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Benchmarking

Resumen: Perspectiva Histórica. Definición de Benchmarking. Lo que es, lo que no es. Conclusión sobre definiciones. Aspectos y Categorías Del Benchmarking. Aspectos : Calidad. Productividad. Tiempo. Categorías : Benchmarking Interno. Benchmarking Competitivo. Benchmarking Funcional. Benchmarking Genérico. Metodología : Proceso de Robert C. Camp. Proceso de Michael J. Spendolini. Proceso DEA. Proceso implementado en John Deere. Factores Críticos de Éxito. Socios de Benchmarking.(V)
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Autor: Gustavo Morales

Benchmarking

I N D I C E

 

 

Pagina

  1. Introducción.
  2. Perspectiva Histórica.
  3. Definición de Benchmarking.
  4. Lo que es, lo que no es.
  5. Conclusión sobre definiciones.
  6. Aspectos y Categorías Del Benchmarking.
  7. Aspectos :
    1. Calidad.
    2. Productividad.
    3. Tiempo.
  8. Categorías :
    1. Benchmarking Interno.
    2. Benchmarking Competitivo.
    3. Benchmarking Funcional.
    4. Benchmarking Genérico.
  9. Metodología :
    1. Proceso de Robert C. Camp.
    2. Proceso de Michael J. Spendolini.
    3. Proceso DEA.
    4. Proceso implementado en John Deere.
  10. Factores Críticos de Éxito.
  11. Socios de Benchmarking.
  12. Artículos.
  13. Conclusión.
  14. Bibliografía.
  15. Apéndice.

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INTRODUCCIÓN

 


 

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólocon empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vezmayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a laglobalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresasdeben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad ycalidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulases el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breveperspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáleshan sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse enuna herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que lautilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de formaclara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre eltema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también,igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya quedependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso sonlos pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos deprocesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejorles acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de lamisma.

 

 

 


 

PERSPECTIVA HISTORICA

 


 

La cronología que se presenta aquí es la de XeroxCorporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking aprincipios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xeroxmuestra la necesidad y la promesa de benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarkingcompetitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales deXerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieroncomparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de lacapacidad y características de operación de máquinas de copiar de loscompetidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estasprimeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad ylas características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de lascopiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y mástarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidoresvendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas porlo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas debenchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido algran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevoscomponentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenoque en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 eldirector general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de lacalidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de losempleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad entodos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacíanlas comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que seempezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como lasventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de sersometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa debenchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio dela competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking,sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a partede ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólonos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos.Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, quepermitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarkingrepresenta descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

 


 

DEFINICION DE BENCHMARKING

 


 

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que hanestudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de loque es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

Definición Formal.

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros díasde aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como elconcepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se haceuna vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspectoes el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso debenchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición esque se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmentela definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellasempresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas comolas mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y definebenchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamentedeterminada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante elcual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándarpara la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia apartir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.

Es la definición desde el punto de vista de alguien que hatrabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchasveces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de laindustria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades denegocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra enlas prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antesde derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking secontemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algoque pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr eldesempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de suclase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es unesfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en elbenchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todaslas operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición deun gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a susplanes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libroBENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo paracomparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticascon aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hechode que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino decomparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro delbenchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, enla calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienendichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa lacalidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizadospara su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuopara evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de lasorganizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

 

 

 


 

 


 

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

     

  • Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Losrecursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades delos clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

     

     

  • Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un procesocontinuo de la administración que requiere una actualización constante - larecopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeñoexternos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones decomunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologíaestructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexiblepara incorporar formas nuevas e innovadoras.

     

     

  • Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

     

     

  • Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

     

     

  • Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

     

     

  • Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar unpunto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

     

     

  • Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de lasacciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

     

     

  • Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma dedecisiones.

     

 


 

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

 


 

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre loque es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puedenotar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar enla mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un procesocontinuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva losproblemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez yaque dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de laindustria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y paraadaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puedeasegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hechode que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso dedescubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia elconcepto de medición y de comparación.

