Monografias | Psicología Laboral y Organizacional

El mundo en el que vivimos está conformado por unadiversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentanpercepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidadson cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las épocas y en todaslas latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formación académica, tienecomo antecedente los movimientos estudiantiles de los años sesenta en Europa ysurge ante la necesidad de responder problemas puntuales y críticos que nopueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad lasciencias avanzan hacia una creciente especialización y a la intersección conotros campos del conocimiento, destacándose así el enfoque interdisciplinariocomo la mejor respuesta práctica a los problemas complejos que nos plantea elmundo actual.

La interdisciplina representa implica la construcciónconceptual común de un problema dentro de un marco de representaciones comunesentre disciplinas y una cuidadosa delimitación de los distintos niveles de análisisy su interacción. En función de ello, podemos definir la interdisciplina comola interacción de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos delconocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar losconocimientos, la comprensión, la resolución de problemas y el desarrollocognitivo.

Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales,con conceptos, términos y metodologías propias a cada disciplina, que buscanintegrar esos conocimientos para la investigación y la enseñanza. En suconformación es importante que entre los integrantes haya afinidades de carácteremocional por lo cual resultará conveniente utilizar técnicas de dinámica degrupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de losintegrantes.

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de laconducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muyparticular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturalezay su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo productopreexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemosdefinir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de caráctersocial que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar loscomplejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistemaconstituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales,integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen unsistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir susvariaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar unsistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informaldeterminado por la actividad e interacción habitual de la organización. Laorganización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúadentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de finesy necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dosplanos...

 

• Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

   

   

• Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

   

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologíase relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicologíaorganizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relacionesinterpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento ypermitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puedeser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora delbienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es elnexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá pordesafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lohacen permanecer en la organización.

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas,con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo delos recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes,con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección yreclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrierona los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el finde optimizar la selección de personal a partir de una definición más claradel puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea arealizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogoorganizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogoorganizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento,evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos,condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos ysubsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto anteestímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división deltrabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflictosiempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidadque reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira aléxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si sedesarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logrode los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación alcontexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades,experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de lasorganizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual semezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Losresponsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esoscomportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoríascuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organizacióndesde tres ejes...

Toda organización está constituida por grupos de individuosinterdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común.Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello,cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todoslos demás.

 

• Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

   

   

• Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.

   

   

• Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas...

 

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

   

   

• Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización.

   

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unidodefine la consultoría de empresas como un servicio prestado por una persona oun conjunto de personas independientes y calificadas en la identificación einvestigación de problemas relacionados con políticas, organización,procedimientos y métodos, con el objeto de brindar una recomendación demedidas apropiadas y la prestación de asistencia en su aplicación. Ahora bien,a partir de esta definición corresponde detallar ciertas característicasparticulares...

 

• La consultoría es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deberá actuar como promotor de cambio asegurando la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

   

   

• La consultoría es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deberá tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo

   

 

• La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, más allá de la actualización permanente respecto de los progresos en los métodos y técnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones.

   

   

• La consultoría no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa y la cooperación entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

   

En función de los requerimientos que esta disciplinaconlleva podemos definir las siguientes características de la persona querealice esta labor...

 

• Paciencia: base del éxito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado dado que éste último ya la ha perdido.

   

   

• Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribución.

   

   

• Analítico: la misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos, debe ver más allá de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos...

   

   

• identificación de sus dominios, cuál es su tarea y con qué herramientas cuenta

   

   

• identificación de los procesos de negocio

   

   

• análisis del ambiente que rodea a la organización (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema.

   

   

• aspectos psicológicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo

   

   

• cuestionar siempre todo.

   

   

• Específico: no sólo debe indicar qué hacer, sino también cómo y cuándo hacerlo.

   

   

• Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deberá realizar preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervención que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

   

Es importante señalar que el consultor puede adquirir ydesarrollar éstas características a través de un proceso de actualizaciónconstante de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama deconocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que éstastienen con la administración de las instituciones, debe tener conocimientossobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, lospropósitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz deentender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidadesadministrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento deltrabajo, el estilo de dirección con qué se opera, las relacionesinterpersonales existentes y las características de la dinámica grupal. Asímismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicasde desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñara otros.

