Monografias | Cultura y Clima Organizacional en la eficacia del personal civil en el contexto militarCultura y Clima Organizacional en la eficacia del personal civil en el contexto militarResumen: Planteamiento y Delimitación del Problema. Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Teoría del Clima Organizacional de Likert. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional. Eficacia Organizacional. La Inducción en el Contexto Militar. Elementos culturales que inciden en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Maslow, Mayo, Herzberg, Mc Gregor, Lewin, Vroom, Shein. RESUMEN La
presente investigación tuvo como objeto principal destacar la importancia de la
cultura y el clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil en el contexto militar. Para el desarrollo del título ya citado,
se tomó en consideración el manejo de los términos en el contexto militar, el
proceso de inducción, los elementos culturales que influyen sobre la eficacia
del personal civil y la relación de los elementos identificados con el
desarrollo de la cultura militar en un clima organizacional motivante, retador y
participativo. Considerando que la Cultura Organizacional, es el impulsador del
éxito en las organizaciones, surgió la inquietud de sembrar la reflexión
sobre la importancia de la misma como una herramienta estratégica que debe ser
considerada por la organización castrense para alcanzar altos grados de
productividad. Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión
bibliográfica, se desarrolló la parte teórica caracterizando al presente
estudio como documental – descriptivo. Se concluyó que la cultura orienta en
la organización, todos los procesos administrativos y determina el clima
organizacional de la misma. Se recomendó a la alta gerencia de la organización
castrense gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un mayor
compromiso de los grupos de referencia que la integran. INTRODUCCIÓN La
cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el
éxito. El
clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional. En
virtud de lo antes citado nace la inquietud de realizar una investigación, cuya
finalidad será la de destacar la importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes de la eficacia del personal civil en
el contexto militar, la misma permitirá la reflexión de la alta gerencia de la
organización castrense a fin de lograr un equilibrio en la cultura
organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la
integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. La
importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado
interés desde los años 80 hasta nuestros días, es por ello que este trabajo
de investigación bibliográfica pretende hacer una recolección de los
supuestos teóricos que sustentan el desarrollo del objetivo principal de esta
investigación ya reseñado con anterioridad. El
desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que
la cultura laboral se lo permite. Partiendo
de estas afirmaciones el investigador se orienta a fundamentar y sustentar su
investigación de tipo documental a destacar la importancia de la cultura y el
clima organizacional como vehículos que conducen la organización hacia el éxito,
específicamente en el contexto militar. Este
estudio queda estructurado de la siguiente manera: Capítulo I presenta el
planteamiento y delimitación del problema detallándose de manera minuciosa los
aspectos de la realidad cultural y del clima organizacional dentro de la
organización castrense; la justificación expresa la necesidad de una reflexión
sobre lo que acontece en la realidad cultural y del clima organizacional dentro
de la organización castrense; la justificación expresa la necesidad de una
reflexión sobre lo que acontece en la realidad y lo que permitirá subsanar la
aplicación del presente estudio, objetivos generales y específicos orientan la
investigación y la metodología de la investigación; Capítulo II contiene el
marco teórico, donde se presentan los antecedentes de la investigación,
fundamentos teóricos, concepciones y enfoques con el respectivo análisis y
aporte del investigador; luego se reflejan las conclusiones, recomendaciones y
por último se presenta la bibliografía consultada a través de la cual se pudo
realizar en presente estudio. CAPÍTULO
I EL
PROBLEMA "Una
organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar
entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual" (Chiavenato, 1994, p. 36). Partiendo
de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo
puede concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones,
establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores,
estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo,
lenguajes y símbolos de la organización. El
conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que se
conoce como Cultura Organizacional o Cultura Corporativa, Serna (1997) define la
Cultura Organizacional, resaltando que es "... la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a
las diferentes tareas empresariales" (p.105). La
Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, es ella quien determina el Recurso "...enraizamiento,
arraigo y permanencia... " (Guedez, 1998, p. 57) del Humano, generando en
él "... eficacia, diferenciación, innovación y adaptación ..."
(Valle, 1995, p. 57). Considerando
lo antes citado se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores
fortalezas de la organización, si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario constituye una de las principales debilidades, es por ello que de
presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá "...
definir programas y acciones ... que modifiquen los elementos culturales que
impiden..." (Serna 1997, p. 105) que el recurso humano logre identificarse
con la organización y desarrollar un clima de trabajo motivante. La
Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las
organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia
del recurso humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y el clima Organizacional en el que se concretan los objetivos. Cada
Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos
de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por
ello que difícilmente las Organizaciones reflejarán culturas idénticas, estas
últimas son "... tan particulares como las huellas digitales".
