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Calidad y desarrollo organizacional a través de la certificación iso 9000

Resumen: Origen del problema. Historia De La Iso. ISO 9000 y el desarrollo organizacional. Estructura De La Norma ISO 9000. Modelos para la evaluación del sistema de la calidad. Mecanismos De Control ISO. El proceso de certificación. Certificación para la pequeña y mediana empresa. Experiencias en el salvador. Tendencias (ISO 9000:2000).(V)
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Autor: Ing. René Mauricio Sandoval Serrano
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"Calidad y desarrollo organizacional a través de la certificación ISO 9000"

Índice
1. Introducción.

2. Origen del problema.

3. Historia De La Iso

4. ISO 9000 y eldesarrollo organizacional

5. Estructura De La NormaISO 9000

6. Modelos para laevaluación del sistema de la calidad

7. Mecanismos De ControlISO

8.El proceso de certificación

9.Certificación para la pequeña y mediana empresa

10.Experiencias en el salvador

11.Tendencias (ISO 9000:2000)

12.Conclusiones

13.Recomendaciones

14.Bibliografía

1. Introducción.

Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientosestandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan,desde hace algunos años, la mejor opción para las empresas de todos tipos ytamaños que se desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas ainvolucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado decalidad y mejora continua. A diferencia de muchos programas de mejora continuade la calidad, la implantación de estándares, como las normas ISO 9000, nocaducan, sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximosde calidad en forma permanente. La certificación ISO 9000, para una empresadeterminada, no significa la eliminación total de fallas en sus procesosinternos, pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados paradeterminar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estosse repitan nuevamente.

La certificación de procedimientos de calidad en empresas que ofrecen bienesy servicios a un mercado determinado representa, en cualquier circunstancia, unmejor posicionamiento de carácter estratégico con respecto al resto decompetidores que no han realizado este proceso, sin importar el tamaño de estasorganizaciones. La ventaja competitiva que la empresa alcanza, luego de lacertificación, se puede resumir en la obtención de tres componentes muysignificativos:

Calidad de los productos y servicios. Deben de cumplir y superar lasnecesidades, gustos y expectativas del cliente.

Costos. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos.

Flexibilidad. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama deproductos.

Como consecuencia, se logra mantener satisfechos a los clientes y porsupuesto un mejor posicionamiento de mercado.

2. Origen del problema.

La economía de El Salvador, así como las del resto de paíseslatinoamericanos, se ha vuelto vulnerable desde hace algunos años en los quelas autoridades que rigen y administran el comercio internacional del país sevieron obligadas al retirar la mayoría de protecciones arancelarias aproductores nacionales, así como a disminuir considerablemente el efecto delresto de instrumentos no arancelarios de política comercial que funcionan comobarreras ante el ingreso de mercados internacionales de bienes, servicios ycapital (Contingentes, Subvenciones, Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, entreotras).

Estas medidas han sido implantadas atendiendo acuerdos pactados ennegociaciones en los sistemas de integración económica y social de países dela región como el Mercado Común Centroamericano (MCCA), el Sistema de laIntegración Centroamericana (SICA) y diferentes tratados de libre comercio(TLC) con países fuera de la región, como un requisito ineludible anteorganismos internacionales como: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), elFondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y el Acuerdo Generalsobre Aranceles Aduaneros y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade,GATT). Todo esto con el objetivo de lograr que El Salvador pertenezca a uno delos grupos de economías multipolares; es decir, economías que conviven enforma interdependiente entre sí, realizando transacciones comerciales yfinancieras en bienes y servicios sin que las fronteras físicas entre los paísessean obstáculos significativos.

Este fenómeno mundial que ha revolucionado a la mayoría de las economíasglobales desde hace mas o menos una década se ha generalizado tanto en paísesdesarrollados como en países en vías de desarrollo, teniendo mucha mayoractividad en los primeros. El término utilizado para referirse a este fenómenoes relativamente reciente ya que su puesta en marcha y sus efectos relacionadosdirectos e indirectos lo son también, éste fenómeno se conoce con el nombrede "Globalización" y este representa la transición entre un sistemabipolar; imperante durante la década de los ochenta en el que el Estado fungíacomo el único y principal representante de cada país; y un sistema multipolar,vigente a partir de la década de los noventa en el que el Estado pierde granparte de su soberanía y se desarrolla un regionalismo abierto [Jiménez, 1998].

En realidad la globalización aún no se ha logrado desarrollar en supotencial ideal, debido en parte, a diferentes causas como son: los diferentesniveles de desarrollo alcanzado por cada nación donde ésta es efectiva, puntoque ya ha sido tratado con anterioridad; además, en cada Estado existen leyesdiferentes, una situación económica diferente, salarios entre sus habitantes yestilos de consumo diferentes, monedas y tipos de cambio diferentes; razón porlo que es necesario realizar las transacciones en función de una moneda robustarepresentativa de la región, en este caso particular se utiliza el dólar.

Otra de las razones por lo que la globalización no logra desarrollarse deforma dinámica es debido a que no logra fluidez uniforme entre los recursosfinancieros (dinero), comerciales (bienes y servicios) y productivos (mano deobra y materia prima). En el caso del recurso financiero, los Estados haneliminado las regulaciones de ingreso y egreso del capital, permitiendo que losprocesos de transacciones financieras sean mucho menos burocráticos, además,este recurso tiene una ventaja más; la componente tecnológica, ya que con laayuda de instrumentos de comunicación mundial instantánea se lograntransacciones financieras con gran facilidad. Esta herramienta es la Red deInformación Mundial Internet, que dicho sea de paso, es el símboloindiscutible de la revolución económica que se está viviendo en la actualidadgenerada por la globalización.

De esa manera, si por un lado se logran realizar transferencias financierascasi instantáneas, por otro lado, el flujo de recursos comerciales yproductivos no logran desempeñarse de la misma manera, ya que se necesitanrecursos adicionales como son los medios de transporte, por ejemplo, y sobretodo el factor tiempo.

Posición Estrategica De Las Empresas

Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategiacompetitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sidodesarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberseoriginado en forma implícita a través de la actividad agregada de losdiferentes departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus propios medios,cada departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados porsu orientación profesional y las motivaciones que están a su cargo. Sinembargo, la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejorestrategia [Porter, 1982].

La formulación de la planeación estratégica generada por los mandosadministrativos de los diferentes departamentos de las empresas buscan ejecutarpolíticas encaminadas a la coordinación de las actividades para lograrobjetivos comunes, para el caso de planeaciones estratégicas implícitas, estosobjetivos comunes no se encuentran desarrollados formalmente por lo que difícilmentelograrán repercutir en el rumbo de la empresa en un largo plazo, mas que todose busca mantener la operatividad cotidiana. Lastimosamente, esta es la situaciónde la mayoría de las empresas nacionales que se rigen por administraciones obien empíricas, ortodoxas o de corte familiar. Este tipo de empresa, por logeneral, se opone al cambio y su planificación no contempla factores relevantespreparados para enfrentar la época de globalización que se desarrollaactualmente como son: la competencia con empresas multinacionales mucho másgrandes y completas que ella; el empeño demostrado por fabricar productos decalidad; servicio al cliente después de realizar las ventas; en otras palabras,la forma de hacer negocios y los éxitos conseguidos al operar en formatradicional ya no tienen ningún significado. Sin mencionar los efectos quepuedan tener sobre la empresa posibles eventos exógenos tales como: una elevaday sostenida tasa de inflación; cambios tecnológicos que conviertan enobsoletos la planta y el equipo existente, recesión, aumento en las tasas desalarios, cambios en la legislación que afecten a la empresa, entre otros.Evidentemente, la mayoría de las empresas en el país no están preparadas parasoportar tales inclemencias en su entorno económico. En adición a estosfactores, es probable llegar a sufrir algunos de los síntomas inherentes a laglobalización como son: competir en precios, competir en costos, competir enservicios, manejar líneas de productos más complejas o intensificar laactividad comercial.

El hecho de reaccionar ante estos indicadores es inminente, de no hacerlo,las empresas nacionales estarán condenadas a la quiebra, es necesario adoptarmedidas efectivas y cuanto antes mejor.

Procesos De Mejora De La Calidad

La mejor manera de lograr una ventaja competitiva que permitirá una justacompetencia entre empresas nativas de una región y empresas representantes degrandes multinacionales, es ofrecer productos y servicios lo suficientementesimilares a los ofrecidos por éstas últimas y a precios competitivos, demanera que los clientes consumirán indiferentemente cualquiera de losproductos; esto no se logrará jamás a menos que se adopte la útil herramientallamada calidad; los procesos operativos, administrativos y gerenciales seránbeneficiados enormemente si la calidad se aplica en todos los niveles jerárquicosde la empresa. A partir de este punto, las preferencias del mercado se inclinaránhacia el producto o servicio que contenga dentro de sus características lamayor cantidad de valores agregados, estos valores serán detectados gracias aestudios constantes de mercado e incorporados a sus productos y servicios por laempresa que se desempeñe con mayor dinamismo, proceso que al practicarloconstantemente, se le conoce con el nombre de: mejora continua de la calidad.

El término "calidad" ha evolucionado a lo largo del tiempo,algunas de las definiciones recopiladas más representativas son las siguientes:

"Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleoprevisto" [Asociación Alemana para la Calidad, DGQ, 1972];

"Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio,que confiere su aptitud para satisfacer las necesidades dadas" [InstitutoAlemán para la Normalización, DIN 55 350–11, 1979];

"La totalidad de las características de una entidad que le confieren laaptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas"[Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial–ComisiónPanamericana de Normas Técnicas–Organización Internacional de NormalizaciónICAITI–COPANT–ISO 8402, 1995]

Con mucha frecuencia se relaciona el término calidad con la definición deexcelencia, en este sentido, la calidad es una característica absoluta y muydifícil de lograr, pero como concepto práctico, ésta se convierte en un obstáculopara el habitual desenvolvimiento de las empresas. Tomando como base lasdefiniciones anteriores, la calidad se relaciona mas bien con las exigencias delos consumidores con respecto a la satisfacción de sus necesidades.

Las necesidades son el conjunto de todas las características de un productoo servicio que tengan importancia para el cliente, algunas de ellas pueden serimplícitas e inherentes sin que el cliente las exija de manera explícita, perode todas formas son vitales [Jackson, 1996].

Los componentes que forman las necesidades de los clientes en torno a unproducto o servicio determinado son: la calidad, el costo y el tiempo de entregao la rapidez con que un servicio es suministrado [Figura 1]. Cada uno de estoscomponentes se relaciona uno con otro formando un cúmulo de factores integradoscuyas componentes son, muchas veces, implícitas. Para una empresa, lasnecesidades de sus clientes deben ser identificadas y definidas, estasnecesidades pueden cambiar con el tiempo, y son definidas en términos deseguridad, utilidad, viabilidad, versatilidad, compatibilidad con otrosproductos, confiabilidad, mantenibilidad, bajo costo (incluyendo los costos decompra, costos de mantenimiento, y vida del producto), impacto ambiental y otrascaracterísticas deseadas [Breintenberg, 1993]

Tomando en cuenta este enfoque, las empresas deben satisfacer las necesidadesdel cliente y al mismo tiempo realizar sus procesos en forma eficiente a uncosto mínimo sin verse tentadas a disminuir la calidad de sus productos con laesperanza que los clientes no se percaten de ello, pero tarde o temprano lo harány esto implicará inevitablemente incurrir en los costos de la"no–calidad". Estos se pueden clasificar en: costos controlables omedidos (retoque, desperdicio, garantía, re inspección) y costos nocontrolables u ocultos (accidentes, tiempo perdido de gestión y de ingeniería,existencias excesivas, dificultades de despacho, robos, imagen negativa de laempresa, entre otros)

En un enfoque tradicional, los controles de calidad se concentran en laproducción a través de un departamento de calidad, este funciona como uncontrol de vigilancia con responsabilidades de fiscalización y denuncia de malfuncionamiento general. Esto no tiene porque continuar funcionando así, losdepartamentos de producción y control de calidad deben colaborar mutuamente enla identificación de procedimientos ineficientes y proponer posiblessoluciones, es decir, analizar conjuntamente problemas, como por ejemplo, lageneración de desperdicio innecesario o problemas de control de calidad.