También se vio en las diferentes definiciones que esteproceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puedeaplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios postventa, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todoslos aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en laindustria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en elnegocio.

De igual manera podemos concluir que es de suma importanciael hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones denegocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de laindustria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prácticade compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándaresimpuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes delnegocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

 


 

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

 


 

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para lamejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser máscompetitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hayaspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere alnivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo deproducirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importantepara saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas decalidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme ala calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacióncon el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con lacompetencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que sellama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas decalidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará ocumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puedehacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos deproducción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente aldesarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos,en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento delmismo, así como en el entrenamiento.

Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de laexcelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y laproductividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo derecursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simbolizala dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidosen ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayoratención como un factor potencial de mejora de la productividad y lacompetencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostradouna habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiplesdivisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades deoperación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es compararestas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacióny no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información puedenser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en lasinvestigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrirdiferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticosa que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticasprovenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir elalcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienesresulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberíanhacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquierinvestigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas ydesventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos másimportantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho quepuede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de loscompetidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que estápatentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidoresdirectos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidoresfuncionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarkingincluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking hademostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación ylos datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidadde la información entre las empresas disímiles sino que también existe uninterés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte eneste tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventadoaquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarkingcon la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismascon independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo eldespacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en laindustria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene laposibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor esde objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de laposibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que latecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. Elbenchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con unacomprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking másdifícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tienemayor rendimiento a largo plazo.

 


 

METODOLOGÍAS

 


 

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia conla fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, laacción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones debenchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquierdesarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios.Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de unservicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misiónpara la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivelde evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones enpartidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante eldocumentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño,ya que las variables que estos miden pueden representar las variablesimportantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio debenchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este pasoes de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking sequiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que estodeterminará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, esimportante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscarlas empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Paraidentificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las basespúblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tansólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos yrecopilar los datos. La recopilación de los datos es de sumaimportancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. Lainformación obtenida puede ser :

     

  • Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

     

     

  • Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

     

     

  • Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

     

     

  • Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

     

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene quellevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene queincluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso asícomo las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. Eneste paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de lossocios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.Existen tres posibles resultados que son :

     

  • Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

     

     

  • Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

     

     

  • Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

     

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Yaque se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyecciónde los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeñofuturo esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso dela gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, asícomo el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumidaque muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráficase divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de laproductividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamañode la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que seacierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, dehecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Sesupondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que sepuede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primerola gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momentode la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como unafunción de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar laparidad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeñoactual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento delestudio.

Productividad Futura. Se presenta como una líneainclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad quese proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad ydespués la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación internay la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica"Z".

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos debenchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye laplaneación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación yasegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales deplaneación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obteneraceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar atodos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso ypropiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio ysus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, sedeben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtenciónde aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiplesfacetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales,así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar lasmejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en laaceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto setratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos debenchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambienlos métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeñoexistente.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos debenchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesarioconvertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene quecrear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto seincluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con lastareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,quién y cuándo. Específicamente incluyen.

     

  • Especificación de la tarea.

     

     

  • Poner en orden la tarea.

     

     

  • Asignación de las necesidades de recursos.

     

     

  • Establecimiento del programa.

     

     

  • Determinación de las responsabilidades.

     

     

  • Resultados esperados.

     

     

  • Supervisión.

     

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectosdel comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar elprogreso. Dicha implementación se puede realizar por medio dealternativas tradicionales como son la administración el línea o laadministración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantaciónmediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienenla responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa denombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de laimplementación del programa. De igual manera es importante el supervisar elproceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito delbenchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene comoobjetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condicionescambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante elrealizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso debenchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor,lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de laempresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por mediode una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hastallegar a la institucionalización del benchmarking.

MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejoresprácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así lasuperioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una facetacontinua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que seinstitucionaliza.

 

 

 

 


 

 


 

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

     

  • Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

     

     

  • Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

     

     

  • Identificación de factores críticos de éxito.