(Phegan, 1998, p. 1) las organizaciones tienen su propia identidad. Ejemplo
de esta afirmación, son las Fuerzas Armadas Nacionales, cuya misión es la
Seguridad y Defensa del país. Pese a tener una misión definida, sus
integrantes Ejército, Armada, Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma
cultura y por consiguiente los climas de trabajoodifieren uno del otro; el
lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y
las doctrinas son totalmente distintas. Las
siguientes afirmaciones son producto de las observaciones directas realizadas
por la autora del presente trabajo y apreciaciones de algunos empleados que
laboran en el contexto militar. En
el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico,
secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada
una de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado
por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los
diferentes estilos de liderazgo, la comunicación, la alta rotación del
personal militar, el choque entre los valores de la organización castrense y
los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que
lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de
trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en
sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común
de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la organización. Hay
que recalcar que el choque entre el personal militar y civil tiene puntos críticos,
el primero radica en la formación de ambos grupos y el segundo en el desarrollo
de la cultura organizacional castrense. La
formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello
que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto
por la jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de
las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son
más diversos, enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos
de procedencia y además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano
como: respeto por la persona, consideración, comunicación fluida, alegría,
humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos
otros. El
incipiente desarrollo de la cultura organizacional castrense hacia su personal
civil y el factor de la formación citado anteriormente, han dado origen a una
brecha entre el personal militar y el personal civil. Un
verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitiría crear un punto de
equilibrio entre ambos grupos de referencia, por lo que la brecha entre ellos
quedaría cerrada y se desarrollarían climas de trabajos agradables que
permitirían enlazar las necesidades de la organización con las necesidades del
empleado, por lo que el desempeño de estos sería satisfactorio. Considerando
el planteamiento anterior, surge la necesidad de considerar la importancia de la
cultura y el clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil que labora en el contexto militar; a fin de elevar los niveles de
productividad y excelencia de este último, propiciando además climas de
trabajos motivantes y retadores que permitan a los militares y civiles
desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la organización. En
función del planteamiento expuesto con anterioridad, surgen interrogantes como:
¿Se estará impartiendo una debida inducción al personal civil que ingresa a
trabajar en el medio militar?, ¿Qué elementos de la cultura organizacional
castrense inciden en la eficacia del personal civil?, ¿Es importante el análisis
de la Cultura y Clima Organizacional para el personal civil en el contexto
militar?. 1. 2. 1. Objetivo General: Analizar la importancia de la cultura y clima organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto
militar. 1. 2. 2. Objetivos Específicos: - Definir los términos cultura, clima organizacional y
eficacia. - Describir el proceso de inducción al personal civil en el
contexto militar. - Identificar los elementos culturales que inciden en la
eficacia del personal civil en el contexto militar. - Describir los factores culturales que intervienen en los
climas de trabajo. - Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la
cultura militar en un clima organizacional motivante, retador y participativo. Conocer la cultura de la organización es relevante en el
comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella "..
potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y
adaptación..." (Valle, 1995, p. 74). Considerando la cita, en el medio
militar, se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación
al medio laboral por parte del personal civil, lo que lógicamente ha
repercutido en los climas de trabajo de cada una de las dependencias que
conforman La Fuerza Armada Nacional, creando problemas al personal militar
encargado de gerenciar al personal civil. El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto
la importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión de la alta gerencia de la organización castrense, sobre
las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal civil,
considerando que la cultura y el clima organizacinal son factores determinantes
en la eficacia administrativa tomando en cuenta además que el comportamiento
del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la organización,
por lo que la cultura debe ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los
dos grupos de referencia y lógicamente mejorar los climas de trabajo. El crear un punto de equilibrio entre los dos grupos de
referencia citados con anterioridad, permitirá a la organización castrense
contar con un personal civil altamente identificado, capaz de compartir los
valores, ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y normativa
propia de la organización. Todo esto permitirá fortalecer en alto grado el
contrato psicológico del personal civil y por consiguiente se desarrollaran
climas de trabajo que permitirán la pro-actividad del personal. Es de hacer notar que de la apreciación que se tenga sobre
la presente investigación se beneficiarán el personal militar y el personal
civil, ambos sujetos fundamentalmente dentro de los procesos administrativos en
la organización castrense. Para desarrollar la siguiente investigación se seleccionó
el estudio documental el cual es definido por la UPEL (1998) como: ... el estudio de problemas con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en
trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el
enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones y en general
en el pensamiento del autor...(p. 6). En cuanto al nivel de investigación el presente estudio es
descriptivo, éste es definido por Ander – Egg (1982) como la investigación
que "consiste en caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando
sus rasgos más peculiares o diferenciadores" (p. 61). Para validar el proceso de investigación de este trabajo se
seleccionó el método deductivo, el cual según Muñoz (1998) es definido como
"el método de razonamiento... a través del cual ... se obtienen
conclusiones partiendo de lo general, aceptado como válido, hacia aplicaciones
particulares". (p. 192). Para obtener la información que sustenta este trabajo de
investigación, se asistió a bibliotecas y otros centros de documentación como
el Ministerio de la Defensa, las Comandancias Generales de las cuatro Fuerzas, a
fin de recabar información significativa sobre el tema planteado. Obtenida la información en documentos tales como directivas,
instructivos y manuales, se procedió al respectivo análisis de la misma y a
discriminar la información que realmente pudiera aportar datos significativos
al desarrollo de este estudio. El procesamiento de la información se realizó a través de
la técnica del fichaje, la cual según Muñoz (1998) consiste en "...
hacer la recopilación de datos y anotar las observaciones, hechos y todo tipo
de información de interés relacionada con el trabajo de la investigación..." (p. 158). La
presente investigación se vio obstaculizada en el acceso a las Comandancias
Generales de las Fuerzas: Armada, Aviación y Fuerzas Armadas de Cooperación,
por lo que la obtención de la información sólo pudo realizarse a nivel de la
Comandancia General del Ejército y el departamento de Psicología del Ejército.
La obtención de material impreso explícito fue otra limitante en el desarrollo
de la investigación ya que el manejo de los términos contemplados en el
problema son de reciente data en la organización, por lo que la misma sólo
pudo ser realizada a nivel de una sola Fuerza: El Ejército. CAPÍTULO
II MARCO
TEÓRICO Definido
el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines
de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos
que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este
capítulo se muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, el
clima organizacional y la motivación del recurso humano en las organizaciones
así como también se hace referencia a otros trabajos de investigación
realizados sobre el tema propuesto en este trabajo. 2.1.
