Monografias | La Guerra de MercadotecniaLa Guerra de MercadotecniaResumen: Mercadotecnia significa guerra. 2505 años de guerra. El principio de la fuerza. La superioridad de la defensa. La nueva era de la competencia. La naturaleza del campo de batalla. El cuadrado estratégico. Principios de la guerra de mercadotecnia a la defensiva. Principios de la guerra de mercadotecnia a la ofensiva. Principios de la guerra de flanqueo. Principios de la guerra de guerrillas. La guerra de los refrescos de cola. La guerra de la cerveza. La guerra de la hamburguesa. La guerra de la computadora. Estrategia y tácticas. El general de mercadotecnia.
MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA ¿Qué es la mercadotecnia?, según John A. Howard es el
proceso de:
Las empresas ya no se preocupan por el consumidor, sino por
la competencia, ya que como hay una docena de empresas, que están satisfaciendo
las necesidades de éste. Se deben de buscar los puntos débiles en la posición de sus
competidores y después atacarlos mercadológicamente y así empieza la guerra
de mercadotecnia, entonces los mercadólogos de éxito tendrán que poseer y
mostrar muchas de las virtudes que hacen a un gran general: Valor, lealtad y
perseverancia. El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar,
pues es igual de importante saber cómo no perder. CAPITULO 1. El principio de la fuerza, que es la idea fundamental para
poder lanzarse por encima de cualquier razón, y llegar tan lejos como sea
posible, el mayor número posible de tropas deberá entrar en acción en el
punto decisivo. Los que ganarán las guerras de mercadotecnia, son aquellos
generales mercadotécnicos que conozcan mejor las lecciones de la historia
militar; los generales que hayan aprendido a planear a la manera de Alejandro
Magno, maniobrar como Napoleón Bonaparte y luchar como George Patton. CAPITULO 2. El principio fundamental de la guerra es el de la fuerza. La
ley de la selva: el pez grande, se come al pez pequeño, la empresa grande
devora a la pequeña. Serás más fuerte mientras más grande sea tu empresa.
Las pequeñas compañías con menores acciones en el mercado, deben detener en
mente el primer principio de la lucha. El arte de la guerra con un ejército de
menor número (decía Napoleón), consiste en tener siempre fuerzas más
numerosas que el enemigo en el punto en que va a ser atacado o defendido. Algunos generales de la mercadotecnia, se engañan al caer en
las falacias de la mejor gente o el mejor producto. "La falacia de la mejor gente". En una guerra de mercadotecnia, la calidad es un factor, al
igual que la cantidad, pero la superioridad de la fuerza es una ventaja tan
dominante que supera a la mayoría de las diferentes cualidades. Se debe decir a
la gente lo estupenda que es, más no esperar que un personal superior gane la
batalla; se puede, en cambio, ganar la batalla con una estrategia superior. A
pesar de esto muchas compañías se aferran a la estrategia de la mejor gente;
están convencidas de que pueden reclutar y contratar a un personal mejor que el
de la competencia, y de que sus programas de entrenamiento pueden ayudarle a
mantener la ventaja de su gente. "La falacia del mejor producto" Ésta es la creencia de que el mejor producto ganará la
batalla de mercadotecnia, y amén de lo que ellos piensen, hay quienes creen que
la verdad siempre triunfa, a esto se le llama forma de pensar de adentro hacia
fuera a través de la que se puede decir la verdad de la empresa tal como se le
conoce y emplearla para aclarar los conceptos erróneos que residen en la mente
del cliente. Lo más inútil que se puede hacer en mercadotecnia es tratar de
cambiar una mente humana. Una vez que una persona está decidida, es casi
imposible hacerle cambiar de opinión; la verdad es la percepción dentro de la
mente del cliente en perspectiva. En una guerra de mercadotecnia, no se puede ganar con tan sólo
tener la razón. Existe la ilusión de que a la larga gane el mejor producto. CAPITULO 3. El segundo principio de Clausewitz es la superioridad de la
defensa. La regla empírica establece que para que una fuerza atacante salga
adelante, debe tener una superioridad de por lo menos 3 a 1 en el punto de
ataque. No obstante muchos generales de la mercadotecnia lanzan ataques
ofensivos con recursos económicos orientados, publicidad y mercadotecnia que
resultan insuficientes en una proporción de dos a uno, tres a uno, hasta 10 a