     

     

  • Diagnóstico del proceso de benchmarking.

     

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

     

  • Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

     

     

  • Tipos de equipos de benchmarking.

     

       

    • Grupos funcionales de trabajo.

       

       

    • Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

       

       

    • Equipos ad hoc.

       

     

  • Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

     

       

    • Especialistas internos.

       

       

    • Especialistas externos.

       

       

    • Empleados.

       

     

  • Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

     

     

  • Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

     

     

  • Capacitación.

     

     

  • Calendarización.

     

3.- Identificación de socios del benchmarking.

     

  • Establecimiento de red de información propia.

     

     

  • Identificar recursos de información.

     

     

  • Buscar las mejores prácticas.

     

     

  • Redes de Benchmarking.

     

     

  • Otras fuentes de información.

     

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

     

  • Conocerse.

     

     

  • Recopilar la información.

     

     

  • Organizar información.

     

     

  • Análisis de la información.

     

5.- Actuar.

     

  • Producir un informe de benchmarking.

     

     

  • Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

     

     

  • Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

     

     

  • Visión del proyecto en su totalidad.

     

 


 

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

 


 

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método deBenchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar laeficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendenciaestadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a losproductores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA esun método matemático que compara cada uno de los productores únicamente conel mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre sonlos mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado(A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con unadeterminada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productoresdeben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si unproductor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otroproductor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar losmejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cadauno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productorvirtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual esmejor que el productor original ya sea por producir más productos con losmismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos,entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual sepuede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de nproductores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores endeterminados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios deprocesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones comoson :

     

  • Seguro social.

     

     

  • Educación.

     

     

  • Bancos.

     

     

  • Manufacturas.

     

     

  • Evaluación de administraciones.

     

     

  • Restaurantes de comida rápida.

     

Algunas de las características que le proporcionan ciertaventaja al DEA son :

Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, elruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa delos productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebasde hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA crea un programalineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensoscomputacionalmente hablando.

En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo decomo el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de losjugadores.

 


 

Benchmarking como se realiza en John Deere.

 


 

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vezbuena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en formaprecisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber loque desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperanimplementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que nocuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos haceque no se puedan implementar cambios.

Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo generalel instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga,así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso.

Como se determina quien es el mejor.- las característicascomunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, concaracterísticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor quesus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursosmás eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a lasnecesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor,otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociacionesde comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello,identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentraactualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipode benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabola otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no sonpermanentes.

Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlosa participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario sersincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datosde socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que setiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Esnecesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a laestructura.

Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay queimplementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar lasrecomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivosreales.

 


 

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

 


 

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos ahacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectosen base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así comoestablecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar acabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metases definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer lassiguientes preguntas :

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (porejemplo, no cumplir las expectativas) ?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y quéservicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se hanidentificado en la organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivasque se sienten en la organización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos"conductores) de la organización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje decostos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacermejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) paradiferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE :

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación,que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. Eltema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo :facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles desatisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica deinvestigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio dealgún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de losclientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promediode salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente poralgún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su sociodel benchmarking producir información comparable a la de usted.

Ejemplos : presupuesto anual, de televisión parapublicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea deproductos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como unporcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

     

  • Participación en el mercado :

     

       

    • En unidades

       

       

    • En valor monetario

       

     

  • Rentabilidad :

     

       

    • Rendimiento sobre ventas

       

       

    • Rendimiento sobre activos

       

       

    • Rendimiento sobre patrimonio.