Antecedentes relacionados con la Investigación. En
el contexto militar es muy limitado el número de investigaciones relacionadas
con la Cultura y el Clima Organizacional y mucho menos relacionadas con la
Cultura Organizacional, sin embargo la autora del presente trabajo, a través
del arqueo de fuentes, localizó una investigación sobre Clima Organizacional
en la Escuela Superior de la Fuerza Aérea Venezolana, la misma será presentada
a continuación en el grupo de investigaciones que sirven de antecedentes al
presente estudio. 1.
Capote (citado por Escorihuela, 1994) realizó un diagnóstico organizacional en
el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas
que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la Vivienda para
precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este
Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la
organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó
que el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con
un plan de inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas,
programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes,
los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación
de las actividades laborales del Instituto. 2.
Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de los factores del
trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se planteó
como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría
bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores
y obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio
realizado fue dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una compañía
de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la
mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes
factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia
los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo. 3.
Escorihuela (1994) realizó un estudio en la Escuela de Aviación Militar con el
objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades educativas de la
Fuerza Aérea Venezolana, que permita recabar la información, sobre aquellos
factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una
población militar integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotécnicos de la
Escuela de Aviación Militar. El estudio concluyó que no se evidenciaban
mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de Aviación Militar,
las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el
personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es
debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos
son premiados de la misma forma. Concluye el autor de la investigación que
también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la
cantidad de roles que cumple el profesional militar, especialmente los oficiales
que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus
verdaderas responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que se
evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal
encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal,
de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se
sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican con ella. 2.2.
Fundamentos Teóricos. 2.2.1.
Cultura Organizacional. "En
toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y
ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..."
(Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se
hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva
proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende,
determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la
empresa. Para
comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación,
se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y
eficacia, puntos centrales de este estudio. La
palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado
de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino). La
cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este
concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
(citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un
estudio comparativo sobre las empresas de mayor éxito, determinando la
presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la proximidad
al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad gracias
a las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían
hacer y se basaban en una estructura simple y ágil. Otro
estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia de la cultura
social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación
entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos
elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos característicos
de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para las
organizaciones. Este
término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema
que coinciden en la definición del término. Granell
(1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de
los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato
(1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."(p. 464) Valle
(1995) establece que la cultura de una organización es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los
valores y las asunciones de éstas."(p. 96). García
y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). Guedez
(1998) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y
de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organización." (p. 58). Serna
(1997) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
empresa" (p. 106). De
la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros
se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La
cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Según
Shein (citado por García y Dolan, 1997) establece que la cultura de toda
organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel
explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la
empresa hace y el nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es y
(b) el nivel implícito de la misma.(ver Gráfico 1) Gráfico
1 ( Para ver los gráficos faltantes hage click en el menú superior "Bajar
Trabajo") Modelo
de Edgar Shein Fuente:
Dirección por Valores (p.33) de García y Dolan 1997, España. La
ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado una cultura
organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se
hace, no tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el contrario
sí la coherencia está presente entre los niveles explícitos e implícitos la
cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la
organización. El
modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre los niveles
explícitos e implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización. El
éxito en las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se
traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la organización,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados
constituyen según Armstrong (1991) "... los cimientos para levantar los
diversos métodos para alcanzar la excelencia"(p.11). La
cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong,1991) es aprendida por
los miembros de la organización; establece que dicho aprendizaje se da de dos
formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización
aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo
de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen
funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en
que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que
desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de
su organización. Esa
cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la
organización se manifiestan a través de la conducta organizacional o clima
organizacional; esto no es mas que la manera en la que la gerencia y los
empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización. Este
factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la
conducta de los empleados ellas son: (a) Valores organizacionales: conceptos de
lo que es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y debería
suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios; (b) Clima
Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es
percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características
y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores; (c) Estilo
gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El
estilo gerencial está determinado por la cultura y los valores de la organización. Si
bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las
organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de
cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de erradicar..."
(Armtrong, 1991, p. 16). Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede
ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio
sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del
grado de madurez que tenga la organización. Resulta
una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia entorno
a la cultura de la organización; para ello es indispensable trazarse un
programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los
principios de la organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los
principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima
organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar
sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y
sobre los que deben mantenerse o reforzarse. Este
tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y
compartir la misión de la organización, el conocimiento de la visión, la
promulgación de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un
liderazgo con el fin de lograr motivar a los miembros de la organización y
lograr la participación de todos en el logro de los objetivos. De
la aplicación de los programas culturales en las organizaciones no se pueden
esperar cambios inmediatos; los cambios en una organización pueden requerir años
y considerar además la existencia de un factor que se hace presente en todas
las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organización donde
los principios y valores están profundamente arraigados, difícilmente las
personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay
que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y
valores afectan de manera positiva a la organización. De la internalización de
esos nuevos principios y valores dependerá el éxito del programa cultural y el
de la organización, todo ello redundará en el personal generando en ellos
actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables para lograr el
cumplimiento de la misión y la visión. Existe
la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de
la organización. "Este último se refiere al modo en que se siente la
gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt, 1993,
p. 111), mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y
valores subyacentes..." (Hunt, 1993, p. 111) de la organización. 2.2.2.