uno, con los mismos resultados pronosticables. En la historia militar la
defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha. El error que los mercadólogos
cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva, el encanto de
la guerra ofensiva y la emoción de la victoria incitan al gerente de
mercadotecnia promedio a coger una lanza y ensartarla al competidor atrincherado
más cercano. Una razón por la que la variante defensiva de la guerra sea
tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. En teoría, afirma
Clausewitz la sorpresa promete mucho. En la práctica, casi siempre pasa rápido
por la fricción de toda la máquina. Cuánto mayor sea la operación, menor será la sorpresa. Una
compañía pequeña, podría sorprender a una compañía grande con un nuevo
producto, pero es difícil que la tome desprevenida. La fricción de toda la máquina,
se interpone de inmediato. En un ataque de mercadotecnia, la transportación
casi nunca representa un problema; una compañía puede en pocos días, entregar
productos en miles de destinos. Hacer comprender un mensaje de mercadotecnia a millones de
consumidores puede llevarse meses o años. Con frecuencia el defensor tiene
tiempo de sobra para debilitar el mensaje de ventas del atacante, minándolo de
una forma u otra. Sin embargo, para aprovechar el tiempo, el defensor tiene que
permanecer alerta a las amenazas potenciales que provengan de cualquier dirección. CAPITULO 4. LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje
militar. Lanzamos una campaña de mercadotecnia, por suerte una campaña de
penetración. La intención de la guerra de mercadotecnia es aplicar los
pensamientos de una guerra militar a los problemas de la mercadotecnia. Aparte de la retórica, es evidente que la mercadotecnia está
entrando a una nueva era, la competencia se vuelve brutal; el nombre del juego,
ha cambiado a arrebatar el negocio de algún otro. A medida de que las empresas
experimentan diferentes formas de incrementar las ventas, recurren una vez más
a la estrategia bélic. Es hora de aplicar los principios de la estrategia
militar a las operaciones del mercado y así aumentar las probabilidades de éxito. CAPITULO 5. LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA. En una batalla de mercadotecnia el terreno también es
importante. Las batallas de mercadotecnia, se libran dentro de la mente; en la
propia y en la de los clientes, en perspectiva cada día de la semana, el
objetivo es aventajar y vencer a los competidores dentro de una montaña mental.
Una guerra de mercadotecnia es una guerra intelectual, con un campo de batalla
que nadie ha visto nunca, el cuál sólo se puede imaginar, razón por la que la
guerra de mercadotecnia es una de las disciplinas más difíciles de aprender. Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una
investigación de mercado, pero no de la manera tradicional. Es posible perfilar
la mente del cliente en perspectiva para trazar un mapa que resulte útil a un
general de mercadotecnia. Éste mapa representa una enorme ventaja. La mayoría
de los competidores quizá ni sepa dónde se librará la batalla. Su preocupación
se concentra en su propio campo, sus propios productos, su propia fuerza de
venta y sus propios planes. En una guerra de mercadotecnia, la gente a nivel de gerencia,
con frecuencia se refiere a las posiciones fuertes como terreno alto por eso se
considera conveniente emplear la montaña como un concepto clave en la guerra de
mercadotecnia, pero en la lucha una montaña puede estar ocupada o desocupada.
Cuando el consumidor emplea el nombre de una marca en lugar de uno genérico es
evidente que la montaña está ocupada con firmeza en su mente. CAPITULO 6 La primera forma de pelear en la guerra de mercadotecnia es
saber qué tipo de lucha emprender; el tipo de lucha depende de la posición que
se tenga en un cuadrado estratégico, fácil de construir para cualquier
industria. A continuación daré un ejemplo de un análisis del campo de batalla
en la mente. La montaña, es el terreno alto que el líder posee. Si se va
hacia la montaña se está librando una guerra ofensiva de mercadotecnia. Por
fortuna, habrá un valle o una grieta que las tropas aprovecharán para abrirse
camino. Sin embargo, la batalla es difícil, ya que el líder casi siempre tiene
los recursos para lanzar contraataques. Si se desciende para detener los ataques competitivos,
entonces se trata de una guerra de mercadotecnia defensiva. Y la regla es: la