Todas estas ventajas se han logrado experimentar al incorporar en empresas oinstituciones procesos de certificación de calidad basados en normas dereconocimiento internacional y lograr concluirlos con éxito; proceso queinvolucra, no sólo al departamento de control de calidad, sino que a todos losmiembros de la empresa, especialmente a la alta gerencia y personal con poder dedecisión, logrando un compromiso generalizado con las prácticas de calidad ymejora de procesos en todos los niveles jerárquicos.

Normas Internacionales Para Sistemas De Calidad

Todos los productos y servicios elaborados, administrados, consumidos outilizados por el ser humano deben ser adecuados para proporcionar un uso seguroen cuanto a sus dimensiones, formas, cantidades, elementos incorporados en sufabricación y fenómenos físicos utilizados para su adecuado funcionamiento.

Existen instituciones internacionales que definen estos parámetros deacuerdo al sector en el cuál estos productos y servicios se utilizan.

¿Qué Es Una Norma?

Una norma es por definición un "documento establecido por consenso yaprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso común yrepetitivo, reglas, directrices o características para actividades o, susresultados dirigido a alcanzar el nivel optimo de orden en un conceptodado" [ISO/IEC Guía 2:1996]

Las normas fueron creadas, en un principio, como respuesta a la necesidad dedocumentar procedimientos eficaces de procesos tecnológicos, luego secomercializaron para utilizarlas en procedimientos administrativos; su desarrollóse generó a través del campo de la ingeniería. Las tecnologías desarrolladaspor el ser humano a lo largo de la historia fueron utilizadas, en un principio,a niveles regionales; cuando éstas comenzaron a ser exportadas de su lugar deorigen no lograban compatibilidad con las tecnologías existentes en otros países;es por eso que se crearon organizaciones nacionales, regionales y luegointernacionales, formando una jerarquía bien definida, estas organizacionesdeterminan las características concretas que deben poseer los equipos para quepuedan ser utilizados en cualquier parte del mundo asegurando su máximo desempeño.

A manera de ejemplo, se tomará el caso de los patrones de medición, existenlos llamados "patrones internacionales" que se definen por acuerdosinternacionales. Estos patrones se encuentran en un organismo único en elmundo; la Oficina Internacional de Pesas y Medidas ubicada en la ciudad de Sèvres,cerca de París en Francia. Además se conocen también los "patronesprimarios o básicos" y se encuentran en los laboratorios de patronesnacionales de diferentes partes del mundo; por ejemplo, se pueden mencionar: elNational Bureau of Standar (NBS) en Washington es el responsable delmantenimiento de los patrones primarios en Estados Unidos; el National PhysicalLaboratory (NPL) en Gran Bretaña y, el más antiguo del mundo, elPhysikalisch–Technische Reichsanstalt, de Alemania. Los llamados"patrones secundarios" son los patrones básicos de referencia que seusan en los laboratorios industriales de medición, estos patrones se conservanen la industria particular interesada y se verifican localmente con otrospatrones de referencia del área. En forma similar, el caso específico de laserie de normas internacionales ISO, la institución mundial única quedetermina los reglamentos de calidad es la Organización Internacional deEstandarización, su sede se encuentra en Ginebra, Suiza; la oficina encargadade la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la ComisiónPanamericana de Normas Técnicas (COPANT) y su similar en el ámbitocentroamericano es el Instituto Centroamericano de Investigación y TecnologíaIndustrial (ICAITI). Para nuestro país, la organización representante ante ISOes el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT).

Estos organismos internacionales emiten series de normas que son revisadasperiódicamente y se comprueban de acuerdo con tecnologías de producción ymedición desarrolladas más recientemente por el ser humano para asegurar susexactitudes. Retomando el ejemplo de los patrones de medición, el metro es elpatrón internacional de longitud que para 1790 se definió como un diez milésimo( )de la distancia de la superficie de la tierra recorrida en un arco del cuadrantedel meridiano, es decir, la línea que va desde el Ecuador al Polo Norte Geográfico.En 1960, el metro se re definió con más exactitud en términos del número delongitudes de onda emitidas por un átomo de kriptón–86 (1,650,763.73longitudes de onda de la radiación rojo–naranja observada en una lámpara dedescarga de kriptón). Luego en 1983 se adoptó un nuevo metro patrón, definidopor la distancia en que se propaga la luz en el vacío en 1/299,792,458segundos. Técnica de medición imposible de desarrollar en el siglo XVIII.

En un proceso de actualización similar, las normativas ISO 9000 sonrevisadas cada cierto período prudencial; para el caso, las normas vigentes ISO9000 datan de 1994 y su próxima revisión ya se está preparando para serpublicada en el año 2000 (serie de normas ISO 9000:2000). Esta revisiónincorpora entre sus reformas más significativas lineamientos de procesos demanejo de información, procesos y administración de bases de datos en sistemasinformáticos, pero este tema se tratará más adelante con mayor detalle en suoportunidad.

Normas De Telecomunicaciones

El sistema mundial de normas internacionales más homogéneo, hasta elmomento, es el sector de las telecomunicaciones, debido a la intensainteractividad global que deben mostrar cada una de las institucionescomponentes regionales; las normas que los sistemas de los proveedores delservicio de telecomunicaciones deben adoptar alrededor del mundo son emitidaspor una única institución; la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT)dependiente directamente de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

Normas De Electricidad

También, se puede hacer mención de otros sectores industriales que cuentancon organizaciones internacionales similares que dictan reglas para el uso homogéneode los productos y servicios que distribuyen. Para el caso del sector deelectricidad, se han dictado algunas normas regulativas en el uso del recurso,pero aún no se ha conseguido uniformizar sus parámetros; es decir, en Américay Europa se utilizan, por ejemplo, niveles de voltaje normales de distribuciónde 120 Voltios a una frecuencia de 60 ciclos por segundo (Hertz, Hz), para elcaso de Asia, el servicio eléctrico a niveles de distribución es de 240Voltios y 50 Hz. Siendo por supuesto diferentes también los niveles de voltajeen los procedimientos de generación, transmisión y transformación eléctricaentre cada uno de los continentes.

Entre los principales organismos internacionales que rigen las normas para laadecuación del uso seguro para el ser humano del recurso eléctrico se tienen:El Instituto de Ingenieros Electricistas y Electrónicos (The Institute ofElectrical and Electronics Engineers, IEEE), el Código Eléctrico Nacional(National Electric Code, NEC), Underwrite Laboratories (UL), la AsociaciónCanadiense de Estandarización (Canadian Standarization Asotiation, CSA),Communauté Européenne (CE), entre otras.

Normas De Calibración De Instrumentos

Otro de los procedimientos industriales que necesitan ser certificados porinstituciones autónomas internacionales es la calibración de equipos einstrumentos de inspección, medición y pruebas. Estos equipos e instrumentosdeben ser calibrados periódicamente por laboratorios especializados de la regiónpara asegurar su operatividad adecuada con relación a los parámetros con losque éstos fueron diseñados. Con esto se asegura la calidad en la totalidad delas mediciones y por ende la exactitud de los procesos ejecutados en laindustria. Además, este tipo de instrumentos debe presentar ciertas característicasde seguridad, ya que son instrumentos expuestos a niveles de voltaje fluctuanteso intensidades de campos magnéticos que podrían llegar a ser, en determinadoinstante, fatales para el ser humano. Es por eso que la "Comisión ElectrotécnicaInternacional" (CEI) elabora normas generales internacionales para laseguridad de los equipos eléctricos de medida, control y laboratorio. En 1988,la CEI sustituyó una norma anticuada, la CEI–348, por otra más exigente, laCEI–1010–1 que posee como reforma principal las necesidades de distanciasinteriores de separación mínimas que le permiten al aparato soportarcondiciones transitorias mayores en los parámetros medidos. Vale la penamencionar que actualmente se ha desarrollado tecnología novedosa de diseño deaparatos de medida y calibración de sistemas industriales; el compartimento debaterías, por ejemplo, se encuentra separado del resto de la carcasa paraevitar romper el precinto de calibración, este es un sello que garantiza lacorrecta calibración del equipo por un laboratorio electrónico especializado.Además este procedimiento para cierto equipo de medición ya no se hace deforma mecánica, sino que es posible efectuarlo ejecutando un programa decomputadora que se encarga de la calibración adecuada de los instrumentoshaciendo uso de una interfaz electrónica.

Existen muchas más industrias específicas que utilizan normas para ejecutarsus procesos y normalizar sus operaciones de fabricación y administrativas,entre ellas se pueden mencionar: la industria automotriz, metal y metalúrgica,aérea, espacial, militar y armamento, alimenticia, farmacéutica, química,petrolera, seguridad e higiene industrial, construcción de edificiosresidenciales, comerciales e industriales, fabricación de equipo bio–médico,fabricación de juguetes, entre otras, el desarrollar cada una de estasindustrias en este documento resultaría demasiado extenso.

Normas Y Organizaciones Existentes

El origen de las organizaciones encargadas de crear normas para la industriatiene su origen en la antigua Gran Bretaña. El "Comité de Normas deIngeniería" establecido en 1901 fue el primer organismo que emitióreglamentos definidos para que se desarrollaran procesos de ingeniería en lasindustrias manufactureras. Luego se le cambió el nombre en 1918 por"Asociación Británica de Normas de Ingeniería", organismo querecibió la Célula Real en 1929; luego, en 1931 adoptó su nombre actual;"Instituto Británico de Normas" con el objeto de reflejar su expansiónfuera de los dominios de la ingeniería. En la actualidad, el Instituto Británicode Normas ejecuta varias actividades y sin lugar a dudas, la parte central deestas sigue siendo la creación y actualización de normas, lo que hace a travésde un proceso de consulta con grandes y reconocidas empresas del ramo queutilizarían la norma. La mayoría de las normas; incluyendo la serie de normasISO 9000, se modelaron sobre la norma británica BS 5750 emitida por elInstituto Británico de Normas. Es por eso que el hecho de que cada una de lasnormas posean números claves de equivalencia similares no sea una coincidencia.La serie de normas BS 5750 fue la pionera de las normas de sistemas de calidad anivel internacional.

A continuación se muestra una serie de normas regionales disponibles endiferentes países en todo el mundo que han sido elaboradas tomando como base lanorma BS 5750.

País

Especificaciones para diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio

Especificaciones para producción e instalación

Especificaciones para inspección final y pruebas

Internacional

ISO 9001:1987

ISO 9002:1987

ISO 9003:1987

Australia

AS 3901

AS 3902

AS 3903

Austria

OE NORM–PREN 29001

OE NORM–PREN 29002

OE NORM–PREN 29003

Bélgica

NBN X 50–003

NBN X 50–004

NBN X 50–005

China

GB/T 10300.2–88

GB/T 10300.3–88

GB/T 10300.4–88

Dinamarca

DS/EN 29001

DS/EN 29002

DS/EN 29003

Finlandia

SFS–ISO 9001

SFS–ISO 9002

SFS–ISO 9003

Francia

NFX 50–131

NFX 50–132

NFX 50–133

Alemania

DIN ISO 9001

DIN ISO 9002

DIN ISO 9003

Holanda

NEN–ISO 9001

NEN–ISO 9002

NEN–ISO 9003

Hungría

MI 18991–1988

MI 18992–1988

MI 18993–1988

India

IS:10201 Parte 4

IS:10201 Parte 5

IS:10201 Parte 6

Irlanda

IS 300 Parte 1 / ISO 9001

IS 300 Parte 2 / ISO 9002

IS 300 Parte 3 / ISO 9003

Italia

UNI/EW 29001–1987

UNI/EW 29002–1987

UNI/EW 29003–1987

Malasia

MS 985 / ISO 9001–1987

MS 985 / ISO 9002–1987

MS 985 / ISO 9003–1987

Nueva Zelanda

NZS 5601–1987

NZS 5602–1987

NZS 5603–1987

Noruega

NS–EN 29001:1988

NS–ISO 9002

NS–ISO 9003

Sudáfrica

SABS 0157:Parte I

SABS 0157:Parte II

SABS 0157:Parte III

España

UNE 66 901

UNE 66 902

UNE 66 903

Suecia

SS–ISO 9001:1998

SS–ISO 9002:1998

SS–ISO 9003:1998

Suiza

NS–ISO 9001

NS–ISO 9002

NS–ISO 9003

Túnez

NT 100.19–1997

NT 100.20–1997

NT 100.21–1997

Reino Unido

BS 5750:Parte 1 :

BS 5750:Parte 2 :

BS 5750:Parte 3 :

Estados Unidos

ANSI / ASQC Q91

ANSI / ASQC Q92

ANSI / ASQC Q93

Ex–Unión Soviética

40.9001–88

40.9002–88

 

Yugoslavia

JUS A.K. 1.012

JUS A.K. 1.013

JUS A.K. 1.014

Comunidad Europea

EN 29001

EN 29002

EN 29003

 

¿Porqué Usar Iso 9000?