Clima Organizacional. A
modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y
clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con
claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones. Según
Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow
y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de
esta. Dessler
(1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo. En
función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es
el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y
Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman" (p.181). El
segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por
Dessler,1993) definieron el clima como ".. la opinión que el empleado se
forma de la organización". (p. 182). El
tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima
son".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada" (p.182). Water
(citado por Dessler,1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar
similitudes y define el término como ".. las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura" (p.183). Del
planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional,
se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En
este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma
en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeñan. El
Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar
a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un
Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrán logros a corto plazo. Como
ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real
dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de
la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por
elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y
el strees que pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos
dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos
cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance
de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará
en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
supervivencia y absentismo. (ver Gráfico 2). Componentes
Resultados Gráfico
2 ( Para ver los gráficos faltantes hage click en el menú superior "Bajar
Trabajo") Componentes
y Resultados del Clima Organizacional. Fuente:
El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México. La
forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella
hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del
clima en la organización. Si
las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos
por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como
bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de
los empleados. 2.2.2.1.
Teoría del Clima Organizacional de Likert. La
teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que
el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción. Likert
establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita: 1.
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la Organización. 3.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida. La
interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1.
Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2.
Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El
clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El
sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre
la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado. El
clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera
está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a
objetivos por alcanzar. El
sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos
los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente
– descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización. Para
poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima ideal. Likert
diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera
en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características
de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de
comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran
presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del
proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en
los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades;
(f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos
estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificación y formación deseada. El
instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través
de la medición de las dimensiones ya citadas. La
metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión
en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo). Los
aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que
a continuación se explican brevemente: 1.
Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de
la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). 2.oSistemao2
(Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde el
subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor –
supervisado). 3.oSistema
3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a
nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4.oSistema
4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor
donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos
de la organización. El
modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de
partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el
que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el
perfil Organizacional deseado. 2.2.2.2.
Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional. Existen
otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en
el que se presentan una gama de variables organizacionales como la
responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones,
apoyo y tolerancia al conflicto. El
cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se
basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones
sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status,
centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. El
cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en
una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño,
implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del
personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del
personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones
amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales
de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del
director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una
relación con sus docentes; importancia de la producción; comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del
director para motivar al personal docente y consideración: referido al
comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera
mas humana. De
los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro
y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes
para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse
el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que
las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las características de los miembros que la
integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima
organizacional se delimitará de una manera precisa. Para
los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de
Likert, por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión
bibliográfica sobre el clima organizacional. 2.2.3.
Eficacia Organizacional. Se
ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la
cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organización; comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces. Toda
organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de
ella a fin de lograr sus objetivos. La
eficiencia definida por Chiavenato (1994) es la relación entre costos y
beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como
las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen
del modo más racional posible (p. 28). Por
otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad
de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos ..."
(p. 29); "... la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de
rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia
empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención
de las entradas que necesita..." (p. 33). "La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia
busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos
(eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)". (p. 33). Considerando
las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las
actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y
sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para
las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que
los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados. La
eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos
factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación,
esta es definida por Dessler (1993) como " ... el deseo de una persona de
satisfacer ciertas necesidades" (p. 20). El hombre, como bien lo expresa
Chiavenato (1994) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida
en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y
ambientes que son cada día mas complejos y dinámicos" (p. 44) buscando
lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Muchos
autores, han elaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano
dentro de las organizaciones; en este capítulo se citaran las más conocidas a
fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación. 2.2.3.1.
Teoría de Maslow. Con
base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está
dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989)
postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El
autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la
siguiente manera: 1.
Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. 2.
Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro
y vivir en un ambiente estable, no hostil. 3.oAfiliación:
como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes. 4.oEstima:
incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. 5.
Actualización: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales. Existen
dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores
no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una
necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora. 2.2.3.2.
Teoría de Mayo. El
objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era
estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos
revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las
principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida
industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se
ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo
mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel
muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo
de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus
necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores
responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración
por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán
a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a
los objetivos que se ha propuesto la organización. 2.2.3.3.
Teoría de los factores de Herzberg. La
teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades
según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de
higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales
en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la
insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La
motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de
las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De
acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad
especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de
enriquecer el trabajo. 2.2.3.4.
Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland. Tres
categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y
la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su
vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización
quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro
de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989). 2.2.3.5.
Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor. Dos
tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la
primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. . . . .
. .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . .Es
necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema
siempre que les sea posible. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. .
.. ..La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz
de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea
principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el
crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la
actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la
supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas con la dinámica
del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989). 2.2.3.6.
Teoría de Campo de Lewin. En
la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual
al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes
conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción
individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento
se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en
el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c)
los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta,
como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes
impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas
fuerzas inhiben mientras otras motivan. 2.2.3.7.
Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom. Vroom
(citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia
o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan.... . . .. . . . . . . . . . .. . . .. .
. . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . .....La importancia de
esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad
de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en
las teorías de Maslow y Herzberg. 2.2.3.8.
Teoría de Shein del Hombre Complejo. La
teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza,
el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas
y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden
reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las
necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades
nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra,
sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y
circunstancias, (d) los administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el
precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo
que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas. La
autora del presente trabajo infiere que las teorías presentadas en este capítulo
de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades,
al él, satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a
lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con
altos niveles de eficacia. El
desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida
hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades
humanas y la obtención de las metas y objetivos. . . . . . .. . . .. . . . . .
.. . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . Los directivos de las
organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico
y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta
gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los
individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier
intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de
la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia
directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia
de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma
en la cual se controlan las actividades de trabajadores. . . .
....................... . . .. . ..La presente autora traspola los conceptos y
teorías presentados con anterioridad sobre cultura, clima organizacional,
eficacia y motivación al contexto militar a fin de analizar como se desarrollan
estos últimos en la organización castrense. . . . . . . .. . . .. . . . . . ..
. . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . Al contrastar los supuestos teóricos
sobre cultura organizacional con el contexto militar afloran dudas del
desarrollo de este factor tan importante en la organización castrense. Algunos
elementos de marcada importancia en lo que implica la cultura organizacional
como la visión, misión, objetivos, políticas, normas, rituales, ceremonias y
comportamientos, no son transmitidos de manera explícita al nuevo personal
civil que ingresa y mucho menos es reforzada en los empleados con tiempo en la
organización. El personal civil aprende por inercia, por ensayo y error su
comportamiento en una organización jerarquizada y con una gran cantidad de
normas a seguir. . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . .....La cultura de la
organización castrense puede ser evidenciada a plenitud en los oficiales que la
conforma, esta es aprendida a través de la formación recibida por ellos en sus
respectivas escuelas, por la rutina, por el que hacer diario del cadete en su
formación que posteriormente trasladará a su vida profesional todo lo
aprendido sobre su desenvolvimiento en el medio militar; sin embargo al
consultar a este grupo de referencia sobre lo que implica la cultura
organizacional y su importancia, se hacen presente actitudes divagadoras al
respecto, sólo aquellos oficiales que han estudiado fuera del contexto dan
respuestas acertadas y concretas sobre la importancia de la cultura en la
organización castrense y ven con gran preocupación los acontecimientos que
suceden con el personal civil por falta de una adecuada proyección cultural.
Esa proyección disminuiría en un gran porcentaje las conductas de
enfrentamientos, apatía e indiferencia del personal civil hacia todo aquello
que sucede en la organización castrense y elevaría los niveles de eficacia del
personal. Si
la organización castrense requiere de personal civil para poder cumplir su misión,
ésta debe al igual que todas las organizaciones, sembrar en cada uno de los
empleados civiles la afinidad e identificación hacia la organización a través
de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita acrecentar y validar
el contrato psicológico de éstos con la organización, esto en el caso de los
empleados contratados; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo
que implica trabajar en una organización militar; misión, visión, valores,
principios, normas, comportamientos, rituales, trato hacia el personal militar,
vestimenta, políticas, entre muchos otros aspectos de relevada importancia; sí
el nuevo empleado no comparte los aspectos presentados en el proceso de inducción
de la organización, estará en libertad de desistir su admisión a la misma.
Con relación a este último punto es importante acotar que realmente es nulo el
porcentaje de candidatos a entrar a la organización que hayan desistido de su
intento ya que la actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no
importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a esto se hace
presente la poca exigencia de la organización ante la selección y contratación
de recursos humanos calificados y altamente efectivos ya que en su mayoría éstos
son recomendados por oficiales o por el personal civil que ya tiene tiempo en la
organización. . . .. . . . .. . ... .. ... . .. ... ...... . .. . . . . . . . .
.. . . . . . .. . . . . . . .Por la falta de una efectiva proyección cultural
de la organización castrense hacia su personal civil, los climas de trabajo en
cada una de las fuerzas y dependencias que conforman la Fuerza Armada Nacional,
se tornan pesados y tensos a lo que se suma la falta de preparación del
personal militar para administrar efectivamente el recurso humano civil con el
que trabaja; con respecto a este último aspecto es importante acotar que el
oficial es formado para administrar personal de tropa, por lo que el trato
personal del oficial hacia la tropa está fundamentado en la naturaleza de la
organización castrense, el trato del oficial hacia el personal no debe estar
fundamentado en esta premisa, sin embargo el trato del personal como personal
uniformado es lo que impera en el contexto militar.............. . . . . . . . .
. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .La autora del
presente trabajo, al revisar las diferentes teorías que fundamentan la
existencia de los climas en las organizaciones, observó que es evidente en el
contexto militar el poco manejo que sobre el término se tiene, esta aseveración
se refuerza con los resultados obtenidos de la revisión de los antecedentes de
este trabajo de investigación; de las cuatro fuerzas integrantes de las fuerzas
Armadas Nacionales en la figura de las Escuelas Superiores (Institutos
encargados. de desarrollar trabajos de investigación en cada Fuerza), sólo se
ubicó en una biblioteca una tesis relacionada con el clima organizacional en el
contexto militar a diferencia de otras instituciones educativas no militares en
la que los trabajos de investigación relacionados con el término en cuestión
eran abundantes. . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . ..
.... . ...Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las organizaciones,
ello quedó evidenciado en la teoría presentada en éste capítulo, gran
cantidad de ellos son obviados en el momento de administrar al personal civil en
el contexto militar; se deja de lado considerar un factor muy importante en el
clima, la motivación. . . . . . . . .. . ..Bien se pudo observar en las
diferentes teorías propuestas sobre el clima organizacional la importancia del
reconocimiento por la labor efectuada, al haber un reconocimiento hay una
motivación y al individuo aflorar ese factor intrínseco se siente en capacidad
de asumir cualquier reto de trabajo; en este momento la organización reporta
ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos proyectados serán
logrados a cabalidad para cumplir la misión. En el caso del contexto militar,
la motivación es algo que no está presente en considerable porcentaje del
personal civil ya que al haber climas de trabajos autoritarios, en los que se
hace lo que dice el jefe de la dependencia, este factor propio de cada individuo
merma y lógicamente repercute en la actividad laboral. . . . . . . ....LlLa
autora, al revisar las diversas teorías sobre el clima organizacional,
caracteriza al clima organizacional en el contexto militar como autoritario –
paternalista, teoría propuesta por Likert en el que la confianza entre la
dirección y sus subordinados se hace manifiesta (con el personal civil
profesional y en algunos casos dependiendo del oficial encargado), se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores; la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, da la impresión
de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. . . . . . . .. . . .. .
