humanos.
El comportamiento del
trabajo debería transmitir un mensajeal trabajador.
La comprobación de los
errores humanos se deberíaplanificar sobre una base ("activa"), que
exige la atención exclusivaa la tarea de comprobación.
Los procesos a prueba de
fallos – protegerse de los efectosde los errores humanos – incluyen:
En los procesos que son críticos
para la seguridad personal(o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la
planificación de lacalidad debería proveer:
La planificación del
proceso se favorece con el acceso a losdatos sobre la capacidad del proceso.
En ausencia de los medios
para probar la capacidad delproceso por medio de medidas directas, los
planificadores deberían recurrir alos ensayos, las pruebas piloto, el proceso
de validación, la simulación.
La simulación puede incluir
el uso de modelos matemáticos.
El mundo de la simulación
es muy diferente del mundo a laoperación a gran escala.
La extrapolación desde los
procesos simulados a los procesosa gran escala requiere datos de ambos mundos.
En los procesos críticos,
la planificación debería incluirla prueba de la controlabilidad humana.
La mejor prueba de la
controlabilidad humana es la demostración.
La ("transferencia a
operaciones") incluye latransferencia de los conocimientos prácticos
adquiridos durante el proceso deplanificación. Los medios para transferir los
conocimientos prácticosincluyen:
La transferencia de
planificación a operaciones se hacemejor por medio de un enfoque estructurado.
12. Adiestramientoo
Entrenamiento para la Calidad
No proporcionar el
entrenamiento en el momento en que se va ausar. Demasiados son los casos en que
el entrenamiento se da a un gran númerode personas que tienen muy pocas o
ninguna oportunidad de usarlo hasta muchosmeses después (si lo usan). Un
enfoque mucho mejor es el de programar elentrenamiento para cada grupo en el
tiempo en que se va a usar – entrenamiento"justo a tiempo".
Falta de participación de
los gerentes de línea al diseñarel adiestramiento. Sin esta participación, el
adiestramiento con frecuenciatiene una orientación técnica más que una
orientación hacia los problemas ylos resultados.
Confiabilidad en el método
de enseñanza del adiestramiento.En particular en el mundo industrial, el
adiestramiento debe ser altamenteinteractivo, es decir, debe permitir al
adiestrado aplicar los conceptos duranteel proceso de entrenamiento.
Falta de comunicación
durante el adiestramiento. La tecnologíade calidad, en particular la metodología
estadística, puede ser confusa paraalgunas personas. Es posible obtener muchos
beneficios si se hace hincapié enel uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.
Los programas de
adiestramiento son un fracaso si no dan comoresultado un cambio en el
comportamiento. Al aplicar estas experiencias sepueden prevenir tales fracasos.
El entrenamiento proveerá
empleados con buenos conocimientosy habilidades bien acentuados que le permitirán
realizar contribución efectivapara incrementar la ejecución de la organización.
Las organizaciones no deberántener un limite del poder de entrenamiento por
ninguna razón. Desde estas raícescomo una organización de entrenamiento la
consultoría de Juran puede ofrecereste contenido y un proceso experimentado
para hacer entrenamiento como un vehículode infinita facultad para gerentes y
empleados de igual forma. Nosotros tenemoslo experimentado asociaciones, y la
tecnología para establecer las necesidadesde entrenamiento, planes, diseños y
entregar ambas costumbres y terminar elentrenamiento para profundizar y ampliar
la esencia de las competencias decualquier organización.
La consultoría de Juran se
enfoca sobre la calidad como unlegado del Dr. Joseph M. Juran, el padre de la
Gerencia de la Calidad Moderna.Mientras tanto ayudaba a muchas compañías por
las ultimas dos décadas, laconsultoría de Juran ha entrenado y educado muchos
departamentos de calidad. Laconsultoría de Juran ha experimentado y utilizado
para adelantar a nuestros díaslas estrategias relacionados con la calidad,
herramientas, técnicas yhabilidades en cualquier organización al mismo tiempo
manteniendo los sistemasde calidad en la organizaciones.
13. Conclusiones
El estadounidense, Joseph
Juran desempeñó un papel cruciala la hora de promocionar la idea de vigilar la
calidad y crear métodos decontrol. Entre los pasos que estableció para
controlar la calidad destacar:
Según Juran, la palabra
calidad tiene múltiplessignificados:
Finalmente, Joseph Juran
dice que calidad es la adecuaciónal uso.
El logro de la calidad
requiere el desempeño de variasactividades identificadas de calidad.
Juran y su visión global de
la calidad y extensa y fructíferade la carrera en los campos de profesor,
investigador, conferencista, consultory por sí fuera poco guía de la calidad.
Siempre se adecuó al cambio, manteniéndoseal día a través del mundo y con su
fundación Juran.
En todos los aspectos un
autor que no se centraliza en unpunto de problemas, sino herramientas para
cualquier parea de una empresa y asísolucionarlos.
La espiral del progreso de
la calidad muestra una recurrenciatípica de actividades para poner un producto
en el mercado y es una versiónaltamente simplificada de lo que ocurre en una
gran empresa.
La trilogía de Juran
consiste en desarrollar los productos yprocesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes y comprendelas siguientes actividades básicas:
14. Bibliografía
J.M. Juran. "Juran y la
planificación para la calidad". EdicionesDíaz de Santos. Enciclopedia Microsoft ®
Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997.Microsoft
Corporation Materia:Control de Calidad Integrantes Autor: Compartir Publicación enviada por Luis Corzo Contactar gordocorzo@hotmail.com Código ISPN de la Publicación EpypkEyFEkCTkICWAk Publicado Wednesday 6 de August de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
ilustrados.com nace con el fin difundir el conocimiento publicando trabajos de investigación, monografias, tesis, presentaciones powerpoint y afines. Publicar trabajos en ilustrados.com ha alcanzado prestigio y reconocimiento internacional siendo cada vez más el número de académicos, empresas, investigadores, científicos que consultan las publicaciones de nuestro portal. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