A pesar que la creación de la serie de normas ISO 9000 se basó tomando comopunto de referencia las normas BS 5750 emitidas por el Instituto Británico deNormas de Gran Bretaña, el objetivo principal de la norma es utilizar parámetrosgenerales comunes en la mayoría de los países en la cual será implantada.

ISO es una organización internacional en la cual se encuentran representadoshoy en día alrededor de noventa países de todos los continentes a través deorganismos destacados para este objetivo. Sus normas son el resultado deconsensos logrados por todos los representantes integrantes quienes defiendenlos intereses de los sectores industriales de cada uno de sus países al crear omodificar las normas y políticas de ISO.

En cuanto a la norma ISO 9000, ésta es intencionalmente vaga, de modo quepueda ajustarse a casi cualquier operación empresarial. Se diseñó de maneraque sea posible satisfacer los requerimientos básicos de una operación sanapara empresas de cualquier tipo y tamaño.

Contrario a la creencia general de que las normas ISO 9000 son rígidas einflexibles, en realidad la serie permite una considerable flexibilidad. Sepretende que estas normas internacionales se adopten en su forma actual, pero aveces será necesario adaptarlas ya sea agregando o eliminando componentes orequerimientos del sistema de calidad en ciertas circunstancias contractualesespecíficas (ISO 9000–1). La norma no pretende establecer una uniformidad enlos sistemas de calidad; de hecho, es reconocida en la norma la variedad que sediseña para ajustarse a las cambiantes necesidades de cada industria.

3. Historia De La Iso

La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes enla Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización(1926–1939). De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las naciones Unidaspara la Normalización (UNSCC) actuó como organización interina. En octubre de1946, en Londres, se acordó por representantes de veinticinco países el nombrede Organización Internacional para la Normalización. La organización conocidacomo ISO (International Organization for Standarization), celebró su primerareunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su sede se encuentra ubicada enGinebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándaresinternacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de losestatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.

En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableció unPrograma de Administración de la Calidad que llamó MIL–Q–9858. Cuatro añosmas tarde se revisó y nació MIL–Q–9858A. En 1986 la Organización deTratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó la normaMIL–Q–9858A para elaborar la primera Publicación del Aseguramiento de laCalidad Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP–1). En 1970, elMinisterio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP–1 en su Programa deAdministración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 05–8. Con esabase, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute,BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de laestandarización comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO creóen 1987 la serie de estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de loselementos de la norma británica BS 5750. Ese mismo año la norma fue adoptadaen los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC–Q90 (American Society forQuality Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el objetivo de hacerla idénticaa la norma ISO 9000.

De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estándares ISO,incluyendo las normas ISO 9000, debían de ser revisadas por lo menos cada cincoaños. La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993,fecha en la que se creó el "Vocabulario de la Calidad" (estándar ISO8402), el cual contiene terminología relevante y definiciones. Desde eseentonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma ISO 9004, además seagregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 1011–1, 1011–2 y 1011–3.Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías).

Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implantó la norma con granrapidez debido a que algunos organismos poco escrupulosos exigían a lasempresas que se registraban que sus proveedores debían certificarse también,hecho que obligó a cada uno de los proveedores de empresas certificadas seguirel procedimiento. El requisito de certificación, para el caso de losproveedores, que impusieron los organismos certificadores no era necesario, perorepresentó ingresos de 80 millones de libras anuales (140 millones de US dólares)en concepto de honorarios para los organismos certificadores.

La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debidoa un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los mediosde comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como "ElPasaporte a Europa" que garantizaba competitividad global y que además, laempresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con paíseseuropeos. Desde 1993, el tema del pasaporte a Europa dejó de mencionarse, hoyen día los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales como:ISO 9000 y las Buenas Prácticas de Manufactura, ISO 9000 y la Administraciónde la Calidad Total, Cómo Aplicar la Reingeniería a través de la ISO 9000,entre otros.

ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país,solamente una organización por país puede ser miembro. La totalidad demiembros se encuentran divididas en tres categorías: Miembros del ComitéEjecutivo, Miembros Correspondientes y los Miembros Suscritos.

Miembros del Comité Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan porinformar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus países deoportunidades e iniciativas relevantes de la estandarización internacional.También se asegura que los intereses de su país se encuentren representadosdurante negociaciones internacionales al momento de realizar acuerdos en lasestandarizaciones. Y por supuesto, cada representante es responsable de aportaruna cuota de membresía a la Organización para financiar sus operaciones. Cadauno de los miembros Ejecutivos tienen derecho a voz y voto durante las juntasgenerales de ISO en el comité técnico y el comité político.

Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos países queusualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarizacióna nivel nacional. Los miembros por correspondencia tienen voz pero no tienenvoto durante las juntas generales de ISO, pero son enteramente informados acerca de las actividades que le interesan a las industrias en cada uno de susnaciones.

Miembros Suscritos: ISO ha implementa también esta tercera categoría paralos organismos de los países con economías muy pequeñas. Ellos pagan cuotasde membresía reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estándaresinternacionales.

Se incorpora una lista de los países que integran cada uno de los comitésinscritos en ISO y sus organismos representantes (VerAnexo 1).

4. ISO 9000 y el desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional es un término que se utiliza para abarcar unconjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valoresdemocráticos humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y elbienestar de los empleados [Robins, 1996].

El objetivo principal del Desarrollo Organizacional (DO) es el valorar elcrecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración,y el espíritu de investigación de sus elementos. Los valores puntuales que elDesarrollo Organizacional identifica como factores imprescindibles para sucimentación son los siguientes:

Respeto por las personas: Se percibe a los individuos como responsables,meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto-

Confianza y apoyo: La organización eficaz y saludable se caracteriza por laconfianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridady control jerárquico.

Confrontación. No se deben esconder los problemas. Se les debe enfrentarabiertamente.

Participación. Mientras más se involucren las personas que se veránafectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se veráncomprometidas con la implantación de esas decisiones.

Necesariamente para lograr el Desarrollo Organizacional en las empresas sedebe suscitar un cambio substancial en la estructura completa; la normativa ISO9000 es una buena herramienta para lograr ese cambio, ya que al requerirregistros minuciosos de todas las actividades operativas y administrativas,propiciando la comunicación inter departamental, y la colaboración proactivade grupos de trabajo de diferentes secciones de la compañía.

Dentro de las técnicas utilizadas por el DO para llevar a cabo el cambio seencuentra la utilizada por la certificación de normativas de estandarización:"La Consultoría del Proceso".

El propósito de la Consultoría del Proceso es que un consultor externoayude al cliente, por lo general a un administrador a percibir, entender yactuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar. Estaspueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembrosde la unidad y los canales formales de comunicación.

La consultoría del proceso parte de supuesto similar al de la capacitaciónen sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratanlos problemas interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso. Pero laconsultoría del proceso está dirigida más hacia la tarea que hacia lacapacitación en sensibilidad.

Es importante observar que el consultor del proceso no necesita ser expertoen la solución del problema específico que ha identificado. La habilidad delconsultor está en el diagnóstico y el desarrollo de una relación de ayuda,este instruye al cliente sobre la forma de obtener el mayor provecho del nuevorecurso que identifica el experto.

5. Estructura De La Norma ISO 9000

En las normas se pueden encontrar especificaciones técnicas o criteriosprecisos para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales,productos procesos y servicios son adecuados para su uso, especialmente en elcaso de empresas exportadoras. Para ello ISO ha establecido cerca de 12,000normas vigentes actualmente a nivel mundial, generadas por consenso gracias a laparticipación de los organismos de normalización integrados por los comitésde los países miembros tanto plenos, correspondientes como suscritos.

La estructura organizacional se muestra en la Figura 2.

Actualmente hay 186 Comités Técnicos que se subdividen en 576 Subcomités,2,057 grupos de trabajo y 40 grupos de estudio ad hoc en los que trabajanexpertos de países participantes, de países observadores y organizacionesinternacionales. En el Comité Técnico (ISO/TC 176) "Gestión yAseguramiento de la Calidad" participan 68 países de los cuales 15 sonobservadores conformando un total de alrededor de 300 expertos.

Las normas ISO se desarrollan básicamente en tres etapas:

Identificación de la necesidad de una norma internacional y definición desu alcance

Consenso en las especificaciones de la norma internacional

Aprobación del borrador de norma internacional

La clasificación de los documentos de acuerdo a las etapas de la normainternacional en que estos se encuentran es:

Propuesta Nueva (New Propose, NP)

Borrador de Trabajo (Work Draft, WD)

Borrador de Comité (Committee Draft, CD)

Borrador de Norma Internacional (Draft International Estándar, DIS)

Borrador Final de Norma Internacional (Finish Draft International Estándar,FDIS)

Norma internacional (ISO)

Como se dijo anteriormente, debido al avance tecnológico, al desarrollo denuevos materiales y métodos, así como nuevos requerimientos de calidad yseguridad se hace necesaria una revisión periódica de la mayoría de lasnormas internacionales no mayor de cinco años.

La norma se puede disponer en forma general como se muestra en la Figura 3:

Los dos documentos llamados ISO 9000–1 e ISO 9000–4 (ISO 9000 y 9004,formalmente) son los documentos guía y se deben emplear como referencia y no sepretende que sean normas exigibles ni deben consultarse o interpretarse comotales. Con respecto al documento ISO 9000-1, su objetivo principal es ayudar adecidir cual de las tres normas ISO 9001, 9002 o 9003 se adaptará mejor a lasnecesidades específicas de una empresa. El núcleo de las series de la ISO 9000a la ISO 9004 consiste en tres normas anidas jerárquicamente así: 9001, 9002 y9003. Esto significa que el alcance de la norma ISO 9001 es mayor que el de ISO9002, la que a su vez es mayor que el de ISO 9003.

Específicamente, para la revisión de las normas de 1994 la familia denormas ISO 9000 se estructura de la siguiente manera:

A partir de aquí, el énfasis se localizará principalmente en lasnormativas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, ya que el resto de normas se refierena los lineamientos que se deben conservar al momento de realizar la planeacióny el proceso de consecución de la certificación mas que todo en el control dela calidad y el proceso de auditoría.

Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internosde cada una de las normas de certificación.

6. Modelos para la evaluación delsistema de la calidad

Los tres modelos de sistemas de la calidad sirven para demostrar elcumplimiento de los requerimientos adecuados y también para demostrar laaprobación o registro para el caso de los proveedores, también sirven parademostrar contractualmente la implantación del sistema ante los clientes; además,brindan una guía para la gestión de la calidad interna. Estos modelos seencuentran en las siguientes normas:

ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad – Modelo para el aseguramiento de lacalidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y elservicio posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando esnecesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda laresponsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que seprevenga del suministro en todas las etapas de producción no conformes.

ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad – Modelo para el aseguramiento de lacalidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta normadetermina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar lacapacidad de un proveedor al asumir toda la responsabilidad a partir de un diseñoestablecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se prevenga elsuministro de la producción de productos no conformes.

ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad – Modelo para el aseguramiento de lacalidad en la inspección y en los ensayos finales. Esta norma determina losrequisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de unproveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no-conformidadde un producto, fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos finales.

Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman elsistema de la calidad, el modelo según la norma ISO 9002 sólo cuenta condiecinueve elementos , y la norma ISO 9003 contiene solamente dieciséiselementos que se componen por elementos requeridos y otros parcialmenterequeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001. A continuaciónse presenta una comparación de los elementos existentes en cada uno de los tresmodelos.