. . . . .. . . . . .. . .. . . .. ....Al jugarse con las necesidades de los
empleados, es obvio que ese juego afectará su rendimiento y logros de metas
dentro de la organización. La autora manifiesta su posición por la teoría de
los factores Herzberg, en la que se manifiesta que la motivación y la
satisfacción sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que
proporciona el trabajo para la realización personal, si el trabajador considera
su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía; esta última
frase es el común denominador en el personal civil que labora en el contexto
militar. . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. ...La
motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben ser
considerados por cualquier organización, no importa su naturaleza, sin embargo
esta premisa no es clave en la organización castrense en lo referente a la
administración de personal, los problemas que se presentan con el personal
civil son resueltos con transferencias, amonestaciones y en algunos casos con
indiferencia. 2.2.4.
La Inducción en el contexto militar. La
Fuerza Armada Nacional para cumplir cada una de las funciones que le han sido
encomendadas en la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, se ha visto
en la necesidad de contratar personal civil profesional, secretarial y obrero a
fin de satisfacer las exigencias propias de la organización. Todo
el personal civil, no importa la categoría de éste, debe cumplir una serie de
trámites para lograr su participación en la organización castrense estos últimos
son establecidos por la Ley de Carrera Administrativa; una vez concluidos se
realiza un período de inducción en el ámbito de Fuerza, más no en el ámbito
operativo. En
el capítulo se analizará el proceso de inducción del Ejército. La inducción
en esta fuerza, se realiza de manera irregular puesto que el departamento de
personal civil de la Dirección de Personal de la Comandancia General de Ejército,
delega dicha responsabilidad en la unidad administrativa a la cual fue destinado
el nuevo trabajador, recalcando que en esta última, dicho proceso no se realiza
como debe ser. Inducción
según Chiavenato (1994) es la integración entre un sistema social y los nuevos
miembros que ingresan a él y constituye el conjunto de procesos mediante los
cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de
comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresa. Asimismo plantea el
autor que el nuevo empleado debe aprender los objetivos básicos de la
organización, los medios elegidos para lograr los objetivos, las
responsabilidades inherentes al cargo que desempeñará en la empresa; los
patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función y
el conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la
empresa. Como
bien se puede apreciar en la cita del párrafo anterior, en el proceso de
inducción o socialización empresarial se debe presentar al nuevo empleado la
cultura de la organización, así como también se le debe advertir sobre la
responsabilidad de éste al desempeñarse en el cargo para cual fue asignado
demostrando un dominio de sus habilidades y destrezas. De
la organización depende el grado de aprendizaje del nuevo empleado sobre la
cultura organizacional y sus funciones. Pero el proceso de inducción o
socialización empresarial no sólo se hace para los nuevos empleados, este
proceso es enfocado por algunas organizaciones hacia la reafirmación de su
cultura a través de "... canales de comunicación existentes en la empresa
y de instrucciones directas dadas a los supervisores e instructores."
(Chiavenato, 1989, p.222). El
proceso de inducción en el Ejército se realiza a través de un Manual de
Orientación del Nuevo Trabajador Civil (1981) el cual se encuentra estructurado
como se especifica a continuación: 1.
Salutación en este aparte del Manual se le da la bienvenida al nuevo empleado
civil a través de una carta en el que se le informa al mismo sobre los
diferentes tópicos que se tratarán en el manual, dejando bien explícito que
la información que se le presenta a continuación al nuevo trabajador fue extraída
de leyes, reglamentos, normas y procedimientos por los cuales se rige la
administración de personal civil en el Ejército. 2.
Cargo y Remuneración: en este aparte se hacen las distinciones entre empleados
y obreros y se les informa que por ser La Fuerza Armada Nacional un integrante
de la administración pública, la fuerza tiene que adoptar el mismo sistema que
los demás entes que la conforman en cuanto a clasificación, remuneración y
cargos. Asimismo se le informa al personal obrero que las relaciones obrero
patronales del personal obrero se regirá por la Ley del trabajo y su
reglamento. 3.
Horario: se establece el horario de trabajo para la semana: lunes a viernes de
7:30 a.m. hasta las 3.30 p.m. y en los días de cobro (15 y 30 de cada mes)
hasta las 2:30 p.m. 4.
Transporte: la fuerza proporciona facilidades de transporte al personal a fin de
permitirle un desplazamiento regular desde diferentes puntos de la capital hasta
sus sitios de trabajo. Se establece además en este aparte las rutas de
transporte. 5.
Tipo de nombramiento: el otorgamiento del nombramiento sólo es dado al nuevo
trabajador cuando se haya ampliado el período de prueba para los nuevos
empleados, seis meses (06) y para los obreros de un (01) mes. 6.
Uniforme: en este aparte el Manual se plantea la posibilidad de poner en
vigencia un uniforme para el personal civil. 7.
Identificación: como trabajador de la Fuerza el personal civil se le dota de un
carnet que le facilita el acceso a las instalaciones militares y lo identifica
como trabajador del Ejército. 8.
Deberes: se informa al trabajador de sus deberes, impresos en las leyes y
reglamentos del Ejército para el personal civil. 9.
Derechos: se informa sobre los derechos del empleado civil del Ejército. 10.
Clasificación de Servicio: se evalúa semestralmente desde el punto de vista
laboral y personal. 11.
Régimen disciplinario: se plantan una serie de situaciones que los nuevos
trabajadores deben evitar a fin de evitar sanciones, basadas en las leyes y
reglamentos que rigen al personal civil. 12.