Más allá de las características mencionadas más arriba,Se pueden establecer dos clases de consultores...

 

• Consultor Junior: aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzará su labor preguntando al cliente ¿qué quieres hacer?

   

   

• Consultor Senior: aquél con experiencia y visón empresarial por lo cual expresará como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

   

Las diferencias entre ambos podrán clasificarse de la siguiente manera...

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organizacióndebe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo,costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdería suesencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresasea capaz de crecer y madurar mediante la capacitación que él pueda brindar.

Las organizaciones deben ejercer una constante adaptaciónrespecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condicionesambientales, son notables las transformaciones en el diseño de estrategias,estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importanteno es el cambio, sino el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son...

 

• superación de problemas concretos

   

   

• aumento de efectividad organizativa

   

   

• mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ó de los procesos

   

... y para que esto sea posible, pueden establecerse lassiguientes estrategias...

 

• Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.

   

   

• Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con ésta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor.

   

   

• Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no sólo de los conocimientos necesarios sino también del carisma que permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio.

   

   

• De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

   

Toda organización es un sistema integrado por una serie desubsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientesa alcanzar una meta común. Estas operaciones deben ser administradas con elobjeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacerlas necesidades competitivas de los clientes.

Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a travésde la información que brindan, con el objeto de realizar la medición de loscostos y la calidad de la cadena de valor de la organización. Estos sistemasestarán integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformaciónde los objetivos en acciones y determinarán la capacidad de gestión de laempresa.

El cambio planificado se origina en la decisión deesforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de unapersona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominadaConsultor de Procesos, orienta su asesoría hacia los elementos del procesosocio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio delos individuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultoría de procesos surge como un mecanismo medianteel cual se estructura la preparación para el cambio con la capacitación y eltrabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo deconsultoría necesita, como requerimiento fundamental, la intención de algúnmiembro de la organización para mejorar la forma en que se está operando y, envirtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudará al gerente a definirlos diagnósticos que conducirán a programas de acción y cambios concretospara mejorar la situación.

La enseñanza básica que todo consultor de procesos debeconferir a la organización, es la de mantener una conducta proactiva que lepermita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, lacrisis que éstos originan.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos apercibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolosno solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento dela tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a lasaspiraciones individuales de autorrealización.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúacomo un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación delas diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósitode convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Alinteractuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptacióncomo un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adaptación delos seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser unaestrategia de manipulación social, en este contexto, el consultor de procesosdebe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientrasrealizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que susmiembros tengan una visión clara de su conducta, seleccionar las actividades yestrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas yproporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros. Encontraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo,sin por ello reducir su apoyo.

La pregunta fundamental, antes de analizar cómo se relacionael consultor con sus clientes, es entender por qué los clientes recurren a losconsultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes...

 

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de éxito.

   

   

• Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organización exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su función dentro de la misma.

   

   

• Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hábitos, para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles.

   

   

• Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual será su decisión pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Los consultores profesionales deberán cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de política interna.

   

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tanvariables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situaciónmuy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visión muy clara delas razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso desu tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamentenuevas.

La atención del consultor debe centrarse en las accioneshumanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en lasrelaciones formales como en las informales, dado que todos los problemasorganizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de allí,la comprensión de ellos y la habilidad para mejorar los procesos esfundamental.

La comunicación podría definirse como la transferencia de información deun emisor a un receptor asegurándose de que este último la comprenda.

La teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre laadministración para modificar las maneras rutinarias de dirigir lasorganizaciones. Este enfoque adquirió cierta imagen popular y obligó a losadministradores a...

• asegurar la participación de los estratos inferiores de la empresa, en la solución de problemas
• incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas
• la comunicación cumple con dos propósitos principales: proporcionar información para que las personas puedan desempeñar sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

La función de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica laactividad organizada. En las organizaciones, la comunicación vincula a losintegrantes para lograr un propósito común. En un sentido más amplio, su propósitofundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la acción en beneficiode la organización.

La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de lasorganizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y esnecesaria para...