 

 

Elemento del Sistema de la Calidad

Modelo

9001

9002

9003

1. Responsabilidad de la dirección

l

l

m

2. Sistema de la calidad

l

l

m

3. Revisión del contrato

l

l

l

4. Control de diseño

l

x

x

5. Control de los documentos y de los datos

l

l

l

6. Compras

l

l

x

7. Control de los productos suministrados por los clientes

l

l

l

8. Identificación y rastreabilidad de los productos

l

l

m

9. Control de los procesos

l

l

x

10. Inspección y ensayos

l

l

m

11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo

l

l

l

12. Estado de inspección y ensayo

l

l

l

13. Control de los productos no conformes

l

l

m

14. Acciones correctivas y preventivas

l

l

m

15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega

l

l

l

16. Control de los riesgos de la calidad

l

l

m

17. Auditorías internas de la calidad

l

l

m

18. Adiestramiento

l

l

m

19. Servicios posventa

l

l

x

20. Técnicas estadísticas

l

l

m

 

Clave:

l = Elemento requerido completo

m = Elemento parcialmente requerido

x = Elemento no requerido

 

 

Según los reglamentos, cada uno de los veinte párrafos se subdivide a suvez en otras tareas específicas que, para el caso de la norma ISO 9002 e ISO9003, algunas se cumplen parcialmente y otras no son necesarias. El desarrollode cada una de esas taras se describe a continuación.

Responsabilidad De La Dirección

La dirección es la principal responsable en un 80 a un 90% de los problemasde una organización [Deming], de la misma manera, la responsabilidad ejecutivaes el primer elemento de compromiso de la implantación de las normas ISO 9000

Política De Calidad

La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos decalidad para asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimosde ISO 9000. Así también, es tarea de la dirección percibir que esta políticase entiende e implanta en toda la organización.

Organización

La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manerasistemática y los resuelva al atacar las causas de raíz.

Responsabilidad Y Autoridad

Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar quelos trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que losdocumenta el sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridadpara asegurar que la organización maneja e impide las actividades que nocumplen, mantiene registros de los problemas de calidad y hace que la organizacióncorrija tales fallas de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigará yverificará que la solución tuvo éxito.

Recursos

La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósitoprimario de realizar una auditoría interna. El personal de la auditoría deberácontar con la capacitación apropiada para las actividades de verificación. Sepedirá a los auditores internos verificar que la operación se ajusta al plande calidad así como a la totalidad de los elementos de ISO 9000. Es necesariorealizar estas auditorías de manera regular, al menos una vez al año, paraasegurar el cumplimiento regular.

Representantes De La Dirección

Es necesario designar a un representante de la alta dirección para asegurarque se establecen y mantienen los requerimientos de ISO 9000. Las personas quese designan como responsables de la calidad pueden desempeñar múltiplesfunciones dentro de la organización; por lo tanto no es necesario que posean untítulo de función que se relacione de manera estrecha con la calidad.

Revisión De La Alta Dirección

La dirección de la organización debe revisar en forma regular losresultados del sistema de calidad para determinar que se realiza el trabajo quese pretende. Esta revisión deberá basarse en mediciones que incluyan los datosde la auditoría y la retroalimentación de los clientes, y así como datos demejora continua de la calidad que indican la eficacia global del sistema, estarevisión deberá ser documentada.

Sistema de calidad

General

La intensión de este elemento es asegurar que se define, documenta ymantiene el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacciónde las expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener unmanual que incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a losprocedimientos que se emplean para cumplir con la norma.

Procedimientos Del Sistema De Calidad

Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados quesatisfagan los requerimientos de ISO 9000. Por ejemplo, si se dice a losclientes que se cumple con las buenas prácticas de manufactura, entonces losprocedimientos del manual deberán reflejarlo.

Planeación De La Calidad

Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado decalidad porque a este se le puede hacer los cambios que deseen y en la mayoríade los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a losprocedimientos con que se cuenta. Así mismo, se podría definir el plan decalidad por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relación.Este diagrama deberá hacer referencia al origen de los planes de calidad, dondese establecen los controles internos del proceso, se define el equipo deinspección, se determinan los recursos de producción y capacitación, eldesarrollo de la revisión del diseño y de los procedimientos de prueba, quienestablece las técnicas de control de calidad, los puntos de inspección, lasmediciones que se requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificación.El plan necesita establecer también quien será responsable de aclarar lasnormas de aceptación, y así como la generación de los nuevos registros, sucontenido y la forma en que se mantienen actualizados.

Revisión del contrato

General

La organización deberá contar con un método sistemático y generalizadopara asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de losclientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de losclientes, debe existir un método ordenado de conciliación. Así como, si esaplicable, se debe contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con lacapacidad adecuada para satisfacer las necesidades combinadas de todos losclientes. La norma ISO 9000 también sugiere mantener la comunicación con elcliente durante la vida del período del contrato, si es apropiado hacerlo.

Revisión

La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. Paraque el proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que secomprende a plenitud lo que se solicita. La norma dicta que es preferible unpedido por escrito.

Modificación A Contratos

A veces, el cliente modificará el pedido o, peor aún, quizá no sea posiblecumplir el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado quedefine como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propiaorganización interna.

Registros

Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de unapersona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisión.

Control de diseño

General

Esta sección exige mantener un proceso documentado para el diseño delproducto que genere las características de desempeño que se prometen a losclientes. Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que losdiseños de los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.

Planeación De Diseño Y Desarrollo

Este plan de diseño deberá definir la forma en que se efectuarán losprocesos. Abarcará todos los niveles de personal que participen, lascomunicaciones y rutas de procesos. El proceso de diseño deberá pasar porrevisiones regulares y documentadas por parte del personal aprobado.

Interfaces Organizacionales Y Técnicas

Deberán identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas lasinterfaces entre el diseño y las demás organizaciones necesarias para crear unproducto. Por ejemplo, las características de mercadotecnia, ventas, producción,legalización y seguridad del producto. Así también deberá definirse lainformación de otros procesos para el diseño.

Aportes Al Diseño

Se deberá tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseñorecibe todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos losrequerimientos exigidos por el cliente. Se deberá mantener un listado de lasespecificaciones de las características específicas del producto. El grupo dediseño deberá comunicar, detallar y resolver de manera activa lasinconsistencias en los requerimientos del producto.

Rendimiento Del Diseño

Será necesario efectuar revisiones de diseño en las etapas definidas dedesarrollo de producto. Será necesario definir el elemento que interviene encada etapa y quien deberá participar en una etapa específica. Esto significaque en algún momento durante el diseño se deberá convocar a todo el personalinvolucrado para que aprueben el diseño. Su aceptación deberá registrarse ymantenerse.

Resultados Del Diseño

Los resultados del proceso del diseño incluirán los dibujos documentados,requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales,instrucciones apropiadas de ensamble y metodologías para las pruebas. Losresultados del diseño se documentan y se expresaran en función de susrequerimientos, cálculos y análisis.

Verificación De Diseño

Se realizará una verificación formal y documentada del diseño del productoa fin de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Estaverificación de diseño deberá incluir las pruebas de calificación ycomparación con un diseño similar o cualquier otro cálculo que permitaasegurar el cumplimiento de los requerimientos de información. Estas medidas deverificación se registrarán y mantendrán junto con la aceptación de laverificación del diseño.

Validación De Diseño

Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos deldiseño, estos deberán ser iguales a los requerimientos del cliente.

Cambios De Diseño

Se deberá documentar el proceso de hacer cambios al diseño. La rutina deberácumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseño con todaslas firmas de autorización.

Control de documentos y datos

General

Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 deberán quedar sujetos aalgún tipo de control formal de documentación, con procedimientos que definanla implantación, revisión, actualización, autorización y eliminación encaso de obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que seemplean en áreas como diseño y pruebas. Tales documentos deben ser fáciles deobtener y consultar.

Aprobación Y Emisión De Documentos Y Datos

Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una personaautorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a talespersonas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.Entonces se contará con un listado maestro de los documentos que se emplean yun procedimiento de control de documentación que identifique todos losprocedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que seemplean sólo los documentos actuales de revisión y que se eliminan losobsoletos. Los documentos actuales deberán estar disponibles para su uso y sipor alguna razón es necesario que también estén disponibles los documentosobsoletos deberán ser identificados en forma adecuada.

Cambios En Los Documentos

Cualquiera que sea el cambio a la documentación esta requerirá de la mismarevisión y autorización que el establecimiento del documento original. En lamedida de lo posible en la nueva emisión deberá incluirse una revisión delcambio del documento. Se recomienda que los cambios a documentos anteriores seanoten para ayudas a quienes trabajan con ese documento.

Compras

General

Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemáticaque asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientosespecíficos de la organización.

Evaluación De Subcontratistas

La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisióndocumentado y formal, la organización deberá mantener los registros deevaluación de un proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen esteproceso documentado. Este listado de proveedores aprobados deberá estar adisposición de quienes deban emplearlo. En todos los casos la evaluación deberáespecificar la calidad de los materiales que se reciben.

Datos De Compras

Se deberá describir por completo el material a comprar incluyendo laidentificación específica de componentes. Así mismo se escribirán losrequerimientos del proceso, instrucciones de inspección, marcas especiales ycualquier otra información relevante para la aceptación del material. Antesdel envío de la requisición de compras al proveedor es necesario que unapersona con capacitación apropiada lo revise para asegurar su factibilidad.Esta persona podría ser quien solicite el requerimiento.

Verificación Del Producto Comprado

El comprador se reserva el derecho de efectuar una inspección del productoen las instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquiercaso la inspección de ubicación no libera al proveedor de la responsabilidadde inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia política de calidad. Sieste desea realizar una inspección en las instalaciones del proveedor nosignifica que renuncie al derecho de rechazar el material en otro momentoposterior.

Control De Productos Proporcionados Por El Cliente

Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento,manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para sueventual incorporación al producto que se le venderá. En caso que estematerial llegara a ser inútil deberá separarse, identificarse e informarle alcliente.

Identificación Y Rastreabilidad Del Producto

Se deberán mantener procedimientos para la identificación y documentaciónapropiadas de los materiales y su desplazamiento a través de los procesos deproducción, instalación y entrega, a fin de asegurar que satisfacen losrequerimientos del cliente. Dependiendo de estos, tal vez sea necesario manejarla identificación de lotes de producción o rastreabilidad de componentes.

Control De Procesos

El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artículoy el método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sinlimitarse únicamente al control estadístico de procesos. Se deberáproporcionar un ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidadadecuada del producto y que cumpla con los requerimientos de documentación yregistro de ISO 9000. Esto exige que se proporcionen instrucciones escritasadecuadas y controladas o muestras representativas que aseguren normasapropiadas de ensamble y mano de obra. El equipo y herramientas que utilicen losempleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes demantenimiento apropiados.

Inspección y pruebas

General

Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por losprocesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de pruebadeberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarsecon registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoriade todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.

Inspección Y Pruebas De Recepción

Ningún material deberá incorporarse al producto sin verificar que este seajusta a las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son válidasen la medida en que se ajusta a los planes de inspección. Si debido a unaemergencia, el material que se recibe se emplea sin verificación, requeriráuna autorización documentada completa y un seguimiento. Todos los materialesverificados previamente se mantendrán en un área separada de acuerdo con unproceso documentado.

Inspección Y Pruebas En Proceso

Se deberá documentar los procedimientos de inspección en proceso y lospuntos de prueba. El nivel de inspección en proceso se determina por lasoperaciones mismas. Si se requiere inspección en proceso, será precisoproporcionar puntos de retención para el material fuera de cumplimiento. Lanorma ISO 9000 fomenta el uso de la inspección en proceso como método parareducir al mínimo de los defectos y de ser posible, que las inspecciones enproceso funcionen como parte de la inspección y pruebas finales.

Prueba e inspección final

La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del productofinal. La inspección y prueba final deberán verificar que los datos esténconformes con las especificaciones del producto según las define el plan decalidad. También se exige retener el producto y posponer el envío de estehasta haber concluido todas las inspecciones y verificar que el producto cumplecon todas las especificaciones. El registro de inspección deberá indicar quienautorizó el envío del producto.

Inspección Y Registro De Pruebas

Se deberán mantener los registros para demostrar que el producto cumple conlos requerimientos de prueba y que todos fueron realizados de acuerdo con elplan de calidad.

Control de inspección, medición y equipo de pruebas

General

Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipode prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios,plantillas, patones y programas de computación, según lo define el plan decalidad. Este equipo deberá ser capaz de realizar las mediciones de precisiónque se especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados deberáncontar con capacitación en el uso y aplicaciones apropiadas del equipo.