mejor defensa es una buena ofensiva. Si se rodea, es una guerra de mercadotecnia por el flanco. Éste
es casi siempre el tipo de operación más efectivo y menos costoso de realizar. Si se penetra en la montaña, se está librando una guerra de
guerrillas. La idea es seleccionar un territorio bastante seguro para defenderse
o muy pequeño, a fin de pasar desapercibido por el líder. CAPITULO 7. PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA. Los principios básicos de la lucha de mercadotecnia a la
defensiva son tres:
Uno de los más clásicos movimientos de bloqueos de todos
los tiempos, lleva el nombre de "La batalla librada en la montaña de la
migraña", ésta no sólo destrozó por completo un movimiento de la
competencia, sino que el movimiento de protección impulsó la marca hasta el
producto farmacéutico más vendido en Estados Unidos. Quien quiera obstruir,
deberá hacerlo de inmediato; de lo contrario, podría ser demasiado tarde. Otra estrategia eficaz para los líderes es mantener algo en
reserva. Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no siempre
es aconsejable que el líder gaste la mayor cantidad de dinero posible en
operaciones de mercadotecnia. Conviene más emplear sólo lo necesario para
mantener a la competencia en línea. Hay que mantener el resto como una reserva en caso de que la
competencia atacara con una oferta muy atractiva, habría entonces con qué
defender la posición. La meta de toda guerra defensiva, es la paz, en la
mercadotecnia, con uno que otro ataque de guerrilla esporádico por parte de la
competencia. Suponiendo que la paz se haya quebrantado de forma
permanente, los líderes pueden cambiar su estrategia puede ser de una
estrategia de marca a una genérica. CAPÍTULO 8. PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA. La estrategia a la ofensiva es igual a la estrategia de
defensiva, solo que opuesta. Las dos están estrechamente relacionadas y es difícil
separarlas, lo que es buena estrategia para un líder es mala para quien así se
considera y viceversa, de ahí la importancia de preguntarse constantemente qué
posición se tiene en el mercado antes de aplicar cualquier estrategia. Los líderes
deben librar una lucha a la defensiva, no a la ofensiva. La lucha a la ofensiva
es para la empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un sector determinado.
Ésta es una compañía con suficiente fuerza para montar una ofensiva sostenida
contra el líder. Si una compañía es bastante fuerte deberá librar una guerra
a la ofensiva. Hay tres principios para librarse:
Hay una necesidad de enfocarse hacia el enemigo y no
hacia uno mismo. Lograr que el enemigo los acepte, es el objetivo clave de
la lucha a la ofensiva. El factor moral puede ser decisivo, de ahí que se
insista en acabar con la moral del oponente. Una estrategia buena para la
compañía número 2, es mirar al líder y preguntarse, ¿Cómo puedo
disminuir su acción en el mercado? Esto no significa que se arruine a los líderes
dinamitando sus planes. Sólo es una manera física de considerar una lucha
de mercadotecnia.
Significa que hay que hallar una debilidad en el punto
fuerte del líder, no en su debilidad.
Atacar de preferencia con un solo producto, la línea
completa es un lujo que sólo los líderes pueden darse. La lucha ofensiva,
deberá emprenderse con líneas reducidas, con productos tan limitados como
sea posible. Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la
fuerza, está obrando a favor propio. Se está reuniendo en masa a las
fuerzas para lograr una superioridad local, donde una superioridad absoluta
no es alcanzable, hay que producir una relativa en un punto decisivo,
aprovechando en forma eficaz lo que se tiene. El ejército de mercadotecnia que intenta ganar el mayor
territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente
amplio con una línea extensa de producto, seguramente perderá en la larga
carrera todo el territorio que obtuvo y mucho más. La lucha ofensiva no es una tarea fácil. El segundo
principio de clausewitz sostiene que la suerte favorece al defensor, las estadísticas
dicen que todos los ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la
ofensiva es un juego sólo para los mercadólogos decididos e ingeniosos, pero
se pueden acrecentar bastante las posibilidades de éxito, a través de un análisis
cuidadoso de la fuerza del líder. Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede encontrarla.