• establecer y difundir las metas
• desarrollar planes para lograr dichas metas
• organizar eficazmente los recursos humanos y técnicos
• seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
• dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participación de sus integrantes
• controlar el desempeño de los integrantes

La comunicación además de facilitar las funciones administrativas de laorganización, es indispensable para relacionar a ésta con su medio externo.Mediante el intercambio de información, los administradores toman conciencia delas necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, lasdemandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y laspreocupaciones de la comunidad. En síntesis, a través de la comunicacióncualquier organización se convierte en un sistema abierto que interactúa consu ambiente.

 

• Comunicación lateral: según algunos autores, esta comunicación en sentido único puede resultar más rápida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicológica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la información comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusión, la comunicación en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en lo absoluto ya que comunicar no es sólo enviar una información y llegar al objetivo sino también es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y éste la ha comprendido.

   

   

• Comunicación recíproca: en este tipo de comunicación el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinión lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisión y exactitud. La comunicación recíproca significa la instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerárquicos. Cuanto más recíproco y tolerante es el clima de la comunicación, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es más abundante la información. La experimentación muestra que este método puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parásito.

   

 

• Segregación adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel óptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una búsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados inútilmente.

   

   

• Segmentación inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicación como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisión de informaciones importantes. Este proceso cumple una función similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitándoles un enfrentamiento que implicaría a la vez tensión, reconocimiento mutuo y favorecería una estrategia de poder basada en la independencia.

   

 

• Falta de planeación: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propósito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.

   

   

• Mensajes mal expresados: la idea del emisor podrá perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de ideas, etc. Esta falta de precisión puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje.

   

   

• Pérdida por la transmisión o mala recepción: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de información es otro problema grave, esto hace necesario la repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación.

   

   

• Falta de atención y evaluación prematura: escuchar exige una total atención y autodisciplina, significa evitar una evaluación prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla.

   

   

• Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente información desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación franca y abierta.

   

   

• Período insuficiente de ajuste al cambio: el propósito de la comunicación es realizar cambios y éstos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.

   

   

• Sobrecarga de información: el hombre responde a la sobrecarga de información ignorándola ó no comunicándola, por ello la filtración puede ser útil cuando la información más urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

   

 

• es imposible no comunicarse

   

   

• fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor

   

   

• la comunicación se mide por resultados y no buenas intenciones

   

   

• el mensaje real enviado es la conducta del receptor

   

   

• considerar tanto el contenido como el proceso

   

   

• el mensaje es una caricia

   

   

• la comunicación es bidireccional

   

   

• no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta

   

   

• si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicación

   

   

• cuantas más opciones mejores resultados

   

   

• usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones

   

   

• la comunicación se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.)

   

   

• la acción pesa más que las palabras

   

   

• congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace

   

   

• escuche activamente

   

   

• mantener una posición existencial realista

   

   

• adoptar el marco de referencia de su interlocutor

   

   

• no hay fracasos en la comunicación, sólo resultados

   

   

• a la gente le gusta más hablar que escuchar

   

   

• el que escucha puede orientar o controlar el proceso

   

La comunicación es el instrumento por excelencia para a transmisión de conocimientos. Dentro de una organización hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarquía que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.

En una organización, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...

 

• limitación de los soportes de comunicación

   

   

• limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo

   

   

• el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisión

   

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de información por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicación, determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas.

Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo podría definirse desde una o varias de las siguientes características...

 

• Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relación con los demás.

   

   

• Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste satisfacerá alguna necesidad.

   

   

• Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.

   

   

• Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una función.

   

   

• Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensión o varias.

   

   

• Interacción: es una forma de interdependencia.

   

La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que mantiene el individuo con la organización.

 

• Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea específica y podrán ser permanentes ó temporales, según la duración de su accionar.

   

   

• Informales: aquellos que surgen de la combinación particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrán ser de diverso tipo...

   

   

• Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma área

   

   

• Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes

   

   

• Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física.

   

 

• Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización

   

   

• realizar una tarea especifica

   

   

• generar nuevas ideas o soluciones

   

   

• coordinación

   

   

• resolución de problemas

   

   

• implementación de decisiones

   

   

• medio de socialización o entretenimiento

   

   

• Psicológicas individuales:

   

   

• medio para satisfacer necesidades de afiliación

   

   

• medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima

   

   

• sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social

   

   

• medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia

   

   

• medio para resolver los problemas

   

   

• Múltiples: la mayoría de los grupos que conforman una organización pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organización y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicológicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

   

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas.