Procedimiento De Control

Para cumplir con esta sección de la norma, se deberán cumplir los puntos:

Identificar la medición a realizar, el equipo que debe hacerla y lastolerancias específicas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas aintervalos regulares de tiempo o uso. Este equipo se deberá comparase contra unpatrón bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibración sebasan en las instrucciones del fabricante.

Además es necesario colocar algún tipo de marca de identificación en elequipo, para indicar el estado actual de calibración.

Estado De Pruebas E Inspecciones

A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, elmaterial y los productos deberán portar la identificación referente a suestado, esta identificación podrá incluir sellos, etiquetas, registros odisquetes. Los productos que no cumplen los criterios de inspección o pruebasdeberán apartarse del resto, si esto no es posible, deberán mostrar unaidentificación muy clara del estado insatisfactorio, esta identificación deberáseguir con el producto durante todo el proceso de producción.

Correlación Entre Parrafos 

En la Figura 5 se muestran los departamentos básicos que se encuentran en lamayoría de las organizaciones, dependerá si la empresa es grande o pequeña,así será la cantidad de departamentos identificados, por ejemplo, no todas lasempresas cuentan con un laboratorio de pruebas para analizar las muestras de lasmaterias primas utilizadas. Los números que aparecen en los cuadros representanlos posibles párrafos ISO 9000 que se asocian con cada actividad de losdepartamentos. Ciertos cuadros están unidos con una flecha en dos direccionespara indicar una posible relación entre estos departamentos; por ejemplo, esprobable que Mercadotecnia y Ventas se responsabilice de implantar el párrafo 3(Auditoría de Contratos), pero con frecuencia interactuará con Ingenieríapara determinar la posibilidad de cubrir los requerimientos específicos delcliente. El departamento de Ingeniería, a su vez con los departamentos deServicios y el de Procesos para verificar más aún si ciertos requerimientosson factibles. Evidentemente la norma ISO 9001, 9002 o 9003 no específica quedepartamentos deben interactuar con el fin de satisfacer los requisitos delcliente, pero es obligación de la empresa verificar si el proveedor tiene lacapacidad para cumplir el contrato y cubrir con los requerimientos del pedido.

Difusión De La Certificación ISO 9000

El derecho para usar la marca ISO 9000 de una empresa acreditada es muyvalioso. A pesar que el valor de la marca puede parecer muy trivial, esto no escierto. Por desgracia a medida que ha aumentado la importancia de las series denormas ISO 9000, y se ha convertido en un criterio de selección de proveedores.

Cada organismo de valuadores tiene reglas detalladas que norman el uso de supropia marca, las compañías certificadas pueden usar la marca ISO 9000 (o susequivalentes) en una gran variedad de formas:

Membretes. Se puede incluir la marca en la papelería de la empresa

Literatura de la empresa: Siempre y cuando no se implique que un productoespecífico esté cubierto por la ISO 9000, se puede utilizar en la mayoría dela literatura y folletos.

Medio publicitarios. También es factible que la publicidad en los medioslleve la marca, sujeta a la restricción de los productos incluidos.

Vehículos. La marca de ISO 9000 puede aparecer en los vehículos utilizadospara la entrega y en otros vehículos.

Edificios. Se pueden utilizar banderas y otros medios para mostrar la marcaen o cerca de las instalaciones de la compañía.

En actividades de relaciones públicas, como una conferencia de prensaindicando el acontecimiento de la certificación.

Puede tomar parte en seminarios y charlas informativas

Cotizaciones de productos para sus clientes

Aún que la marca puede ser utilizada en cualquiera de estas formas, el únicolugar donde no puede aparecer la marca de ISO 9000 es en los productos ni en susempaques, y por extensión no es posible sugerir en ninguna forma que unproducto cumple con la norma. Esto es debido a que ISO 9000 es una norma para elmanejo de la calidad y no para el producto.

Para el caso de empresas que no han logrado obtener la certificación ISO9000, será causa de infracción de la ley con derecho a reclamos legales si lamarca se usa en forma indebida haciendo declaraciones confusas, por ejemplo:

"Trabajando en pro de ISO 9000", "Calidad con estándares ISO9000", "Reconocemos que ISO 9000 es una norma de calidadadecuada", entre otras.

7. Mecanismos De Control ISO

Previo a la certificación ISO 9000 una empresa típica desarrollaría unprograma de calidad con base a la corrección de errores en los procesos. Lacertificación logra enfocar esta estrategia hacia un nuevo programa de prevenciónde errores.

Ambos enfoques se muestran en las Figuras 6 y 7.

Estrategia De Corrección

En esta estrategia se integran los insumos al proceso de transformación sintener cuidado de todos o alguno de ellos, por lo que al transformarse y obtenerel producto terminado se puede cumplir con los requisitos o no ya que no setiene el control sobre los insumos o sobre el proceso de transformación en sí,por lo estos que tendrán desviaciones con respecto a los requisitos así comotambién los tendrán los productos finales. Por ese motivo es necesariointegrar una inspección del proceso a la salida. De esta inspección se decideque hacer con los resultados entre las que existen tres posibilidades: desecho,reparación o simplemente se reintegra al proceso para corregir algunasdesviaciones a los requisitos.

Estas condiciones permiten que un producto que se sabe que está mal seintegre al lote de despacho con el riesgo de provocar que el cliente al menos sequeje, y en otras ocasiones que reclame la garantía.

En esta estrategia se trabaja intensamente para asegurar que tanto losinsumos como el proceso de transformación se controlen para cumplir siempre conlos requisitos. Cada uno de estos se analiza y se realizan las actividadesnecesarias para controlarlos y de esta manera se aseguran los resultados.

En esta estrategia es necesario realizar auditorías para retroalimetar lainformación al proceso de transformación formando equipos de trabajo yrealizando los análisis para aprender lo que sucedió y como se resolvió, asíse establecen planes de acción para implantar acciones correctivas ypreventivas generando con esto un proceso de mejora continua.

Alcance De Las Normas En El Sistema De Calidad

El procedimiento del aseguramiento de la calidad en las empresas involucramuchas actividades en las que intervienen la implantación de las normas para laestandarización, el alcance que estas normas representarán en los procesosoperativos de la empresa se describen en la Figura 8.

Este procedimiento en particular representa el alcance de las normas en losprocesos operativos de la empresa cuando ésta se aplica en la totalidad de suselementos. Los párrafos que contendrá la normativa de una empresa enparticular puede variar de acuerdo a los procesos comprendidos y a lacertificación que esté buscando implantar (ISO 9001, 9002 o 9003).

Cada símbolo muestra una actividad realizada en elproceso y cada óvalo identifica el orden de ejecución de la operación. Acontinuación se explica cada uno de las actividades a realizar:

01 Se realiza el proceso de ventas para convencer al cliente de que laempresa es capaz de cumplir con los requisitos

02 Es un punto de decisión donde el cliente considera si está de acuerdocon la capacidad del proveedor para cumplir con sus requisitos; en esta condiciónse tienen dos posibilidades:

No está de acuerdo. Por lo que el proveedor renueva su proceso de venta yasea con el mismo cliente o con otro y así retorna a la actividad 01.

Si están de acuerdo se continúa con la actividad 03.

03 Se realiza el estudio de factibilidad con el fin de conocer las característicasdel proyecto propuesto a la empresa y para saber si se pueden cumplir losrequisitos técnicos, financieros, legales, tecnológicos, administrativos, decapacidad y habilidad para cumplir con los requisitos, etc.

04 Como resultado del estudio de factibilidad se establece el plan estratégicopara cubrir todos los aspectos necesarios para cubrir los requisitos de losclientes

05 En función del plan estratégico, el proveedor deberá analizar lascaracterísticas de los falta para cumplir con los requisitos. En ocasión lacapacidad de la empresa para no cumplir cualquiera de las actividades provocaque el proyecto pueda abortar; razón por la cual se debe tomar una decisión acerca de la conveniencia de realizarlo por lo que puede resultar:

No conviene. Se retorna al proceso de ventas explicado en la actividad 01

Si conviene. Se continúa con la actividad 06

06 Si la empresa propone el diseño de los productos y servicios se manejaráde modo diferente a aquella que recibe el diseño por parte del cliente paraproducirlo por lo que puede seguir estos pasos

Si el proveedor es responsable del diseño del producto o servicio, elproveedor tiene la responsabilidad de mostrar que el proceso de desarrollo delproducto o servicio se han tomado todas las consideraciones para asegurar que secumple con los requisitos de los clientes.

Si el cliente es responsable del diseño del producto o servicio, elproveedor será responsable de administrar la información que el cliente leproporciona, asegurándose de que se actualicen los períodos preestablecidos yasí evitar conflictos innecesarios.

07 Al realizar la fase anterior se debe cumplir con la documentación quesolicite el cliente.

08 La documentación se presenta al cliente para ser analizada para conocersi se cumplen los requisitos establecidos por él.

09 En función del análisis y los resultados de la actividad previa, elcliente decide si acepta las condiciones y características de lo reportado y desu propia evaluación, teniendo dos posibilidades:

No acepta. Entonces el proveedor retornará las actividades del producto y/odel proceso establecidas en la actividad 06

Si acepta. En esta actividad se establece la relación formal del cliente conel proveedor

10 El cliente emite el pedido correspondiente

10A Con el pedido recibido por parte del proveedor se emite el plan deproducción con una visión que está en función de los volúmenes establecidosen el mismo

11A Se realiza la entrada del material del proceso de compras por parte delcliente y dado el caso los productos proporcionados por ellos para fabricar elproducto o servicio

11B Se realiza el análisis de los materiales y productos para conocer elgrado cumplimiento de los requisitos.

11C En función de los resultados obtenidos en los análisis y pruebasrealizadas se decide si se aceptan o no los materiales o productos recibidos.Las posibilidades son las siguientes.

No se aceptan. Se integran al proceso de definición y disposición de losmateriales y/o producto, mediante la aplicación del concepto de material noconforme

Si se acepta. Se aprueban para su integración de producción conectándosecon las actividades 11CA y 11D

11CA Se trasladan y se colocan los materiales y productos en el almacén demateria prima para posteriormente integrarse al proceso de producción que sedefiniera en las actividades 14 y 15

11D Se integran en el sistema de administración de los almacenes en susdiferentes alternativas como son los inventarios de materia prima, pero tambiénde los de producto en proceso y de producto terminado

11E Ya con la información generada en la actividad 10ª el plan de produccióny los inventarios, se requiere hacer el análisis de los períodos paraestablecer la manera en la que se cumplirán los compromisos de producciónadquiridos.

12 El resultado de la actividad 11E es la emisión de las ordenes de producciónpara realizar la manufactura de los productos o la provisión de los serviciossolicitados por el cliente

13 En esta actividad se requiere la decisión y definición de las cantidadesde materiales a utilizar, comparándose con lo que se tiene en la empresa. Setienen dos posibilidades:

No son suficientes. La requisición se integra al proceso de compra demateriales y/o al de los productos proporcionados por el cliente.

Si son suficientes. Se continúa con la actividad de entrega de material,identificada con el número 14

14 Se entrega el material al proceso de producción

15 Se realiza el proceso de producción, para convertir la materia prima enproductos terminados, listos para su entrega a los almacenes de productosterminados.

16 A través de todo el proceso de transformación, desde el arranque de lamaquinaria y el equipo hasta que se procesa totalmente el producto o seproporciona el servicio, se requiere asegurar la calidad del mismo; razón porla cual se realizan inspecciones, verificaciones y pruebas. Después del análisisse debe definir si se autoriza el uso de los productos parciales a través delas líneas de trabajo o al producto final. Las posibilidades son:

No se autoriza. Entonces se integra al proceso de material no conforme.

Si se autoriza. Se continúa con las siguientes actividades

17 Los productos ya terminados se llevan al almacén en espera de serembarcados

18 Según el programa de entrega a los clientes se preparan los productospara su embarque con su empaque y embalaje correspondiente.

19 Se traslada el producto de las instalaciones del proveedor hasta las delcliente.

20 Se realiza la entrega al cliente, cumpliendo con la documentación que sedefinió en el contrato y/o sistema de calidad

21 El cliente lleva a cabo la inspección de recibo de los productos.

22 Como resultado de la inspección se decide si se aceptan los productospara su integración a la cadena productiva del cliente, en la que se tienen lassiguientes posibilidades:

Si se acepta. Se integra en el proceso del cliente trasladándose al almacéngeneral del cliente y así se conecta con la actividad 22ª

No se acepta. Por lo que se avisa al proveedor y se integra el proceso deaviso, análisis, respuesta por parte del proveedor, según se establece en laactividad 23

22A Se integra al almacén general del cliente

23 El proveedor, en respuesta a un rechazo deberá realizar el análisis ydar la respuesta correspondiente reaccionando a su aviso y como parte delservicio al cliente.