Cuando una compañía incrementa su participación en el mercado más allá de
un cierto límite, se vuelve más débil, no más fuerte. La participación en
el mercado de un 60, 70 u 80 por ciento aparentan una fuerza tremenda; no
obstante, algunas veces significan vulnerabilidad, si se puede hallar la
debilidad inherente en su fuerza. No hay que esperar que cualquier compañía asimile estos
conceptos en forma inmediata. Las buenas ideas ofensivas son extremadamente difíciles
de vender, ya que son negativas por naturaleza y van en contra del pensamiento
positivo de la mayoría de los empresarios. Uno puede darse el lujo de gastar más en un ataque ofensivo
cuando se sabe que el mercado está allí. Un ataque de flanqueo es siempre un
riesgo especulativo. CAPITULO 9 PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO El flanqueo es la forma más novedosa de pelear una guerra de
mercadotecnia; aunque es un movimiento atrevido, requiere de una planeación
detallada de cada hora, de cada día. Es la forma en que se va a lanzar un
producto, en otras palabras. Existen principios de flanqueo. Principio de flanqueo No. 1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de
un área disputada. Se debe de segmentar el mercado y dirigir a un nicho o
segmento bien específico, para poder ganar primero que nadie a ése mercado, y
ocupar tácticas de defensiva. Así talvez, dando una nueva idea de un producto,
pero dirigiéndote a un sector específico podrás estar arriba de tu
competente. Principio de flanqueo No. 2. La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del
plan. Cuánto más grande es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder
reaccionar y tratar de recuperarse. Lo malo del flanqueo, es que tienes que
estar con los dedos cruzados esperando y orando porque la competencia no
descubra tus planes. Esto va en contra de un principio cardinal de la planeación
militar: basa la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo
que talvez podría ser. Principio de flanqueo No. 3 La persecución es tan crítica como el ataque mismo. Cuando
haces un movimiento de flaqueo es mejor que te enfoques a tus productos
"estrella" y no perder el tiempo poniendo atención a "los
perro", ya que eso le daría ventaja a tu contrincante de crecer, y mejorar
sus mejores productos. Flanqueo con precios bajos. Obviamente es la forma más fácil de llegar al consumidor, y
esto hará que te posiciones del mercado por tus bajos precios. Flanqueo con precios altos. El precio da credibilidad al producto. Puedes llegar a ganar
clientes, si subes tus productos, ya que con esto la gente se fía de estar
comprando lo mejor, aunque muchas veces no lo sea. Flanqueo con volumen pequeño. Es producir algo compacto, talvez si la competencia tiene
unos productos grandes o pesados, tú hazlos compactos o ligeros. El ejemplo de
la Volkswagen con la General Motors. "pensar en pequeño hizo a la
Volkswagen grande, pensar en grande, la hizo de nuevo pequeña. Flanqueo con gran volumen. Pensar en grande para ser grande. Introducir en el mercado un
producto innovador más grande en su tamaño, que tal vez parezca idea loca,
pero que sea lo que nadie se esperaba, ese es el éxito del flanqueo (dar
vuelta). Flanqueo con la distribución. Hay que saber dónde y cómo introducir el producto en el
mercado, en dónde lo vas a ofrecer y cómo lo vas a ofrecer, puede ser por
cambaleo o establecido en una tienda en donde todo el público tenga acceso. Flanqueo con la forma del producto. Tienes que ofrecer un producto innovador, que rompa esquemas
con los que ya se encuentran en el mercado. Factores para un flanqueo exitoso. El flanqueo es una jugada con la posibilidad de un gran
resultado final o una gran pérdida, por lo mismo requiere de una gran visión y
previsión. Hay que arriesgarse y pensar la decisión más precisa para poder
entrar al mercado con gran éxito. Al igual que hay que estar al pendiente por
medio de noticias, y medios diversos, para que otra empresa no nos haga el
flanqueo a nosotros. CAPITULO 10 PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
GUERRILLAS. La clave de la lucha de mercadotecnia está en ajustar las tácticas
de uno en relación a la competencia y no a la propia compañía. Las empresas
gigantes, siempre van a estar a la defensiva y algunas veces a la ofensiva, sin
embargo las pequeñas empresas necesitan prosperar en la tierra de gigantes,
para esto, nos dan tres principios: Principio de guerrilla No. 1 Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño
para defenderlo. "hay que procurar convertirse en pez grande dentro de un
estanque pequeño". Principio de guerrilla No. 2 No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que
actuar nunca como líder. Que nunca te sientas más por tus triunfos, siempre
piensa que no has logrado nada, esto te ayudará a que seas mejor todos los días
en las cosas que haces, y que un triunfo, sigue de otro, talvez más grande. Principio de guerrilla No. 3 Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una