Promociones y ascensos: son regidos por la oficina central de personal de la
Presidencia de la República. 13.oBeneficios
económicos: bonificación y permisos por matrimonio, seguro de vida, ayuda por
fallecimiento, fondo autónomo de inversiones y previsión socio – económica
para los empleados y obreros de las fuerzas Armadas. 14.
Seguridad Social: a través del seguro social. 15.
Hospital Militar de las fuerzas Armadas Dr. Carlos Arvelo previa solicitud. 16.
Jubilaciones: se establece los requisitos y procedimientos para tramitar las
jubilaciones. 17.
Conclusión: se concluye con el objetivo final de la información destacando la
adecuada participación del esfuerzo humano en el proceso productivo de la
fuerza para obtener mayor eficiencia. Como
bien quedó establecido al inicio de este parte, el proceso de inducción debe
brindar al nuevo trabajador la mayor información posible sobre lo que es la
organización; en la síntesis del Manual de Orientación del Personal Civil, sólo
se brinda información sobre beneficios, lineamientos establecidos por la ley
central de personal y beneficios que tiene el empleado civil. Es
obvio que el presente manual deja de presentar información valiosa de la
organización castrense como es la misión, la visión, las políticas,
objetivos, organización, valores y pautas de comportamiento en el contexto
militar (conductas ante rituales, ceremonias, tratos con el personal militar,
vestimenta), en sí no se trasmite la cultura de la organización castrense. Por
la naturaleza de la organización, se requiere que el personal civil que ingresa
a este mundo militar este plenamente informado de los que implica trabajar en
una organización jerarquizada y piramidal con unos valores establecidos en la
Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas y un comportamiento rígido que se ha
transmitido por generaciones a través de la formación de los oficiales. La
ausencia de una información cultural a los nuevos empleados y la reafirmación
de ésta a los que ya tienen tiempo trabajando en el medio, ha llevado a crear
enfrentamientos entre los dos grupos de referencia, ese enfrentamiento a
desarrollado climas de trabajos tensos en los que el personal civil sólo rinde
lo justo y necesario, por lo que la eficacia merma en este personal que
constantemente presenta actitudes de enfrentamiento, desinterés e indiferencia
en la organización, dificultando el proceso administrativo. Pero
no sólo es este personal el que reacciona de esta manera, también el personal
militar dificulta el proceso, ya que éste desde los inicios de la fuerza ha
venido realizando una administración de personal civil con carácter de
disciplina militar, manifestándose esta en un trato rígido y muchas veces
intransigente, llevado a cabo por una normativa legal que deja de lado al
empleado como ser humano. 2.2.5.
Elementos Culturales que inciden en la eficacia del personal civil en el
contexto militar. El
término cultura organizacional, como bien se citó en uno de los apartes de
este trabajo de investigación, es de reciente data en el contexto militar, por
lo que la organización castrense no posee un documento único que maneje de
manera explícita la cultura de la misma; sin embargo los comportamientos de los
diferentes grupos de referencia que integran a la organización (militares y
civiles) dejan ver, a todo aquel que conviva con ellos en la organización,
aspectos culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia del
personal, específicamente en el grupo del personal civil. La
autora de la presente investigación, a través de la observación directa y la
convivencia con ambos grupos, pudo identificar algunos elementos culturales que
repercuten en la eficacia del personal civil. Entre
los elementos culturales identificados para el personal militar se citan los
siguientes: 1.
La alta rotación del personal de oficiales en los cargos administrativos de la
organización: este personal dura aproximadamente como máximo, dos años en
cada cargo que desempeña, de los cuales durante un año sus actividades como
gerentes, se centran en conocer los procesos de la dependencia. Cuando el
oficial está listo para desempeñar de manera efectiva su labor administrativa,
es cambiado de la Institución hacia otra dependencia de la misma organización.
Toda actividad que haya iniciado el oficial durante su gestión se ve truncada y
pierde dirección, puesto que el oficial que llega al cargo no le ve relevancia
al trabajo iniciado y en proceso de desarrollo, por lo que es olvidado y
engavetado. 2.dDireccionamiento
Organizacional basado en normas y encasillamiento de procedimientos: es bien
sabido por todo aquel que conoce el contexto militar, la rigidez de las normas y
procedimientos que en esta organización se llevan; pero también es el
conocimiento de todo el personal que esas normas y procedimientos no son
actualizados y en muchas ocasiones obstaculizan la labor administrativa de
quienes trabajan en la organización; llevando esto a desarrollar la burocracia
dentro de la misma; el incumplimiento del órgano regular puede ocasionar
sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los procedimientos
administrativos a llevado a satisfacer las necesidades a través de medios
alternos, el amiguismo y el compadrazgo llevan al personal en el común de los
casos a violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional en el
contexto militar, se puede ubicar según Guédez (1998) como un estilo gerencial
autocrático y burocrático, en el cual, quien ejerce sus funciones se ampara en
la seguridad de una normativa estable e inflexible; es el estilo gerencial que
precisa de la norma, los antecedentes, los controles, la consulta y la orden por
escrito de sus superiores para tomar decisiones. 3.oEstilos
de Comunicación: este elemento cultural de la organización castrense ejerce
una gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de comunicación de
la organización se caracterizan por ser descendentes, ascendentes y lateral, en
cuanto a los canales por donde fluye la información se determinan en redes
formales en la que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y
redes informales, mejor conocida como rumor. Los rumores en la organización
castrense se conocen con el término de bolas que no son controladas por la alta
gerencia y la mayoría de las veces obedece a servir a los intereses de quienes
la hacen rodar en la organización. Los rumores desestabilizan los climas de
trabajo, puesto que crean en la oficialidad incertidumbre sobre el
direccionamiento que se seguirán en la organización, esa misma incertidumbre
extensible al personal civil. La comunicación no es utilizada como una
herramienta generadora de cambio, por el contrario es utilizada conscientemente
o inconscientemente para generar temor a través de la crisis... . .. . . . . .