8. El proceso de certificación

Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando consistemas de administración y control de la calidad para sus procesosproductivos; programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad,Control Total de Calidad , Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estosprogramas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que elproceso de aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000apareciera. Sin lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medidapara emprender el proceso de adopción de las normas ISO 9000. Esto es debido aque la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura decalidad en sus operaciones y además se encuentra en posición favorable encuanto al desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organizacióncompleta y es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultadosexitosos.

La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar lacalidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tenersu origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva laempresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionóal verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar laproducción hacia clientes certificados, la presencia de la competencia graciasal efecto de la globalización o la necesidad de contar con instrumentoseficaces para el control de la calidad.

Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: laplaneación, la implantación y la consecución de la certificación. Estosprocesos se describen a continuación

Planeación

La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar alpersonal ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total,formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que se dé unefecto cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferioreshaciendo ver que el éxito de la empresa, luego de la certificación, radicaráen que la norma se convertirá en un modo de vida, en una filosofía decompromiso con la calidad. Esta auditoría externa colaborará al buendesarrollo del proceso de certificación, indicando los pasos necesarios que sedeben seguir para culminar con éxito el proceso.

El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductoradel proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que buscala certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero opuede ser nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente.Luego, se deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema deAseguramiento de la Calidad de la empresa, estos se componen de: el "Manualde Aseguramiento de la Calidad", el "Procedimiento del Sistema deAseguramiento de la Calidad", los "Registros de Calidad" y los"Métodos de Procedimientos e Instrucciones".

Los pasos de auditoría y de la elaboración de la documentación serándesarrollados por separado en los siguientes numerales.

Instituciones Auditoras

Durante el proceso de certificación ISO 9000 aparecen en escena cuatrofiguras que estarán relacionadas a la auditoría en la empresa:

Los organismos de certificación, también conocidos como cuerposcertificadores, son las organizaciones que se dedican a emitir certificados ISO9000 a las empresas. Para poder emitir estos certificados, estas organizacionesdeben poseer primero un permiso de funcionamiento. Esto se logra declarando queoperan bajo el conjunto de reglas y regulaciones que se encuentran en undocumento conocido como EN 45012. A su vez cada país opera una agencia deacreditación gubernamental o privada que tiene la facultad para emitir permisosde funcionamiento, durante un período fijo de tiempo, como organismo decertificación ISO 9000. Por consiguiente, una vez que una agencia de acreditaciónconsidera que una organización satisface los requerimientos EN 45012 y que hacancelado la cuota de inscripción correspondiente, esta organización puedeoperar como organismo de certificación ISO 9000.

Organización asesora / conductora, contratada por la empresa que deseaobtener la certificación basada en el prestigio que esta sustenta, esta estaráencargada en dirigir la auditoría externa y será representada en la empresadurante el proceso por el auditor certificado quien es un profesional contratadopor la organización asesora.

Auditores certificados, los requisitos para llegar a ser un profesionalauditor comprenden el asistir a un curso de evaluador en jefe, aprobar un examende dos horas de duración y dirigir al menos cinco revisiones para demostrar quecomprende las normas y que sabe revisar un sistema de aseguramiento de lacalidad y que además ha cancelado la cuota a uno de los cuerpos de certificaciónde auditores como: RAB en Estados Unidos, IRCA en Reino Unido, COFRAC enFrancia, UNI en Italia, AENOR en España, INMETRO en Brasil, entre otros.Dependiendo del grado de experiencia que muestre el auditor este puede llegar aser mucho más flexible y comprensivo ya que no hay una sola forma deinterpretar las normas ISO 9000. Cuando un auditor revisa un sistema nodocumentado, es decir no tiene experiencia en el funcionamiento de la empresa,este enfrenta el desafío adicional de descubrir y comprender de manera literalel sistema al mismo tiempo que lo audita.

Auditor interno, esta persona es un miembro de la empresa que busca sercertificada y es capacitada para este fin. Tal como lo indican los lineamientosISO 10000, no es necesario que el auditor interno pertenezca al departamento quese encontrará auditando, pero es un elemento esencial debido a que trabajaráen coordinación con la auditoría externa y además tiene la ventaja que conoceel proceso productivo y la forma en que este se ha venido administrando previo ala certificación.

Manuales Y Registros De Procedimientos

La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad consistede una estructura jerárquica de documentación que por lo general seestructuran en niveles que dependerán de la complejidad del sistema quepretenda manejar la empresa, esta estructura rara vez excederá cuatro niveles.

La estructura del sistema de calidad se compone de: el "Manual de laCalidad", los "Procedimientos del Sistema de la Calidad", las"Instrucciones de Trabajo" y los "Registros".

Manual De La Calidad

Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y razónsocial de la empresa, índice, alcance y campo de aplicación, introducción ala empresa, número de revisión, fecha de publicación, lista de distribucióny responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructuraorganizacional y descripción de los elementos que se aplican.

Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado específicamentepara cada caso de cada empresa, buscando cumplir con los objetivos que sepretenden desarrollar.

Procedimientos

Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficazdel sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir lavariación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlardebidamente los procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia depersonas, definir las necesidades de capacitación

Puesto que el procedimiento describe la forma de proceder durante larealización de un proceso, tienen que definir las acciones que se toman:

¿Quién hace qué?

¿Quién realiza las inspecciones y ensayos?

¿Quién aprueba qué?

¿Quién se hace responsable en qué caso?

¿Quién supervisa qué?

Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo,alcance, definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos,responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión,modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentaciónrelacionada y anexos.

Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicaciónglobal. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicación delos manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta todaslas posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginasde manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cadaactividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable quenadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que pretenden congelar en eltiempo muchos sistemas activos.

Los procedimientos son importantes; sin embargo, nunca garantizan que noocurran infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicaciónrutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e incluso,de vez en cuando estos reemplazan al sentido común.

Se ilustra un ejemplo ficticio de un procedimiento de ingeniería escrito porun autor desconocido pero ingenioso. Este es un ejemplo extremo de cómoes posible complicar un procedimiento, ya sea por parte del personal operativo,técnico, administrativo, ejecutivo o incluso por el mismo auditor encargado delproceso de la elaboración de los manuales.

Instrucciones De Trabajo

Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectivatanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:

Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/oinstrucciones de trabajo

Dividirlas en secciones manejables

Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarloscomo válidos

Iniciar delineando los puntos más importantes

Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si eldocumento satisface los propósitos

Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata demanifestar a través del documento

Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender

Escribir lo que se piensa

Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector

Evitar el uso de adverbios como "muy", "satisfactorio","extremadamente" ya que estos términos son relativos

Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras

Poner atención a los detalles

Limitar los párrafos a un objetivo solamente

Evitar las ambigüedades

Evitar los modismos

Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lecturadel documento

Utilizar títulos y encabezados cortos

Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manerade ensayo.

Registros

Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, porejemplo, de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión yemisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos deaceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos deen proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación prácticadurante el servicio.

Los registros de calidad pueden ser:

Registros de revisión por la dirección

Registros de revisión del contrato

Registros de revisión del diseño

Registros de revisión de verificación del diseño

Registros de revisión de los subcontratistas

Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para suuso

Registros de la identificación de los productos

Registros de la capacidad de los procesos

Registros de la aptitud de los equipos

Registros de la calificación del personal

Registros de inspección y ensayo

Registros de la calibración del equipo

Registros de no conformidades

Registros de investigación de no conformidades

Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas

Registros de productor reprocesados y reparados

Registros de la calidad de subcontratistas

Registros de las auditorias internas y externas

Registros de capacitaciones

Registros de quejas y reclamos de los clientes

Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y lasacciones correctivas tomadas

Registros de las técnicas estadísticas utilizadas

Implantación

Una de las mejores maneras de comenzar la implantación ISO 9001, 9002 o 9003consiste en comenzar siguiendo los párrafos 1.1 Política de Calidad, 13Control de productos no conformes y 14 Acción preventiva y correctiva. Ennecesario tener en cuenta que se debe hacer de forma simultánea y no enfocarlosen forma modular ya que es uno de los errores más comunes.

El proceso de implantación no debería, bajo una guía adecuada, tomar másde seis a ocho meses. Sin embargo no es probable que esto ocurra, pues es fácilque las empresas se distraigan con las actividades y tareas cotidianas quesupone la administración de una empresa y no parece concentrarse en losesfuerzos de implantar ISO 9000. Además del cambio de cultura en los empleadosque implica trabajar constantemente buscando la mejora continua de los procesosy además documentarlos.

Además el trabajo del auditor interno perdura hasta esta etapa pues sutrabajo consiste en realizar Auditorías Internas de la Calidad, las cuales seconsideran auto exámenes sistemáticos de cumplimiento de los procedimientos ysu interelación adecuada de unos con otros para alcanzar los objetivos.

Es aconsejable proceder luego con una pre auditoría de certificación, laque se considera una simulación de Auditoría de Certificación con el fin demedir el grado de implantación del sistema y de generar confianza entre elpersonal al verse sometidos a este proceso. El producto de este simulacro esdetectar no conformidades menores y generar correcciones necesarias en los métodosy procedimientos.

Luego de este proceso, la organización asesora puede anunciar que el Sistemade Aseguramiento de la Calidad de la empresa se encuentra "Apto para serRecomendado ante el Organismo Acreditador para ser certificado bajo la Norma ISO9000, 9002 o 9003" según sea el caso.

Luego se realiza la Auditoría de Certificación ante el OrganismoAcreditador y la certificación es otorgada. En caso que ésta fuera denegada,la empresa tendrá un período prudencial para corregir las no conformidadesdetectadas e intentarlo nuevamente.

Consecución De La Certificación

El período de validez de la certificación es de tres años durante loscuales es necesario llevar a cabo auditorías de seguimiento, estas sonobligatorias y deben ser ejecutadas por lo menos cada seis meses en los que seevalúan las mejoras que se le hacen al sistema pues la característica dinámicadel nuevo Sistema de Aseguramiento de la Calidad implantado es lo que garantizala efectividad de lograr modificar la operatividad de las actividad con elobjetivo de cumplir con los nuevos requerimientos de los clientes.

Un nuevo proceso similar a la certificación se efectúa para lograr renovarla certificación de la empresa en ISO 9000.

Para la mayoría de las empresas pequeñas, con hasta cincuenta empleados, elcosto de registro de tres años, incluyendo dos auditorías anuales de consecución,no debe costar, en promedio, más de US$ 8,000 a US$ 12,000, más viáticos ygastos de estadía para los auditores, aproximadamente US$ 3,000 a US$ 4,000 alaño. Pero por otro lado, al lograr justificar estos gastos, un sistema decalidad efectivo hará que el producto o servicio sea mejor ante los ojos delcliente, en cualquier mercado los compradores se muestran dispuestos a pagar máspor algo que es mejor, porque tiene más valor. La certificación ISO 9000 y laimplantación exitosa del sistema de calidad pueden ofrecer la posibilidad deaumentar los precios, cualquier incremento en el precio se carga en lasutilidades y se puede aplicar contra los costos del establecimiento y operaciónde la certificación ISO 9000.

Los costos mencionados anteriormente pueden llegar a parecer exorbitantespara empresas que no poseen de primera mano los recursos necesarios para llegara obtener una certificación de este tipo, pero en algunos casos la certificaciónes posible si se cuenta con una serie de componentes a favor del sector a lacual esta empresa pertenece como por ejemplo la legislación del país,programas de apoyo al sector productivo o de servicios, colaboración deorganismos gremiales, colaboración gubernamental, colaboracionesinternacionales, entre otras.

En la siguiente sección se tratará el caso de la certificación de lasempresas que no pertenecen a grandes corporaciones o que no logran desarrollarun programa de certificación exitoso sin que la requisición de recursos económicosno represente un obstáculo significativo.

9. Certificación para la pequeña ymediana empresa

En este punto es necesario considerar que la pequeña y mediana empresa nocuenta con un gerente de calidad a tiempo completo, más bien el gerente generalse desempaña en varias actividades dentro de la administración de la empresa yel resto de sus colaboradores lo hacen también y la responsabilidad del controlde la calidad se reparte entre toda la fuerza de trabajo.