noticia de último momento. Se deben de tener las "agallas" para
retirarse cuando el campo de batalla esta en tu contra, y tienes todas las de
perder, no hay que perder el tiempo en tratar de recuperar los pocos restos que
quedan de un producto, si ya es basura. Una guerrilla no cambia las matemáticas de una guerra de
mercadotecnia, más bien reduce el tamaño del campo de batalla para alcanzar
una superioridad en fuerzas. Algunas guerrillas combinan tanto el acercamiento
geográfico como el demográfico. Una muy buena táctica de guerrilla clásica
es atraer un segmento específico de la población, dividiendo al mercado total
por edades, nivel de ingresos, ocupación, etc. Otra más es, concentrarse en un sector industrial específico,
consiste en ser limitada y profunda, no vasta y superficial. Muchas otras
guerrillas dan utilidades concentrándose en pequeños mercados con producto único. Existen infinidad de guerrillas en el extremo superior de
mercado. La calidad y precios altos son la causa que crea el efecto (la mística),
el cual entonces ocasiona la demanda. Los precios altos crean "visibilidad" en el sistema
de distribución. "Hey, mira lo que cobran por ese producto". El
desarrollo de las alianzas, también es una estrategia común en muchos sectores
industriales, sobre todo donde la competencia predominante está constituida por
hordas de guerrilleros locales. Ésta estrategia puede intentarse de dos maneras
diferentes: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Las organizaciones de
arriba hacia abajo crean todo el paquete y lo ofrecen a los empresarios locales
para que lo difundan. De abajo hacia arriba, pueden dar por resultado algunos éxitos
espectaculares, debido a que tal operación requiere menos recursos para ponerse
en marcha. El principio de la fuerza estimula las guerrillas a asociarse
para su auto preservación. CAPITULO 11. LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA Coca-cola, es una bebida gaseosa que data de hace 100 años y
que al principio, fue todo, menos gaseosa. Se introdujo como una medicina exótica,
que contenía cocaína de las hojas de la coca y cafeína de las nueces de la
cola. Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios bolivianos
quienes las mascaban al trabajar. Hacia 1902, con un presupuesto para anuncios de 120 mil dólares,
se convirtió en el producto más conocido en Estados Unidos, al año siguiente,
la compañía eliminó la cocaína, cambiando la fórmula por el extracto de las
hojas de la coca "pasada". En 1907 los anuncios la señalaban como la
bebida nacional para los abstemios, y los eruditos del norte como el agua
sagrada del sur. En los años 20’s la coca-cola no tenía una verdadera
competencia. La depresión de los 30’s ayudó al arranque de la competencia de
la coca-cola. En casos como la Pepsi-cola y la Royal-Crown, el concepto clave
fue la botella de 11 oz. Que se vendía por el mismo níquel con el que sólo se
compraban 6 ½ oz. De coca-cola. Resultó ser una estrategia brillante, ya que
los niños preferían la cantidad que la calidad. La coca-cola se halló en aprietos porque no podía aumentar
la cantidad, ni tampoco rebajar el precio, la Pepsi-cola, había lanzado un clásico
ataque de flanqueo en el extremo inferior, y lo convirtió en un exitoso
movimiento de flanqueo en un ataque ofensivo contra la coca-cola. Aquí se usó
el principio ofensivo no. 2, que era hallar una debilidad en la fuerza del líder
y atacar en ése punto, aquí los magnates de Atlanta pensaron que la botella de
coca, era su mayor fuerza y la pepsi-cola convirtió esa fuerza en una
debilidad; esa botella de 6.5 Oz. No podía llevarse a una escala para contener
12 Oz. Durante la 2ª guerra mundial, la pepsi se ubicó en el 2º
lugar después de la coca-cola. Lo que la coca-cola podría haber hecho es: Emplear el
principio defensivo no. 2 que es la mejor estrategia defensiva, es tener el
coraje para atacarse a uno mismo. La coca-cola debería haberse atacado con una segunda marca
antes que la pepsi lo hiciera, y el momento ideal con un bajo costo pudo ser a
principios de los 30’s cuando la depresión apenas comenzaba. Poco tiempo después de la guerra la coca pareció recuperar
su suerte ya que la economía se volcó contra la pepsi, porque el costo del azúcar
y de la mano de obra subió, el precio de la bebida aumentó, después cambió
su enfoque del consumo directo en la máquinas expendedoras y fuentes de soda,
al consumo privado en los hogares, dando importancia al envase más grande de la
pepsi, ser sociable fue el nuevo tema publicitario. El momento de la verdad llegó en 1954 cuando las ventas de
la coca descendieron 3% y las de la pepsi aumentaron un 12%. En 1955, la coca
lanzó las botellas de 10, 11 y 26 onzas, y cada año el tema publicitario de la
coca, cambió conforme la compañía ideaba manera de contrarrestar el empuje de
la pepsi. Hallar una debilidad en la fuerza del líder, es el principio ofensivo
clave de una guerra de mercadotecnia. La fuerza de la coca-cola, fue que era la
primera bebida de cola por lo que tenía más tiempo en el mercado que la pepsi.