       

     

  • Índices de crecimiento del competidor :

     

       

    • Participación de mercado por segmento

       

     

  • Materias primas :

     

       

    • Costo porcentual sobre ventas

       

       

    • Costo unitario de compra

       

       

    • Volumen anual de compras

       

       

    • Tasas de cambio

       

       

    • Costos de fletes

       

       

    • Calidad

       

       

    • Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

       

     

  • Fuerza laboral directa :

     

       

    • Costo porcentual sobre ventas

       

       

    • Gastos laborales distribuidos por departamento

       

       

    • Remuneración por hora · Prestaciones

       

       

    • Promedio laboral horas por semana

       

       

    • Horas extra

       

       

    • Tarifa de horas extra

       

       

    • Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

       

       

    • Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

       

       

    • Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

       

     

  • Fuerza laboral indirecta :

     

       

    • Costos globales como porcentaje de las ventas

       

       

    • Costos laborales por función

       

       

    • Administración de la fuerza directa

       

       

    • Niveles salariales

       

       

    • Prestaciones

       

       

    • Tasas de cambio

       

       

    • Productividad unitaria

       

       

    • Indicadores demográficos

       

     

  • Investigación y desarrollo :

     

       

    • Costos básicos de I & D.

       

       

    • Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

       

       

    • Mejoras de productos existentes

       

       

    • Diseño para reducción de costos.

       

     

  • Costos administrativos, de ventas y generales :

     

       

    • Costo como porcentaje de las ventas.

       

       

    • Costos distribuidos por organización.

       

       

    • Niveles salariales.

       

       

    • Planes de bonificación.

       

       

    • Planes de prestaciones.

       

       

    • Costos de capacitación como porcentaje de ventas.

       

       

    • Datos demográficos del trabajador.

       

       

    • Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

       

     

  • Costos de capital :

     

       

    • Rotación de activos globales.

       

       

    • Rotación de activos fijos.

       

       

    • Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

       

       

    • Escalas de depreciación.

       

       

    • Costos anuales de arrendamiento.

       

       

    • Costos de mantenimiento.

       

       

    • Rotación de inventarios.

       

       

    • Edad de la cartera.

       

       

    • Edad de las cuentas por pagar.

       

       

    • Costos de capital.

       

     

  • Características del producto :

     

       

    • Tamaño, forma (diseño).

       

       

    • Estilos, colores.

       

       

    • Precio estrategias de asignación de precios.

       

       

    • Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

       

     

  • Servicio :

     

       

    • Tipo y volumen de queja de los clientes.

       

       

    • Disponibilidad de asistencia.

       

       

    • Tiempo de respuesta.

       

       

    • Tiempo promedio de reparaciones.

       

       

    • Prontitud de entrega.

       

       

    • Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

       

       

    • Procesos de formulación de pedidos ·

       

       

    • Disponibilidad de educación a clientes.

       

     

  • Calidad del producto :

     

       

    • Ritmo de producción.

       

       

    • Cantidad de retrabajo.

       

       

    • Costos de reparaciones.

       

       

    • Promedio de vida útil del producto.

       

     

  • Metodología de calidad Imagen :

     

       

    • Reconocimiento público.

       

       

    • Penetración publicitaria.

       

       

    • Utilización de medios.

       

       

    • Inversión publicitaria

       

       

    • Esfuerzos de cabildeo.

       

       

    • Actividad promocional.

       

       

    • Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

       

     

  • Manufactura :

     

       

    • Decisiones de compra o de fabricación.

       

       

    • Niveles de especialización de la planta.

       

       

    • Maquinaria utilizada en la producción.

       

       

    • Niveles de capacitación de la fuerza laboral.

       

       

    • Estructura del área de trabajo.

       

     

  • Niveles de automatización Distribución :

     

       

    • Canales.

       

       

    • Configuración territorial.

       

       

    • Distribución exclusiva o de otra clase.

       

     

  • Fuerza de ventas :

     

       

    • Tamaño.

       

       

    • Nivel de experiencia.

       

     

  • Niveles de desempeño Procesamiento de datos :

     

       

    • Inversión en sistemas.

       

     

  • Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

     

       

    • Actividad de búsqueda y contratación.

       

       

    • Políticas de remuneración.

       

       

    • Políticas de prestaciones.

       

       

    • Actividades de capacitación .

       

       

    • Sistemas de reconocimientos.

       

       

    • Políticas no discriminatorias.

       

       

    • Programas de servicio a la comunidad.

       

       

    • Políticas de comunicación.

       

     

  • Servicios de salud y seguridad Finanzas :

     

       

    • Política financiera.