. . . . . .4. Formación Académica de la Oficialidad: este aspecto está
determinado por la naturaleza de la organización. La Ley Orgánica de Las
Fuerzas Armadas Nacionales, establece la formación de oficiales basados en
valores de obediencia, lealtad, disciplina, subordinación. La formación del
oficial está dirigida hacia la dirección de un personal de tropa que ha sido
designado para cumplir una misión de Seguridad y Defensa, pero por la misma dinámica
de la organización, ésta se ha visto obligada a incorporar a su estructura
organizacional, personal civil calificado para dar cumplimiento a la misión
establecida en la Constitución Nacional. Esa formación del oficial ha influido
en gran proporción en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya que
el trato del personal militar hacia el personal civil, en la mayoría de
losocasos, es rígido y poco comunicativo, aunándose a esto la personalidad del
oficial que depende en alto grado de la formación familiar. 5.
La emisión de órdenes apresuradas y con límites de tiempo para su entrega:
para la autora, este es uno de los elementos integradores de la cultura
organizacional castrense que afecta sobre manera al personal civil. La premura
con que deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que llevan a
crear malestar entre el personal, ello debido a lo rápido que deben ser
entregado los trabajos, por lo rápido que se debe pensar y actuar llegándose a
trabajar horas extras que no son remuneradas ni reconocidas a través incentivos
que estimulen la motivación de los empleados. Muchos trabajos son entregados en
el tiempo previsto para ello, pero el contenido en la mayoría de las veces no
se ajusta a los requerimientos solicitados por las dependencias de mayor jerarquía
dentro de la estructura castrense, por lo que los mismos son devueltos para ser
corregidos, creándose un círculo vicioso. 6.
La resistencia al cambio: una de las características que identifican a la
organización castrense es la resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y
procedimientos nuevos que no estén contemplados en su normativa legal o
procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello implica trabajar más
de lo debido, planteándose excusas de que no pueden aplicarse en el medio
militar por lo complejo del sistema. Esta resistencia genera en el personal
civil profesional malestar ya que este es un personal que constantemente se
encuentra en búsqueda de nuevos conocimientos, se actualizan y siempre están a
la vanguardia del conocimiento; cuando se intenta aplicar en la organización lo
aprendido para mejorar los procesos, siempre hay obstáculos que coartan la
conducta pro-activa del personal limitándose entonces a cumplir la normativa
existente, generándose en este grupo de referencia el no compromiso con la
organización. 7.
Asignación de trabajos a personas no especialistas en el área: actitud de
amiguismo y compadrazgo llevan a la alta oficialidad a designar personal
profesional civil para ejecutar trabajos de la organización en áreas que no
son su especialidad, generando malestar en el personal especialista en el área. 8.
El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque estén errados: ello
está determinado por la naturaleza de la organización, esto refleja el valor
organizacional del respeto por el superior; esto a llevado a un proceso de toma
de decisiones jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razón y la última
decisión es la de él. Esta característica repercuten en el personal civil, ya
que muchas de las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este
grupo, bien sea positivamente o negativamente. 9.
El trato del personal militar para con el personal civil no es igual en sus áreas
de empleo: esto está determinado por la falta de políticas de administración
de Recursos Humanos dentro de la organización castrense. Las únicas políticas
que orientan la administración del personal civil están contempladas en la Ley
de Carrera Administrativa, pero ésta establece procedimientos legales que todo
gerente de la administración pública debe conocer y aplicar, más no contempla
el trato del personal de los empleados profesionales, ni de apoyo. En cuanto a
los elementos culturales del personal civil, que en su mayoría son
condicionados por los elementos culturales castrenses, se citan los siguientes. 1.
El conformismo: ante la negación al cambio, el personal asume actitudes
conformistas adaptándose a una serie de irregularidades administrativas dentro
de la organización. 2.
La apatía y la desidia hacia los trabajos encomendados: es evidente en un
considerable porcentaje del personal civil. Los factores citados son producto de
la burocracia de los procesos administrativos; el valor agregado en los trabajos
es escaso. 3.
La relativa participación en los rituales y ceremonias de la organización: al
citar esta características se evidencia la debilidad del contrato psicológico
existente entre la organización y sus empleados. Los
elementos culturales identificados y explicados repercuten en los climas de
trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el personal militar y civil
convivan en la organización en un clima organizacional poco favorable. Debe
recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura mas profunda
de la organización; en la forma que los empleados perciben a la misma, así será
su identificación, productividad y satisfacción en la actividad desempeñada. La
autora, a través de la identificación y descripción de los elementos
culturales que afectan la eficacia del personal civil en el contexto militar,
manifiesta su posición en este trabajo por la teoría del Clima Organizacional
de Likert, ya descrita al inicio de este capítulo. Es evidente que la relación
empleados – procesos administrativos y condiciones organizacionales en el
contexto militar, forman un triángulo que debe ser observado de manera directa
y con mucho detenimiento, ya que de ellos dependerá el clima organizacional
castrense. CAPÍTULO
III CONCLUSIONES 3.1.
Conclusiones. -
Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica
de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de
las mismas. La
cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a
todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas
se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que
la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son
favorables. -
La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el
área op | |||||||||