Ésta autenticidad fue una fuerza obvia que la coca, aunque tuvo otro resultado
menos obvio. La gente mayor optaba más por tomar coca, y los jóvenes pepsi. Alrededor de 1964, surgió en la pepsi una idea para aquellos
que piensan joven, el propósito fue hacer ver a la competencia discorde,
alejada y anticuada .Al ofrecer un producto al consumidor la publicidad es el
arma más estratégica de la marca. Es un error cambiar la dirección estratégica
sobre una base anual. Quizá nunca deba cambiarse hasta trasladar el producto,
de una forma de lucha de mercadotecnia a otra. El momento dorado de la Royal – Crown llegó con los años
30’s al superar en ventas a la pepsi, pero alrededor de 1969, sucedió la
vieja historia: demasiado pequeña, demasiado tarde. ¿Qué puede hacer una
marca distante Número 3? La respuesta es cambiar su estilo de lucha y su
estrategia de mercadotecnia. El primer principio de la lucha de guerrilla, es
hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño de defender. CAPITULO 12 En 1951 y 1952, Schlitz se encontraba en la cima. En 1953 y
1954 estaba budweiser; en 1955 y 1956, le tocó de nuevo a Schlitz lo cierto es
que cualquier marca pudo obtener la victoria. Unos cuantos millones de dólares
más en publicidad, podrían haber inclinado la balanza, pero compañías en
estas situaciones a menudo no alcanzan a apreciar las ventajas de largo plazo
que encierra un pequeño margen de diferencia en un solo año. Clausewitz, señala
que el margen entre ganar y perder una guerra algunas veces es una diferencia
insignificante entre el vencedor y el vencido, en cuanto a prisioneros muertos o
heridos y artillería perdida en el campo mismo de batalla. En 1957 budweiser
arrebató el mando de nuevo, no volviendo a ser derrocado nunca. Por lo que enseña la historia de la mercadotecnia, cuando el
otro bando toma la delantera y es impetuoso, las cosas marchan de mal en peor;
el rico se vuelve más rico y el pobre se vuelve más pobre. Heineken, la
primera y principal cerveza importada que arribó a Estados Unidos después de
la guerra estableció con facilidad una huella en el mercado. Fue un típico
ataque de flanqueo contra ninguna defensa. La parte más importante de la
estrategia de la Heineken vino después. Principio de flanqueo número 3. la persecución es tan crítica
como el ataque mismo. los primeros años, la heineken gastó cantidades muy
grandes de dólares en mercadotecnia y año tras año, sus gastos superaron a
sus dos principales rivales en el mercado de cervezas. La primera marca que le robó mercado fue Lowenbrau, la que
lanzó una espectacular campaña de publicidad que fue dramática, llamativa y
memorable y fue la campaña equivocada ya que debió lanzar un ataque ofensivo
para asegurar el territorio. Primero hay que poseer el mercado, después iniciar
un programa de edificación del mismo. Principio ofensivo número 2. hallar una debilidad a
la fuerza del líder y atacar ese punto. La fuerza de la Heineken, era que era
importada, pero su punto débil era que provenía de Holanda, lugar que no se
caracteriza por la cerveza y las posiciones establecidas dentro de la mente del
bebedor americano era que la Lowenbrau era Alemana, lugar característico por su
cerveza para explotar la debilidad en la defensiva de la Heineken. La Anheuser retrazó el crecimiento de la Lowenbrau,
denunciando que la cerveza era un fraude de publicidad, y que se cobraba como
una importación cuando era elaborada en el país. Realizó un movimiento con
miras a contraatacar la amenaza de la Heineken, lanzó la primera cerveza
americana cara, a la cual le dio un nombre caro Michelob y la dotó de un envase
caro. En 1975, la Miller introdujo la cerveza lite, ésta fue un clásico
movimiento de flanqueo. Siguió los principios de flanqueo:
CAPITULO 13 En 1984 Mc Donald’s, invirtió más de 250 millones de dólares
en publicidad por televisión, su historia se inicia en la cafetería, una
institución popular situada en cada aldea y ciudad de EE.UU. cada región o
ciudad tenía su especialidad fue una guerra de mercadotecnia en donde todos los
combatientes vigilaban su terreno (principio de guerrilla No. 1. seleccionar un
segmento de mercado que uno pueda defender) el negocio cambió radicalmente
cuando se inaugura el primer Mc Donald’s, su éxito se basa en el lanzamiento
de un ataque ofensivo contra la cafeteria local, para más tarde ampliar la
operación a escala nacional. Las cafeterías vendían todo aquello que era común,
fácil y barato de preparar, y para Mc Donald’s se hizo la elección obvia,
atacar por el centro, el platillo más popular, la Hamburguesa. De este modo
nació la cadena de la hamburguesa debido a que no había competencia se extendió
rápidamente la cadena permitiendole dominar la industria de hamburguesas apenas
en desarrollo. El éxito de mc donald’s, según los expertos, son las normas y
procedimientos estrictos de la compañía, su devoción fanática por la
limpieza y el entrenamiento a los propietarios de franquicias. Mc Donald’s es el líder por ser el primero en aparecer en
la escena de la hamburguesa y por sostenerse ahí gracias a su rápida expansión.