Las empresas pequeñas padecen un conjunto diferente de problemas económicosque los negocios grandes. Si bien todas las empresas están sujetas a las mismascondiciones macro económicas y de entorno, las empresas grandes están mejorequipadas y tienen más probabilidades de resistir períodos largos de crisiseconómica que las pequeñas. La ventaja principal de las micro y pequeñasempresas estriba en la agilidad que poseen para responder en cuanto a la direccióndel negocio.

Para los micro y pequeños empresarios, el tener que adoptar un sistema demejora de la calidad basado en la certificación de normas ISO 9000 significatener que desarrollar un conjunto complejo de procedimientos que paralizará laforma ágil y flexible de operar.

Además que el costo de la implantación de la certificación ISO 9000 paralas empresas pequeñas puede llegar a ser prohibitivo. Pero a menudo todo estose debe a la inexperiencia de los auditores. La documentación y las estrategiasde implantación que sugieren algunos expertos se basan demasiado en los modelosque ellos tomaron de empresas más grandes.

Para realizar una certificación adecuada es necesario tener en cuenta que notodos los párrafos aplicarán a la empresa y además será necesario lograr quela certificación ISO 9000 no signifique atar una camisa de fuerza a la empresa,los procedimientos sugeridos para la certificación deberán elaborarse de talmanera que permitan una respuesta dinámica a las exigencias de los clientes eincluya una estrategia de crecimiento programado basada en proyecciones reales.

10. Experiencias en el salvador

La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar lacalidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tenersu origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva laempresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia como una reacciónde ésta al verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad deimportar la producción hacia clientes certificados, la presencia de lacompetencia gracias al efecto de la globalización o la necesidad de contar coninstrumentos eficaces para el control de la calidad.

Gran Empresa

En el país existen evidencias de la voluntad de los empresarios de lograroperar con estándares de calidad que aseguren un desarrollo organizacional, yasea por sugerencia de sus casas matrices o por iniciativa propia. Algunas de lasempresas nacionales que han completado el proceso de certificación son:

Conductores Eléctricos Centroamericanos S.A. de C.V. (CONELCA)

Industrias de Productos Eléctricos Centroamericanos S.A. de C.V. (IMPELCA)

Fabrica Molinera Salvadoreña S.A. (FAMOSSA)

Lubricantes TEXACO y TEXACO Caribbean Inc. El salvador

AVX Industrial / Kyocera

Kontein (División del Grupo Sigma)

Existe un grupo de empresas salvadoreñas que se encuentran en proceso decertificación, entre las que se mencionan:

Aeromantenimiento (AEROMAN, División Técnica del grupo TACA)

Baterías de El Salvador S.A.

Implementos Agrícolas Centroamericanos S.A. de C.V. (IMACASA)

Licores de Centroamérica

Talleres Sarti S.A. de C.V.

DHL de El Salvador S.A. de C.V.

Empresas del Grupo Sigma:

Cartonera Centroamericana S.A. de C.V. (CARSA)

Equipos de Procesos (EDP)

Rotoflex

Reprocentro

Sun Chemical

Specialty Products

Bukfor

Industrias Gráficas Salvadoreñas (IGSAL)

Coordinated Packaging (CORPACK)

CONELCA.

Empresa certificada para diseño, desarrollo, manufactura y distribución decables de energía y cables para telecomunicaciones.

El proceso se inicia desde 1993, en el proceso la compañía Phelps DodgeInternational Corporation toma la decisión de adoptar en sus compañíasasociadas las normas ISO 9000 como parte de la integración del movimiento de laglobalización y como parte de un programa que consistía en convertir a susunidades en fabricantes de clase mundial. La certificación ISO 9001 culminafelizmente el 7 de diciembre de 1994.

El asesor conductor del proceso y desarrollo del sistema de la certificaciónfue tarea de la organización en asesorías Bureau Veritas Quality Internationalcon sucursales en México y Colombia.

PHILLIPS de El Salvador.

En 1994 la empresa representante de Phillips en El Salvador, Industrias deProductos Eléctricos Centroamericanos, INPELCA implanta ISO 9002. En 1996 serecibió la visita de auditorías externas para realizar la evaluación delsistema y verificar el cumplimiento de las operaciones con respecto a losrequisitos de la norma, el resultado fue satisfactorio y se consiguió renovarla certificación concedida años atrás.

TEXACO Caribbean INC y Lubricantes TEXACO.

Planta mezcladora para la fabricación de lubricantes y exportadora degasolina, diesel y kerosene.

La decisión de certificación en ISO 9002 se toma en 1990 cuando lacorporación TEXACO propone Sistemas de Calidad Total en todas sus plantas, serecibieron capacitaciones en el país y en el extranjero. Luego de integrarse elproceso de la normativa ISO 9002 la planta en El Salvador obtuvo la certificaciónen 1994. Cabe mencionar que esta es la única planta de lubricantes en todaCentroamérica y el Caribe que poseen la certificación.

El asesor conductor del proceso y desarrollo del sistema de la certificaciónfue tarea de la organización en asesorías Bureau Veritas Quality Internationalde origen mexicano.

AVX: Grupo AVX / Kyocera.

AVX / Kyocera empresa mundial fabricante de componentes electrónicos, proveea la industria militar y automotriz en Estados Unidos. En El Salvador posee unaplanta de manufactura de capacitores cerámicos y de tantalio para la industriaelectrónica mundial esta planta tiene reconocimientos en su planta las normasCECC 30000 (Europa) ISO 9002 y recientemente QS 9000 para todas las plantas deAVX Industries de El Salvador, dicho reconocimiento se obtuvo a finales de 1992.

La principal motivante fue la alta competitividad existente de la industriaelectrónica y por eso se convirtió en parte de la estrategia corportiva AVX /Kyocera

El asesor conductor del proceso y desarrollo del sistema de la certificaciónfue tarea de la organización en asesorías Bureau Veritas Quality Internationalde origen mexicano.

FAMOSSA

Fabricantes de pastas alimenticias. Se han revisado y desarrollado nuevosformatos para el registro de las características de calidad de los productos yprocesos haciéndolos más inteligibles y accesibles a todo el personal. Lacertificación lograda es la normativa ISO 9001.

El crecimiento constante de las marcas que fabrican y distribuyen en elmercado nacional y centroamericano lo adjudican al impacto de la buena calidadde los productos para los consumidores.

El asesor conductor del proceso y desarrollo del sistema de la certificaciónfue tarea de la organización en asesorías GCC International Q de origenmexicano con sede en El Salvador, específicamente llevada a cabo por el Ing.Pedro Roque Orellana.

Resumiendo las experiencias recopiladas por el personal de cada una de lasempresas anteriores, se han logrado recolectar los siguientes beneficios encuanto a la mejora de la calidad en los diferentes procesos de fabricación yadministrativos y beneficios en cuanto al desarrollo organizacional obtenidoluego de haber implantado exitosamente la normativa ISO 9000

Empresa

Beneficios en Calidad

Beneficios en Desarrollo Organizacional

CONELCA

Se obtuvo calidad de exportación y soporte pleno a la mejora continua de la calidad.

La implantación de los estándares ISO es una excelente herramienta de mejora continua pues, para la empresa, a diferencia de otros programas de calidad, estos no caducan, sino que se renuevan de forma muy dinámica.

La implantación de los estándares ISO, fue un camino arduo, de mucho trabajo interactivo entre los departamentos de la empresa, con sin sabores y tensiones durante el proceso de puesta en marcha, sin embargo, las alegrías y satisfacciones que brinda son mayores.

La implantación debe ser tomada como una filosofía de calidad, como un modo de vida y por lo tanto requiere de mucha capacitación y concientización para que realmente funcione

INPELCA

Ayuda a la dirección de la empresa a crear una organización que tenga capacidad de proporcionar productos y servicios según las necesidades establecidas.

Presenta a los clientes la evidencia que los productos están bajo control

El proceso fue largo y trabajoso, todas las áreas involucradas tomaron la responsabilidad de llevarlo adelante y una de las áreas que contribuyó en gran medida para el éxito de la certificación fue la capacitación al personal operativo, que es donde recae la responsabilidad del desarrollo de las actividades de la compañía. Es muy importante para la empresa recordar que para la implantación de cualquier Programa de Calidad uno de los principales puntos es el involucramiento y capacitación del personal para asegurar el éxito, logrando desarrollar aspectos motivacionales

TEXACO

Es la única planta de lubricantes en Centroamérica y el Caribe que está certificada bajo la norma ISO, lo que representa una importante ventaja competitiva.

Los productos se exportan a países centroamericanos, esto es una ventaja competitiva, ya que al decirle a la gente que se está bajo las normas ISO 9002, toman en cuenta la ventaja que se les está dando

Fueron necesarios invertir nueve meses de trabajar fuera de horas de oficina, sábados y domingos, porque involucró a todo el personal de la planta. Requirió un cambio de cultura y de manera de pensar de la gente. La filosofía es empezar a describir lo que se hace y hacer lo que está escrito. Consideran que las barreras principales son las que el personal se pone, porque el proceso supone un cambio de actitud. Si dentro de la empresa no se cambia la manera de pensar y de actuar, entonces se va a encontrar con una infinidad de barreras.

Si bien el proceso está escrito, no ha sido impuesto; del personal sale escribir lo que hacen y cómo lo hacen, y si en el proceso encuentran una mejor manera de hacerlo se sientan y se cambian los procedimientos, pero es una cuestión que viene del que hace el trabajo. Les gusta mucho llevar visitantes a su planta porque se sienten muy orgullosos de tener una certificación ISO 9002.

AVX

Cumplimiento de la visión de la empresa: Ser reconocidos como el proveedor de componentes electrónicos de gala demostrando un alto rendimiento en calidad y servicio, lo cual tiene como resultado una total satisfacción del cliente

Al obtener la certificación se logran resultados positivos como:

Evita la improvisación, esclarece las responsabilidades de toda la organización, los requerimientos de entrenamiento, los procedimientos de operación, manejo de quejas, no da lugar a la improvisación que es dañina en términos de costos, desperdicio, trabajos y pérdidas de clientes

FAMOSSA

Se han revisado y desarrollados nuevos formatos para el registro de la características de la calidad de los productos y procesos, incluso, esta labor ha servido para la revisión de los propios sistemas de control de calidad, haciéndolos más inteligibles y accesibles a todo el personal involucrado

Ha sido para el Departamento de Control de Calidad un trabajo muy enriquecedor a nivel técnico y a nivel personal, pues implementando el sistema y siguiendo las recomendaciones de los asesores, han logrado trabajo en equipo con ellos y con los responsables de diferentes departamentos de la organización para la elaboración de los manuales de Calidad.

Uno de los principales logros ha sido un mayor conocimiento de todos los procesos, tanto como desde el punto de vista técnico como administrativo, así como la oportunidad de conocer mejor a las personas y entender sus inquietudes. Todo esto los ha llevado a un mejor dominio de los acontecimientos, colocándolos delante de ellos y permitiendo entrar a la vía del aseguramiento de calidad preventivo. El control ha dejado de ser un vigilante con responsabilidades de fiscalización y denuncia de mal funcionamiento general. Ahora el departamento de calidad se ha convertido en colaboradores de producción, con quien en forma conjunta buscan que no se generen desperdicios innecesarios ni problemas de calidad. El espíritu de colaboración se siente diariamente, terminando los malos entendidos entre ambos, pues las conversaciones y no discusiones, con relación a los procesos y productos se analizan sobre la base de registros de calidad, que constituyen una evidencia objetiva de las operaciones llevadas a cabo.

Al margen de los aspectos puramente técnicos, las normas ISO 9000 han fijado determinadas sistemáticas de pensamiento, orden y trabajo, que son perfectamente aplicadas en todos los ambientes, incluso en el propio hogar.

 

Laboratorios

Tres laboratorios nacionales: FUSADES, ESPINSA y PROCAFÉ han iniciado elproceso de acreditación ISO 9000 o EN 45001 al estar implantando losrespectivos sistemas de Aseguramiento de la Calidad con la asistencia de unprofesional contratado por el CONACYT con fondos del Programa de Naciones Unidadpara el Desarrollo (PNUD). Los laboratorios ya cuentan con sus respectivosmanuales de calidad pero aun deben seguir trabajando en ISO anexos y dedicarpersonal a tiempo completo hasta estar en condiciones de solicitar la auditoríainternacional.