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes...

 

• Participación: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.

   

   

• Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.

   

   

• Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.

   

   

• Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.

   

   

• Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.

   

   

• Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.

   

   

• Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo.

   

   

• Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

   

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente.

• Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados.
• Centrados en las tareas: la revisión constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos.
• Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efímera.

En el caso de los grupos, el consultor de procesos actúacomo un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación delas diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósitode convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajoevitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos conel equipo de trabajo porque satisface dos propósitos...

 

• Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer.

   

   

• Clarifica con el equipo cual es su situación actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

   

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuandoestablece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero éstos estilossuelen influir en todo el proceso de integración de equipos por lo cual esconveniente revisar sus implicaciones.

 

• Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente.

   

   

• Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal.

   

   

• Estilo colaborador: una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.

   

El consultor puede entender el contacto inicial como unproceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo detrabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado parapropiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta últimaconsideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respectoa su condición actual y su estado futuro.

El liderazgo podría definirse como el proceso de influenciasobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes ensituaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgoimplica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poderlos cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios deseguidores o miembros del grupo.

De acuerdo a esta definición todos los ejecutivos quesupervisan o dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de unaestructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no sonlíderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos líderes no sondirectivos por no formar parte de una organización formal, como por ejemplojefes de pandilla o de grupo de trabajo informal.

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

 

• Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo.

   

   

• Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo.

   

   

• Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

   

A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral,podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo...

 

• Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente mantendrá su cargo.

   

   

• Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas.

   

   

• Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y autoritario.

   

   

• Mitad de camino: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable, y la moral de la gente también a un nivel satisfactorio, a menudo actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo.

   

   

• Equipo: alto interés en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

   

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivosegún el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tengaflexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidoresy a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado deefectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocarvoluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que ellíder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma parallevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie.Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo deflexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus conducidos aprendan deél y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas,desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de laparticipación y el compromiso.

Toda persona que está en un lugar de poder desencadenaefectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en laque queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador dereacciones psicológicas de distinta índole según las diversas característicasindividuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

En la labor de conducción hay tareas ineludibles que sedeben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales...

 

• establecimiento de la visión, misión, valores, políticas y estrategias de la organización.

   

   

• comunicación y participación en el proyecto institucional.

   

   

• planificación del futuro.

   

   

• adopción de métodos y procedimientos, y su puesta en marcha.

   

   

• selección del personal adecuado a los requerimientos del proyecto.

   

   

• motivación del personal.

   

   

• control y verificación de procesos.

   

Ninguno de éstos pasos puede ser obviado. Su no consideracióno su inadecuada ejecución inciden directamente sobre la performance de laorganización y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es precisotomar conciencia respecto de la necesidad de una educación permanente de suscuadros gerenciales, tanto en los aspectos técnicos como de conducción, ya queéstos con su versión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino elestilo de vida laboral de sus conducidos.

Para una efectiva conducción, deberán considerarse lassiguientes variables...

 

• Planificación: fijación de metas y asignación de los recursos para su cumplimiento.

   

   

• Toma de decisiones: elección de alternativas para dirigir la acción.

   

   

• Organización: disponer quien hace qué y cómo.

   

   

• Delegación: traspaso de tareas dentro de un organigrama.

   

   

• Comunicaciones: transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización.

   

   

• Motivación: inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa.

   

   

• Capacitación: formación del personal para sus áreas específicas y su desarrollo.

   

   

• Supervisión: verificación del cumplimiento de las tareas asignadas.

   

   

• Premios económicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.

   

   

• Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina.

   

   

• Participación: inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol.

   

   

• Conflictos en la organización: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización.

   

   

• Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas.

   

   

• Reuniones de trabajo: agrupación de personas para activar los fines de la empresa.

   

El poder podría definirse como la capacidad de las personasó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personasó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sinoun modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse endiversas bases...

 

• Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario).

   

   

• Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo ( poder coercitivo ).

   

   

• Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo).

   

   

• Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de identificación.