Quien posee el liderazgo tiene la ventaja del tiempo para corregir cualquier
problema que pudiese surgir. En la guerra de la hamburguesa, el producto es un
medio para transportar la estrategia a casa. Uno no debe pensar en función de
perfeccionamiento, sólo en función de diferencia. La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz contra Mc
Donald’s fue Burger king. La oportunidad de aplicar una estrategia ofensiva,
correspondió a la cadena número dos (Burger king). En Burguer King, la
publicidad garantizaba que uno no sufriría el trato de un paria en caso de
pedir algo especial fue así como el incremento en las ventas de Burger king no
se hizo esperar ("pídala a su gusto") diferenció eficazmente a las
dos cadenas, desde el punto de vista del cliente y condimentos, y a Mc
Donald’s no le convenía alterar su sistema para competir con Burger King. El error más grande que las compañías cometen es confundir
el producto que venden con el que deben anunciar. No importa tanto lo que se
vende a un cliente una vez que llegue a la tienda; sin embargo anunciar el mismo
producto, sería un grave error si debilita la posición de la compañía. CAPITULO 14 En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera
computadora digital electrónica llamada ENAC. En 1951 la división UNIVAC dio a
conocer la primera computadora comercial del mundo. Pocos años más tarde la
IBM se introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inició la batalla. Cada
bando tenía sus puntos fuertes. La primera tenía la ventaja de liderazgo
tecnológico, mientras que en la IBM, predominaba su posición establecida en el
mercado de los equipos de oficina. Una vez que la IBM llegó al liderazgo,
permaneció allí. El triunfo no se logra imitando a l líder; las compañías
caen en esto todo el tiempo y tratan de indagar los procedimientos de la IBM
para ponerlos en práctica. La única manera de ganar es invertir la estrategia del líder,
hallar el punto débil en la fuerza del líder y franquear; convertirse en una
guerrilla y concentrar las fuerzas. Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras
grandes. DEC, computadoras pequeñas. La IBM vendía al usuario final, la DEC al
ensamblador de computadoras. En 1965 la DEC introdujo la primera PDP-8 en una línea
de mini computadoras que llegarían a emplearse en investigación científica,
educación, control industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando la
IBM cometió uno de sus grandes errores, dejar de cubrir el ataque de la DEC
(principio defensivo 3. los movimientos competitivos, enérgicos, siempre deben
ser lo que hagas) Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la
consentida en el mercado de valores. A fines de los 70’s, compañías como
APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la computadora personal. La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las
computadoras, quizá más grande que la IBM, de haberse decidido por las
computadoras personales, ya que había un factor importante que la mayoría de
los mercadólogos pasó por alto, la computadora personal no se adquiría con
fines personales, sino de negocios para emplearla en la casa u oficina y no había
fabricantes prestigiados de computadoras personales. La DEC se debió concentrar en proteger su decisión de las
computadoras pequeñas y no fragmentar sus esfuerzos El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos sabíamos que la
IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada a computadoras grandes para la casa,
hasta que se creó una computadora personal, que se acoplo mucho mejor al
mercado de los negocios que al casero. En respuesta a esto, la DEC no se quedó
atrás e introdujo su propia computadora personas; sin embargo cometió un error
fundamental al hacerlo (principio ofensivo No 3: Lanzar el ataque en un frente
lo más estrecho posible), y aunque parezca increíble la DEC introdujo no una,
sino 3 computadoras personales. El último round es el de todos contra la IBM, todos se
pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas, promocionando sus
computadoras y haciéndolas parecer mejores que la IBM, e incluso AT&T.