       

       

    • Percepción social

       

       

    • Estrategias y políticas tributarias

       

       

    • Política de endeudamiento

       

       

    • Políticas de distribución de dividendos

       

 


 

SOCIOS DE BENCHMARKING

 


 

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de lospuntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento deuna relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollarel estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberábuscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cualesserán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los quelos encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selecciónde la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr lacooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. Eltipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selecciónde los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operacionesinternas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios delestudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de informaciónno debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra lacompetencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacióndebido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobreprocesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensaque estos estudios son para robar información y quitar cierta ventajacompetitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, norecomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se puedengastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea deforma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualara la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de lacompetencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejoresde la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos,podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, yaque al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no esnuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa,ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a unaempresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al nopresentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, elintercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticasinnovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones parala determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :

1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁSAMPLIOS.

     

  • Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

     

     

  • Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

     

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

     

  • Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.

     

     

  • Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

     

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

     

  • Definir ampliamente la industria.

     

     

  • La industria electrónica es un ejemplo.

     

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOSDESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto alos socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que sedebe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de maneraque la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a laempresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma unpapel de suma importancia.

 


 

 


 

ARTICULOS

MOTOROLA

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempoexplicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las comprasen otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunasmedidas de desempeño para aplicar benchmarking :

     

  • Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.

     

     

  • Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de estos.

     

     

  • Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.

     

     

  • Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas con nuevas tecnologías e innovaciones.

     

BENCHMARKING.

Es una herramienta de valor la cual es la llave para el éxitode técnicas de administración, pero es necesario ser aprovechada en el caminocorrecto ya que sino los recursos y tiempo serán basura. Existen demasiadasfuentes de información como bases de datos, empresas que reciben al año 400grupos como Nissan.

Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prácticas.Tiene tres importantes razones :

     

  • Decidir a que se le va hacer benchmarking.

     

     

  • Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparación es requerido.

     

     

  • Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

     

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL

Benchmarking

Siendo la escuela una organización, una institución cuyofin primordial es la formación de nuestros niños y adolescentes; ya sea éstaEstatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sinlos beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total?

Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar susprocesos de evaluaciones, área de tecnología, índice de matriculación,deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de losFactores Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a sucargo (nada más y nada menos) la formación de nuestros jóvenes. Muchas de lasinstituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de investigacióny aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total.

La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica susvalores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructurafamiliar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué hayestablecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser"modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberíanser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la búsquedade la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Paratantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos laposibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puedeayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemasespecíficos.

El proceso al que hago referencia es el denominadoBenchmarking, que básicamente es una excelente fuente de ideas.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estáticosino dinámico y adaptable a diferentes necesidades.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en lasorganizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño,tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal yorganizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendouna secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizaciónpueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más omenos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategiascomerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar yevaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc.,facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácterdinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómose prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o sepresta.

Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso debenchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución oestablecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en suinvestigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreasa mejorar.

El proceso de benchmarking parte de una investigacióninicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada yestablecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparacionesorganizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento delárea en cuestión.

Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no estésatisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tengacomo meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad. Enfin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahoraque tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultadosaltamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones paraimplementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?

Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking.Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparandoprácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entreorganizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchasáreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en unmedio de aprendizaje.

¿Puede una organización "aprender de otros"?. Larespuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condicionesdel mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficientecompetitividad.

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, talcomo un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades deplanificación, organización y análisis que responden a objetivos específicosde aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategiaspara las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludiblecomparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ópticadiferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Estasituación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonosuna gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir paramejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el benchmarking se convierte en unaherramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.

Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambiéninterna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área,departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares ocoincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficienciaregistrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible laaplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las"mejores prácticas de la organización". Luego las estrategiasdetectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarsecon ellas.

Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas,¿no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan máseficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de lossectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas yprocedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlosen otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requieracada área.

Tal vez el lector o algún Director General se plantee comointerrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles enorganizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir informaciónde estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportadospor la competencia?.

Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para unproceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por"un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo debenchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo deestas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchasorganizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino porel contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propiaorganización. Por otra parte ser elegida como organización de "lasmejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de laempresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento públicode las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sinduda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.

Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datosobtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos serealice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejoreslogros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perderparticipación en él. Es aquí donde la información que recibe por participary compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visiónactualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias paramantener la calidad de sus servicios o prestaciones.

En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo debenchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentesapropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales,provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organizacióny/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competenciasu otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones;publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad;proveedores; clientes; empleados; etc.

Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largoy costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producirun impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos dejaque no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestionesrutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda comorecopilación simple de información.

 


 

ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.

 


 

Comparación sistemática de elementos o procedimientos delas organizaciones , con el fin de implementar. No es actividades que quierenencontrar la definición de las formas de hacer negocios. Es fácil hacerlo yaque la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fácilcompararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entreactividades.

Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuandoexiste empleados nuevos en la organización y el externo provee una buena revisiónde las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 haceque sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones,registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejorpotenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en formaadecuada.

BENCHMARKING.

Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denominaBenchmarking Britain en el cual se comparan los países entre si con factores críticosde éxito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales,calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad enadministración de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de latecnología, desarrollo de mercados financieros.

En este proceso se evaluaron la mayoría de paísesdesarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se establece una escala y sepresentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1.Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.

"NUANCES OF BENCHMARKING."

Entre las desventajas más importantes esta el costo en queincurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que seincorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, deservicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre lacontabilidad y los impuestos.

Un costo de producción sólo no es el mejor costo parallevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos, yamortizarlos conforme se avance.

¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?

La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que loestán implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacerbenchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a descubrir que losprocesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia enel futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en díaque cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración queson los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargoellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de susaplicaciones.

Para el cambio de la percepción de las necesidades deventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesarioconsiderar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un grannúmero de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan en reunionesinternas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en elproceso de compras también.

UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.

Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategiay a objetivos tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al clientecomo el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir loscostos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado acabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usaneste proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un procesoestablecido y continuo.

El proceso de benchmarking en servicios financieros elevasignificativamente el servicio al cliente.

 


 

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS

 


 

PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el procesoserá erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser unproceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio esnecesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica eléxito del proceso de benchmarketing .

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en unadirección equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes,diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes paraconstruir grandes y poderosos vehículos.

BENCHMARK.

El proceso se puede extender en dos o tres años. El negociode Microsoft se mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a caboen comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el deobtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesariohacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. DeITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos básicos:

1. Decidir que comparar.

2. Definir parámetros del proyecto.

3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.

4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo.

6. Medir los procesos internos.

7. Medir procesos externos.

Tomar acción.

 

 

 


 

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales queles presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el dela competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que lacompetencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez máscompetitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitanbajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estasherramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nospermite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas lasindustrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas ennuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sinoque nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentesenfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, laempresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionarel proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel alque la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no seencuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de losdescritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomarlo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking,si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá comouna herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio alpermitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industriaslíderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en unmercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarseactualmente.

 

 

 

 


 

Bibliografía :

 


 

Libros :

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. /Editorial Panorama Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición,1994. / Grupo Editorial Norma.

Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primeraedición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

Artículos :

 


 

Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.

Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.

Do we really understand what benchmarking is all about ?, JimMorgan

Purchasing, mayo 1996, pag. 16.

Benchmarking, Peter Scott.

Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.

Let´s clear up some confusion about benchmarking, Carl G.Thor

Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.

Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.

The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.

Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.

Benchmark, James Johnson

Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.

Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.

Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.

Poor impact customer service in UK financial organizations,

Management Services, june 1996, pag. 6.

Benchmarking risk can offset benefits for some companies,Dave Lenckus

Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.

 


 

APENDICE

 


 

Artículos de Internet.

www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm

Trabajo enviado por:

Gustavo Morales

Gerente de Proyectos

Cargo Expreso, S.A.

Guatemala, C.A.

gustavo@cargoexpreso.com

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