   

   

• Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

   

Los integrantes de una organización deben conservar su podere incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible seestablecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para ganaradeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivosen la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y nolos personales.

La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo delpoder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar undeterminado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.

El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisistransaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte quelos estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar lasiguiente clasificación...

Las ventajas que detenta este modelo es que describeconductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnóstico yfacilitando la incorporación de estilos positivos a través de diversas técnicas.Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que nos permite, a travésde la identificación del estado del yo de los subordinados, determinar elestilo de liderazgo más aporpiado...

El liderazgo transformacional implica un proceso deinfluencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambiodiscontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de laorganizacional. Este cambio estará impulsado por una visión basada en elconjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir enforma diferente y a desempeñar nuevas acciones y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna ysu propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando lasacciones y el poder del líder. Un líder transformacional habrá de elaborarplanes de acción y movilizara a los seguidores tras su visión, existiendotambién una actitud desinteresada de aceptación y un deseo firme de promoverun cambio profundo y significativo, así como el desarrollo de cada uno de loscolaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino lainterdependencia y necesidad de colaboración para lograr que un equipo alcancecon eficiencia el objetivo propuesto.

La selección es un proceso de carácter técnico administrativo mediante elcual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se tratade un conjunto de técnicas que permitirán encontrar las personas másadecuadas para desempeñar determinado puesto de trabajo. La selección depersonal es una función fundamental para las organizaciones dado que cuánto másadecuada sea mayores serán las posibilidades de éxito.

El proceso de selección, más allá de exigir continuidad, requiere deobjetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos aljuicio subjetivo del individuo que selecciona. La función del administrador derecursos humanos consistirá en ayudar a la organización a identificar alcandidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a lasnecesidades generales de la organización. Para efectuar esta tarea el selectordeberá contar con los siguientes conocimientos y habilidades...

Cuando el selector es psicólogo, realiza una tarea de selección de personalprofesional utilizando sus recursos para comprender las características ynecesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnóstica ypronóstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepción y de lacomprensión resultante, la tarea de selección es una propuesta de alianzabasada en la consideración de aspectos actuales y potenciales de loscandidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.

El proceso de selección requiere la fijación de una política que señaleel camino a seguir. Una correcta política de selección tendrá debidamenteestudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o norealizar pruebas psicotécnicas, reconocimientos médicos, entrevistas, etc.Estas políticas fijarán el procedimiento de selección que ha de seguirse ylos límites de aptitud que deben respetarse y, análogamente, serán objeto deesa política el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad,estado civil, etc.

 

• Análisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella.

   

   

• Análisis del puesto de trabajo: la función del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podrá analizarse desde las siguientes perspectivas...

   

   

• Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea

   

   

• Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y práctica los problemas inherentes al trabajo

   

   

• Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal.

   

   

• Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la organización laboral.

   

   

• Características culturales de la organización: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc.

   

   

• Análisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en la que deba incluirse. El proceso de selección se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistirá en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qué condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa.

   

   

• Preselección: recibidos los currículos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil.

   

   

• Preentrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre a la información del currículo y la impresión superficial.

   

   

• Evaluación técnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.

   

   

• Evaluación oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir ó adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica.

   

   

• Evaluación escrita: puede ser de carácter general o de carácter específico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluación es que puede ser aplicada simultáneamente a varios sujetos determinando una calificación más justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato.

   

   

• Evaluación práctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona.

   

   

• Entrevista profunda: situación bipersonal entre el selector y el postulante con la intención de establecer una relación, acotada en el tiempo y espacio, a través de la cual cada participante puede obtener su propósito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar características que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situación de evaluación adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista también cumple una función informativa: a través de ella el candidato reúne datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son...

   

   

• Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la búsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante.

   

   

• Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultáneamente.

   

   

• Conclusión y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. La síntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato.

   

   

  • Evaluación psicológica: los tests dan información puntual y específica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relación que se haya establecido entre las partes en juego. La información obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluación deberán combinarse distintos tipos de test...

     

     

    • Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolución de problemas y, en una situación de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresión de su nivel intelectual por la comparación de su rendimiento con el obtenido por otros.

