Monografias | Desarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalResumen: Concepto de Desarrollo Organizacional. Antecedentes Históricos. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional. Importancia y Necesidad del D.O. Comportamiento Organizacional. Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Cambio planificado. Teoría de los sistemas. Participación y delegación de la autoridad. Trabajo en equipos. Limitaciones del comportamiento organizacional. Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O. Calidad de vida en el trabajo. Círculos de Calidad.(V) INTRODUCCION El
Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que
los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez
es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,
han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a
usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún
sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres,
que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito
de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o
un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los
miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de
ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a
asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la
fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y
la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una
ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las
operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias
utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en
el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen
su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles
de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del
patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los
constituyen, en particular, los componentes del clima El
Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. Es
así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y
de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir,
casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de
la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre
el lado humano de la empresa. Su
área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito
o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente
el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura,
cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional. Esta
estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre
en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito
organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de
mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de
las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese
fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante
conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. El
desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones
teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo
Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la
expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O.. Hornstein,
Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo
Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de
las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne
de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los
índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el
medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Warren
Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En
el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestación: I
- Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios
con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí
hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950,
considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente.. II
– Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación
por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research
Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T.
(EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis
Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una
retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con
empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de
"acoplamiento". French
y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización
total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John
Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la
Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución
del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a
situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de
la aplicación del entrenamiento de grupos. Estos
mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho,
dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en
todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el
trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en
Washington, D.C. (EUA). Además: En
cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su
equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil
como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y
cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá
a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y
1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo
con el título de "Organization Development". Expresiones
equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de
organización planeado", "mejoría organizacional",
"efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"-
se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y
aceptación. En
Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio
Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza,
según lo que se ha podido constatar Con
el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso,
fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada
dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las
principales novedades del DO. son: En
síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste
en ir mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y
productividad. Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización
de servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la
salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas
e integrándolas. 2.1.
Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El
movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los
orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran: a)
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas
veces en conflicto con los demás. b)
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre
la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración,
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de
los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización. c)
La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group. d)
La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones. e)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. f)
La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de
la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático. g)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h)
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales. 3.
Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional. 3.1.
Definiciones del Desarrollo Organizacional. El
D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción
operacional del especialista de lo que es escencia una efinición. Se
tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas
en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento". Para
Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios" Ya
Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un
modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A
su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento
de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos Según
Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación
de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales
para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre
grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización". Friedlander
y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales. De
acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión". Al
efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos,
así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De
Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados
en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la
salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados". 3.2.
CONCEPTUACION DEL D.O.
Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas adecuados para la
explicación de la definición anterior (o características) se expresan
en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y
valores: ...
un proceso dinámico, dialéctico y continuo… …
de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación… …
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos… …
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo
de comportamiento… …
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así
la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. …
visión global de la empresa… …enfoque
de sistemas abiertos… …
compatibilización con las condiciones de medio externo… …
contrato consciente y responsable de los directivos… …
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas)… …institucionalización
del proceso y autosustentación de los cambios. ...
valores realísticamente humanísticos… …
adaptación, evolución y/o renovación- esto es… …
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos. …
un curso o capacitación… ...
solución de emergencia para un momento de crisis… …
sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… …
intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales… …
iniciativa sin continuidad en el tiempo… …
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables… …
una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. …
una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas… …
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos… …
un medio de hacer que todos queden contentos… …
algo que termine siempre en un "final feliz". 3.3.
OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque
cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes
de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos
mas generales. Tales
objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes: 3.4.
Características del Desarrollo Organizacional.
4.
Importancia y Necesidad del D.O. La
importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.
En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional
en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de
su eclosión. Específicamente
el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura,
cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional. Esta
estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución. 5.-
Comportamiento Organizacional. Como
hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización,
el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es
Comportamiento Organizacional. El
Comportamiento Organizacional
(a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización. El
comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa. Tomemos
en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras. Las
variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: Las
variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son: 6.-
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos
del Comportamiento Organizacional. El
hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan
dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos
formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos
a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien
prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas
afines. El
comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo. Así
es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando
se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño
(es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa
persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay
que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En
la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la
estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene
también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en
la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la
cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un
grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos
que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo
mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación
y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la
fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas
puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que
le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en
que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como
parte de un grupo donde no trabajan. El
hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de
lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y
que resulta de interés para todas las personas. El
trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien
y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se
pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en
cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo. 6.1.2.
FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O. El
DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una
disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y
las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO: CAMBIO
PLANIFICADO Antes
de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la
acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado
de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el
paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia
la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Han
existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción
inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito
lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más
adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio
se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph
Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de
recompensas. Otro
autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de
flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta
de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre
los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y
maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los
individuos dentro de la organización. Por
último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño
individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el
primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al
ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el
tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional
o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos
estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se
debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son
diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos. TEORIA
DE LOS SISTEMAS La
teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí
y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de
sistema en una organización podemos graficarlo así: SISTEMA
Al
trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características
específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el
entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, están
claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la
organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por
falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí
surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y
"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos
dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos
concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de
vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el
mercado no responde la empresa fracasa. Una
de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la
"homeostasis". Existen
dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los
sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques
de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el
funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere
más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones
estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable. PARTICIPACION
Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD Esto
se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las
organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a
través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías
excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas
y liderazgo". Es importante que se entienda que la tendencia actual dista
mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una
organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es
imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es
por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión
no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los
procesos fluyan de manera rápida y eficiente. TRABAJO
EN EQUIPOS Dado
que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito
común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos,
para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse
responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros
por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad
de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones
acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en
equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una
gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en
los equipos. ESTRUCTURAS
PARALELAS DE APRENDIZAJE Estas
estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes
a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es
"sacar" el problema de la organización para poder visualizarlo más
imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr
formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen
ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas. ESTRATEGIA
NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO Una
de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia
que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una
cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Existen
otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una
ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico
de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar
cambios. El
DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO
no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización.
TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura,
producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc. Modelos
del Comportamiento Organizacional. Diferentes
modelos de comportamiento organizacional y sus efectos. Los
modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según
nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se
practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría
Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con
muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el
trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría
de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados. Las
tendencias en el uso de estos modelos. En
la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos
de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen
cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1.
Cambios en los métodos de trabajo 2.
Cambios en os productos 3.
Cambios en la organización 4.
Cambios en el ambiente de trabajo Modelos
de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La
mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1.
Desarrollo de equipos 2.
Suministro de informaciones adicionales 3.
Análisis transaccional 4.
Reuniones de confrontación 5.
Tratamiento de conflicto intergrupal 6.
Laboratorio de sensibilidad Modelos
de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento Estos
modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques,
cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían
enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo
3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo
de desarrollo organizacional tipo Grid Blake
y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y
en el ambiente interno de la organización. Esta
tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a)
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y
la realidad. b)
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. c)
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag". El
modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos
ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación
y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la
preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie
continua de nueve puntos. Modelo
de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los
principales puntos de referencia de este modelo son: a)
Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización
"es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente". b)
Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos
de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción
de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados
de dependencia mutua y activación recíproca. c)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar
transacciones planeadas con el ambiente. d)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico
y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico,
planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada
tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados. Modelo
de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este
modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que
él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de
cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. 7.
Sus perspectivas y limitaciones. 7.1.
Perspectivas. Modelos
de Comportamiento Organizacional. Conforme
se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores
modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día
aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La
tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una
organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento
hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una
actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre
las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el
liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y
aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida
en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la
organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas
estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán
descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún
cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos
concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a
la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han
empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes
y organizaciones. Importancia
de las necesidades de orden superior. Uno
de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos
del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las
necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un
punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales
de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar
sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer
tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado.
Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una
amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del
comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien
informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden
superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo
más inteligente, no más intenso. Un
enfoque de sistemas. Tenemos
que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de
un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo
a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el
sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de
mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a
la gente. Un
enfoque de contingencia. El
comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta
a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz
de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de
una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos
en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen
diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes. Un
enfoque social. El
enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en
el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la
empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y
ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las
nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la
capacidad de liderazgo. Contabilidad
De recursos humanos Con
el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la
contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores
financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular. 7.2.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Siempre
se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la
respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos
debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,
no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede
ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los
controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de
un sistema social mayor. Desviación
del comportamiento. Las
personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados
y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación con todos
los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que
al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales
para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr
los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la
necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y
subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del
verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un
sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de
distintas maneras. Las
desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados
tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden
perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado. La
ley de beneficios decrecientes. La
sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir
resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente.
Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es
para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a
una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un
insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el
rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El
rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más
al agregarse unidades adicionales del insumo. La
ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento
organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica
deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente
los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones.
Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una
determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una
disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las
situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en
excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede
alcanzarse con casi cualquier práctica. Otros
problemas. Uno
de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha
sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos
cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los
gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas
mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos
dentro de la organización. Los programas de desarrollo organizacional enfocado
a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo
plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las
expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro
reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que
ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y
amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones
¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio? Manipulación
de las personas. Una
preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus
conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto
como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto
por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía
del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a
los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a
que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas
de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.
Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben
estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral. 7.3.
El Futuro del Comportamiento Organizacional. A
lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico
de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas,
el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los
programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún,
se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones.
Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado
urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de
administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante
necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron
en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no
cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del
cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS
habrán de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y
aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de los
problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido
a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha
ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las
claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial. 8.
Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O. 8.1.Fases
del Desarrollo Organizacional Para
Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según
lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin
embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las
siguientes fases: FASES DEL D.O
Como
se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de
naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación
de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de
aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización. 8.2
Estrategias
del Desarrollo Organizacional. La
eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro
de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de
los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer
requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y
conformar toda la organización para ello. Por
otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica
de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar. Un
aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición
humana. Confluye
igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de
los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es
dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena
dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada. El
conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se
evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y
práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin
entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es
esencial en el Desarrollo Organizacional. Una
tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información.
Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo
que el que no quiere oir". La
gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen
los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin
embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y
cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al
conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de
factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno
en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se
trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y,
asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las
características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las
tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala
moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez
de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización
a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible. En
suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos
que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos
de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del
medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública,
etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que
conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. Modelos
del Desarrollo Organizacional. Un
Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos
modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
CALIDAD
DE VIDA EN EL TRABAJO. 9.1.
Orígenes. La
administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de
obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del
trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del
personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado
un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por
las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso.
Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de
control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que
la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto
el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la
resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos
y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para
los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo. El
termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir
¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias
patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de
Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron
estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la "alienación
del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el | |||||||||