Entre otras marcas como la TI (Texas instruments), Radio Shack, Apple. Pero la
IBM PC se volvió obsoleta cuando Leading Edge PC, una nueva compañía, lanzó
la Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente mejor que la
IBM PC, casi a mitad de precio. Una vez que la IBM logró un dominio absoluto del mercado de
la PC, guardó sus armas y procedió a emplear una clásica estrategia de
defensiva, atacarse a sí mismo. Con esto sorprendió a todos sus
competidores innovando productos y esquivando cualquier ataque, ya que una compañía
que está en constante movimiento es difícil atacarla por un punto. CAPÍTULO 15 La estrategia no está a favor de que las empresas se aíslen
de todo acercamiento, ni tampoco concentrar tres o cuatro de sus mejores
empleados. Una estrategia escolta a una táctica así como la forma debe seguir
a la función, la estrategia debe seguir a la táctica; el logro de resultados tácticos
es la meta única y fundamental de una estrategia. La estrategia debe emerger de
abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. El objetivo de una magnífica estrategia es hacer funcionar
la operación en un nivel táctico, no tiene otro propósito. Una estrategia
grandiosa puede ser aterradora, inspirativa, audaz y atrevida, o un total
fracaso si no coloca las tropas en el campo, en lugar y tiempo precisos, para
efectuar el trabajo táctico. Uno plantea y después procura que las
circunstancias se ajusten a estos planes, uno procura que los planes se ajusten
a la circunstancias, pienso que la diferencia entre éxito y fracaso, en los
altos mandos, dependen de la capacidad, o la falta de ella, para hacer
simplemente eso. Los tanques y la artillería de la lucha de mercadotecnia
actual son la publicidad. La publicidad es el arma crítica que debe manejarse
de manera soberbia si una compañía desea obtener una victoria. No hay que confundirse. Una buena estrategia de mercadotecnia
es aquella que se anticipa al contraataque del competidor. Muchos de los
principios de la lucha de mercadotecnia reconocen el peligro del contraataque.
Principio ofensivo No. 2: hallar una debilidad inherente en la fuerza del líder
y atacar en ese punto. Una acción no es dependiente de la estrategia, la acción es
la estrategias. Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de
la táctica y la realidad, enfocan sus mentes en lo que puede lograrse con los
medios tácticos disponibles, no en esquemas grandiosos o sueños imposibles. La acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica.
El conocimiento de la táctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace
posible un cierto curso de la acción pala corporación. Una vez acordada esta acción, la estrategia se encarga de
dirigir la táctica. Una berrera rígida entre la táctica y la estrategia
serviría para frustrar todo el proceso. CAPITULO 16 El negocio actual aclama por más mariscales de campo, mas
hombres y mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir
todo un programa de mercadotecnia. Cuando un negocio requiere de grandes
pensadores, opta por un camino equivocado; la diversificación y la
descentralización no hacen más que empujar a la estrategia por la escalera. Cuánto
más gente esté implicada en el proceso estratégico, menos serán las
probabilidades de que la compañía idee una estrategia brillante. Hay que hacer
que el proceso suba por la escalera, no que retroceda. La característica clave
de un general de mercadotecnia es la flexibilidad. Una actitud obstinada e
inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. También un
general de mercadotecnia (mercadólogo) requiere de coraje. La diferencia entre
los buenos mercadólogos y los mediocres es el tipo de valor. Debe también ser
intrépido, la intrepidez es un rango especialmente preciado cuando la marea
favorece a uno. Es entonces cuando la operación de mercadotecnia se beneficia
en realidad de tener un comandante que sabe cómo aprovecharla, muchos generales
tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado el valor
cuando están en situación desventajosa, y demasiada precaución cuando
controlan la situación. Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia
desde la base hasta el punto más alto de terreno, empezando por los detalles.
Cuando la estrategia se ha complementado, será simple, aunque no necesariamente
será la respuesta obvia. Un general de mercadotecnia requiere buena suerte. La suerte
juega un amplio papel en el resultado de una batalla de mercadotecnia. Desde la
planeación y el ataque hay que ser afortunado, aunque, claro, cuando uno ha
hecho bien su trabajo, la suerte está de su parte. Y por último un general de mercadotecnia debe conocer las
reglas. Un comandante de mercadotecnia debe aprender primero, los principios de
la lucha de mercadotecnia y después olvidarlos al jugar el partido. El problema con la mercadotecnia actual no es sólo la falta
de reglas. El mayor percance es no comprender que, en primer lugar, uno debe
contar con reglas Para corregir ese problema, el mercadólogo debe empezar por
examinar en forma sistemática la historia de la mercadotecnia y formular los
principios estratégicos que gobiernen el resultado de las batallas
corporativas. Nada en la actualidad es tan importante como la estrategia. LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA JORGE ALBERTO CARRILLO BENITEZ Jorge Alberto Carrillo Compartir Publicación enviada por Jorge Alberto Carrillo Contactar mailto:pistolasgrandes@terra.com.mx Código ISPN de la Publicación EpyyFyFEZVhhlvqCxh Publicado Thursday 16 de October de 2003 Ultimas Publicaciones en ilustrados.com
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