       

       

    • Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cómo responde, cómo piensa, cómo se relaciona, cómo resuelve un problema, etc.

       

       

      • Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluación, cuenta con suficiente información que deberá procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluación para la empresa y una devolución verbal al interesado.

         

         

      • Devolución: etapa de cierre del proceso de evaluación de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. La devolución es la información que el evaluador le brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación. Es una opinión profesional acerca de su persona, en relación con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podría acceder, las áreas de interés, las zonas de conflicto, los obstáculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.

         

         

      • Reconocimiento médico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofísico, es apto para desempeñar el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El médico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las características del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminación, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigación clínica, el Servicio Médico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato.

         

         

      • Análisis y evaluación de datos: el análisis y la comparación de datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información permiten ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas y la decisión final quedará en manos de la empresa solicitante.

         

         

      • Toma de decisión de la empresa e Incorporación

         

         

      • Seguimiento: proceso de acompañamiento que se basa en entrevistas regulares y periódicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qué medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisión adoptada.

         

La capacitación podría definirse como un proceso continuopor medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir yperfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que serequieren para desempeñar eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosaherramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrarla formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran elaumento de la productividad de la empresa.

En la actualidad, el tema de la capacitación cobra mayorinterés en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superiora disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado,que las universidades y diferentes instituciones de enseñanza no están enposibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizacionesestablezcan programas periódicos de educación, brindado las herramientasnecesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia.

La capacitación es una actividad planeada cuyo cimientoradica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio enlos conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello,para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario elaporte de la capacitación que permite la obtención de personal debidamenteadiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitaciónes la función educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y seprevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de loscolaboradores.

Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines básicosde la capacitación organizacional son...

 

• promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa

   

   

• lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del puesto.

   

La administración de recursos humanos tiene como función proporcionar lacapacitación humana requerida por las necesidades de los puestos o de laorganización, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y puedenauxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitanal trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que sele presenten durante su desempeño pero, a su vez, repercute en el individuo dedos diferentes maneras...

 

• eleva su nivel de vida a través del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitación la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

   

   

• eleva su productividad, meta final de la capacitación que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

   

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a lanecesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personalcalificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios...

La capacitación puede presentar distintas formas...

 

• Formación: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeño de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz.

   

   

• Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupación con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempeñar actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categoría ocupacional superior.

   

   

• Especialización: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al más alto nivel las aptitudes necesarias para desempeñarse en dicha ocupación mediante el uso de equipos, materiales o técnicas especiales.

   

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitación responde alas necesidades de la organización de desarrollarse, entendiendo a ésta comosistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzarla capacitación responderán a las necesidades de la organización, tal comopuede apreciarse en el siguiente cuadro...

La pirámide ocupacional de las empresas demuestra cómo, amedida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes quedemanda cada puesto de trabajo cambian según las características de la tareaque se realiza, para finalizar en la cúspide del organigrama con requerimientosrelacionados con la gestión de la empresa. Ahora bien, a estas característicasgenerales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensión individual delproceso de capacitación, es decir la referida a los conocimientos previos deltrabajador que determinarán el nivel de profundidad o extensión de los temaspuntuales a tratar en la capacitación.

Los requisitos de la capacitación son los siguientes...

 

• Lo enseñado debe responder a las necesidades de la organización: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Más allá del análisis de la necesidad debe considerarse la relación costo - beneficio de la formación y su contribución en términos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definición adecuada de la necesidad redundará en una selección correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitación.

   

   

• Lo enseñado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes técnicas que se les presentan, por lo cual deberá considerarse quiénes son los destinatarios para efectuar una correcta selección de los métodos y recursos utilizados.

   

   

• Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: según la finalidad y el contenido de la capacitación variará la capacidad de transferencia, si la actividad pretende enseñar una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formación tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que sólo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

   

Los contenidos de la capacitación deben adecuarse al nivelde los participantes, es decir, a su formación y preparación previa, a losproblemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles altrabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...

 

• Selección: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados.

   

   

• Organización o secuenciación: la organización de los contenidos implica la estructuración y distribución de los mismos de acuerdo a algún criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo más simple a lo más complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y según su orden cronológico cuando exista una secuencia de pasos a seguir.

   

La cultura organizacional es el conjunto de filosofía,valores, creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen unsignificado común para los miembros de una organización y que la distingue deotras. Así como existe la cultura en la organización existe también fuera dela organización y esta también influye ya que los valores que se crean en ellafijan la base del comportamiento de los individuos.

Los factores culturales impregnan todos los componentes delesquema organizacional...

La cultura deberá cambiar cuando...

 

• la organización está en crisis

   

   

• se produce un cambio en le entorno

   

   

• la organización actúa en un medio altamente competitivo y cambiante

   

   

• se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas

   

   

• ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos

   

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnósticogeneral, obtener una visión compartida y diseñar las acciones necesarias parael cambio. Más allá de esto deberán instrumentarse los medios para que estacultura perdure, a través de las siguientes etapas...

 

• Selección: debe analizarse en qué medida el candidato puede adaptarse a la organización determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente.

   

   

• Alta Gerencia: sus acciones servirán como reflejo para que sus subordinados sepan cómo manejarse.

   

   

• Socialización: proceso a través del cual el individuo incorpora la cultura de la organización.

   

La cultura establece una guía de comportamiento continuopara los integrantes de una organización por lo cual se espera sea compartida yadoptada por la mayoría de ellos. Esos comportamientos estarán orientados alcumplimiento de los objetivos de la organización a través de la acción...

 

• Visión: es una representación sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estará integrada por una ideología central que determina la naturaleza de la organización y un futuro imaginado realista y creíble que es supuestamente mejor que el actual.

   

   

• Misión: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de allí se determinarán los objetivos y las metas a alcanzar.

   

El clima se refiere a las características del medio ambientelaboral que son percibidas, directa ó indirectamente, por los miembros de laorganización provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segúnel grado de satisfacción con la tarea desempeñada. De esta manera, el clima esuna variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamientode sus miembros proporcionando retroalimentación acerca de los procesos quedeterminan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambiosplanificados.

El clima organizacional puede ser explicado a través denueve dimensiones...

 

• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.

   

   

• Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relación a su autonomía en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeñadas.

   

   

• Recompensa: percepción acerca de la adecuación de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho.

   

   

• Desafío: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo.

   

   

• Relaciones: percepción de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados.

   

   

• Cooperación: sentimiento de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo.

   

   

• Estándares: percepción de los miembros respecto de la importancia que da la organización a las normas de rendimiento.

   

   

• Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas.

   

   

• Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización.

   

La cultura genera un determinado clima organizacional querepercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre sucorrespondiente comportamiento.

El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de unanecesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado detensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a lasatisfacción de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizajehace que los comportamientos se vuelvan más acertados en la satisfacción delas necesidades.

En el ámbito laboral sucede lo mismo, por lo cual laorganización deberá mantener culturas y valores corporativos que conduzcan aun alto desempeño mediante el análisis de las acciones necesarias paraestimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objetode satisfacer los objetivos personales y organizacionales.

Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden ser lossiguientes...

 

• utilizar el dinero como una retribución y un incentivo

   

   

• hacer explícitos los requerimientos

   

   

• desarrollar el sentido de compromiso y la identificación de los miembros con la organización

   

   

• motivar a través del trabajo mismo

   

   

• retribuir y reconocer el logro.

   

Se considera que una empresa es familiar cuando se la haidentificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia ycuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa,en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relación se pone demanifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones

 

• la relación familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesión en la dirección

   

   

• la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administración.

   

   

• los principales valores institucionales están identificados con una familia.

   

   

• los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación de la empresa.

   

   

• la posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.

   

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar esaquella organización de carácter económico cuyo principal objetivo es laproducción o comercialización de bienes o servicios para satisfacer lasnecesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en unamayoría a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar.

Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresadesde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo,visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza devoluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicarel tiempo que quisieran a sus hijos y familia.

El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manosde sus herederos, principalmente en el primogénito varón. Llegada la edad dela jubilación, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya queno han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nadaque hacer.

En cuanto a la sucesión, el fundador lo enfrente simbólicamentecomo si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerandoque esta persona ha sido quien ha creado la empresa y está a punto deabandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, esnatural que el líder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse.

• no existe una estructura u organización muy estricta, norm