Otros laboratorios involucrados en estos momentos en certificación son:Laboratorio de Plaguicidas DGVS, Laboratorio General de Aduana, Laboratorio deEspecialidades Microbiológicas S.A. y Laboratorio de Metrología Legal

Desde el mes de junio se ha iniciado con éxito el programa de implantaciónde las normas ISO 9000 en la Dirección General de la Renta de Aduanas con loque se está dando un gran salto cualitativo con respecto a otros países delmundo

Gremiales

En el Salvador se cuenta con la colaboración de la Asociación Salvadoreñade Industriales (ASI) fundada en 1958, ASI es una gremial que tiene el propósitode fomentar, conservar y defender la industria de El Salvador, con base a lalibre empresa. Entre los objetivos de la ASI se encuentran el fomento y protecciónde la producción industrial del país, el mejoramiento en la calidad de los artículosde manufactura del país y promover el bienestar de los empleados y obreros desus asociados. Objetivos que se logran satisfacer al incorporar mecanismos demejoramiento de la calidad a través de certificaciones de calidad basadas ennormas ISO en sus empresas.

Con el fin de coordinar actividades, defender los intereses de los diferentessectores industriales y promover la transferencia de tecnología a las empresasparticipantes; ASI está organizada en nueve gremiales representativas de lossectores industriales siguientes:

Asociación Salvadoreña de la Industria de la Confección (ASIC)

Asociación Salvadoreña de Destiladores y Licores (ASDYL)

Asociación Salvadoreña de la Industria del Plástico (ASIPLASTIC)

Unión de Industrias Textiles (UNITEX)

Asociación de Industriales Metalmecánicos y Metalúrgicos de El Salvador(ASIMETAL)

Fabricantes de Dulces y Bocadillos de El Salvador (DULBOSAL)

Industria Químicas y Farmacéuticas (INQUIFAR)

Asociación Salvadoreña de la Industria del Calzado (ASICA)

Asociación de Empresarios de Tenerías de El Salvador (AETES)

Con el propósito de cumplir con los objetivos indicados anteriormente, laAsociación Salvadoreña de Industriales (ASI) ha anunciado un programa deacreditación de 300 empresas con ISO 9000 para finales del siglo XX (2001),para este fin es necesario lograr de ante mano la acreditación de la ASI conlas normas ISO 9002 para que esta esté autorizada para emitir certificados. Losauditores que formaran parte del equipo del proceso de certificación seencuentran capacitándose con la colaboración del Instituto Salvadoreño deFormación Profesional (INSAFORP) y sus centros colaboradores de formación.

Según información del personal de ASI, hasta el momento se encuentran en elproceso de formación un total de 150 asesores que llevarán a cabo las asesoríascorrespondientes y además se asegura que los fondos requeridos para completarel proyecto se lograrán recaudar a tiempo por lo que el proceso continúa bajosu programación original [Lic. Flor de Merino, ASI, 1999]

En la Figura 10 se muestra la estructura que conforma ASI y sus empresasmiembros, las diferentes posibilidades de certificación de éstas puedenprovenir de asesores capacitados por el INSAFORP a través de sus programas decapacitación de Formación Empresarial con la colaboración de los CentrosColaboradores (Ver Anexo 3) o es posible obtener la certificación contratandolos servicios de los consultores y auditores del Consejo Nacional de Ciencia yTecnología CONACYT.

Una posibilidad más, es obtener la certificación contratando a empresasextranjeras, pero para el caso de empresas del sector PyME no sería posibleincurrir en tales costos.

Pequeña Y Mediana Empresa (Pyme)

Dentro de los esfuerzos registrados en el país por lograr certificaciones decalidad bajo normativas de calidad ISO 9000 no se encuentra ninguna organizaciónrepresentativa de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). Las principalescausas de la no-implantación de la certificación ISO 9000, para el caso de laspequeñas empresas, radican en las causas siguientes: No conocen la certificación(80.9%), consideran que no hace falta (5.6%), consideran que es conveniente perosin embargo no la tienen (13.5%). En el caso de la mediana empresa los esfuerzoshan sido mínimos pero los resultados no han sido exitosos en ninguno de suscasos debido a que la colaboración hacia programas de fomento a lacompetitividad de parte de organismos internacionales se vio mermada en granmedida en programas piloto de algunas empresas representativas a este sectoreconómico.

Para el caso de la micro empresa de acumulación económica, la actividad decertificación ha sido totalmente nula, ya que este tipo de empresario sepreocupa por la operatividad cotidiana y más que nada, por la supervivencia desus negocios, es decir, no contempla los procesos de planificación de largoplazo para su empresa.

Programa Nacional De Competitividad (PNDC)

El Programa Nacional de Competitividad es una entidad adscrita al Ministeriode Economía en la que participa el sector privado. Su objetivo principal escrear las condiciones necesarias para crear la competitividad y que éstafuncione en el país.

El Programa funge como un promotor de la competitividad en el país. En estepapel, el PNDC interactúa con diversos sectores de la sociedad, el sectorproductivo y el Gobierno a fin de identificar, recomendar y coordinar proyectosespecíficos que ayuden a incrementar la competitividad de las empresassalvadoreñas de todos los niveles.

Los propósitos principales del Programa Nacional de Competitividad son:

Fomentar la discusión del concepto de competitividad, enfatizando suimportancia y los beneficios que ésta puede traer a los salvadoreños.

Crear conciencia de que la competitividad conduce a la prosperidad y permitela creación de más empleos y mejores salarios.

Coordinar las actividades de diferentes entidades a fin de desarrollarprogramas específicos que permitan a los salvadoreños aumentar sucompetitividad.

El Programa Nacional de Competitividad consta de cinco componentesprincipales, todos ellos orientados a promover la competitividad de individuos yempresas.

Mejoramiento del Clima de Negocios:

Este componente se enfoca en el desarrollo del marco legal y la implantaciónde acciones que facilitan la gestión empresarial a todos los niveles.

Componente de Alianzas Competitivas (Custers):

Esta componente busca promover el desarrollo de ventajas competitivas pormedio de alianzas entre empresas y entidades que trabajan en la elaboración,distribución y comercialización de un mismo producto o servicio.

Programa Salvadoreño de Calidad y Productividad:

Este componente busca mejorar la infraestructura de la calidad en el país ysentar las bases para impulsar el desarrollo tecnológico del sector productivoa través de proyectos orientados a mejorar la calidad y la productividad de lasempresas e instituciones del país. Entre estos se cuentan el mejoramiento delsistema industrial básico de El Salvador, la modificación a leyes yreglamentos relacionados con la infraestructura de la calidad y la imparticiónde seminarios y cursos estandarizados sobre temas relacionados con la mejoracontinua de la calidad.

Programa de Promoción de Inversiones:

Este componente se encuentra desarrollando una estrategia y plan de acciónpara promover las inversiones en el país. Dentro de este componente destacanlos esfuerzos que se realizan para promover las inversiones en el sector de laelectrónica a través de alianzas entre compañías nacionales y empresasinternacionales.

Componente de Promoción de Exportaciones:

Este componente busca mejorar la capacidad competitiva de las empresas que yaexportan y de aquellas que en un futuro pretenden incursionar en los mercadosinternacionales.

La estructura del Programa Nacional de Competitividad se describe en laFigura 11. El programa tiene como base el mejoramiento del clima de negocios einfraestructura adecuados, y además el Programa se deriva de los lineamientoscontenidos en el Plan de Nación y el plan de desarrollo sostenible El Salvador2021.

Dentro del programa número tres del Programa Nacional de Competitividad,"Programa Salvadoreño de Calidad y Productividad" (PSCP) se handefinido los siguientes objetivos específicos para las empresas nacionales:

Mejorar la infraestructura de calidad y fomentar el desarrollo tecnológicodel sector productivo

Desarrollar prácticas de nivel internacional

Empresas con sistemas de calidad mundial

Instituciones fortalecidas que rijan la calidad

Profesionales capacitados en temas de calidad

Implantación de sistemas de calidad en PyMEs

El Programa Salvadoreño de Calidad y Productividad tiene como objetivoglobal el desarrollar apoyos a las empresas salvadoreñas para ponerlas encondiciones de competir en las áreas de calidad e innovación en el marco delas prácticas internacionales, apoyando la mejora continua de la calidad y laproductividad de las empresas promoviendo una cultura de calidad en el país.Este programa contempla nueve proyectos específicos:

Proyecto 1: "Sistema de tecnología industrial del país"

Proyecto 2: "Modificación legal y reglamentaria"

Proyecto 3: "Banco de datos de las infraestructuras de la calidad"

Proyecto 4: "Plan de apoyo a la mejora de la calidad y laproductividad"

Proyecto 5: "Promoción de la calidad en la microempresa"

Proyecto 6: "Plan de atracción de firmas, organizaciones y gobiernospara apoyo al

PSCP"

Proyecto 7: "Fundación Universidad – Empresa"

Proyecto 8: "Impartición de cursos normalizados"

Proyecto 9: "Centro Salvadoreño para el Desarrollo de la Calidad"

Dentro del Programa Salvadoreño de Calidad y Productividad son de especialinterés para esta investigación dos de los proyectos indicados; Proyecto 4:Plan de Apoyo a la mejora de la Calidad y la Productividad y Proyecto 5: Promociónde la Calidad en la microempresa.

Estos planes de acción incorporan el elemento de la certificación denormativas de estandarización internacionales para empresas nacionales comoherramienta de adquisición de competitividad y mejoramiento de la calidad.

Plan de apoyo a la mejora de la calidad y la

Productividad (PAMCP)

Este proyecto pretende establecer una estrategia de colaboración entre lainiciativa pública y privada en actividades de promoción y desarrollo desistemas de calidad en las empresas salvadoreñas mediante proyectos de riesgocompartido en el financiamiento parcial de empresas medianas y pequeñas paracubrir parte de los gastos ocasionados por la realización de actividades deconsultoría externa para la elaboración e implantación de sistemas de calidadbasados en normas internacionales ISO 9000 o equivalentes. Para el caso delaboratorios que prestan servicios externos de calibración y ensayo a laindustria, el financiamiento se destinará al pago de una parte del coste de losservicios externos de consultoría, para la elaboración e implantación desistemas de calidad basados en la norma EN 45001 o equivalente. Además sedestinará financiamiento para sufragar costes de adquisición e instalacionesde equipos nuevos de laboratorio.

Dentro de las actividades que lograrán ser financiadas parcialmente por elPAMCP se encuentra la implantación y certificación de sistemas de calidadbasados en la norma ISO 9000 en cuantías proporcionales de hasta un 50% delpresupuesto presentado sin que estos excedan los montos siguientes:

EMPRESAS

ACTUACIONES

CUANTÍA (colones)

PLAZO MÁXIMO DE EJECUCIÓN

Empresas Individuales

Sistemas de Calidad

60,000

12 meses

Certificación

60,000

6 meses

Sistemas + Acreditación

90,000

18 meses

Asociaciones (2 Asociaciones £ 10 empresas)

Sistemas de Calidad

360,000

18 meses

Laboratorios

Sistemas de Calidad

60,000

12 meses

Certificación

60,000

6 meses

Sistemas + Acreditación

90,000

18 meses

Equipos

436,000

6 meses

 

 

El programa tiene una duración de tres años, de tal manera que se repetiráanualmente en idénticas condiciones. El programa sería promocionado para quediferentes empresas retiren la documentación necesaria y se incorporen alproceso de selección de aprobación de crédito, una vez aprobado se inicia elproceso de certificación.

Promoción De La Calidad En La Microempresa

Ya que el sector de la microempresa es el que incorpora una mayor cantidad demiembros es fundamental tenerse en cuenta en cuanto al desarrollo de sucompetitividad en el marco de una economía cada vez más globalizada.

El objetivo de este proyecto es promocionar la calidad en la gestión de lasmicroempresas de acumulación económica de El Salvador.

Ya que el proceso de certificación en normas internacionales ISO 9000 hacenecesario la intervención de entes externos a la empresa con alto grado deespecialización y por consiguiente, su contratación resultaría demasiadoonerosa para este tipo de empresas; el proyecto de Promoción de la calidad dela Microempresa ha elaborado sistemas de calidad alternativos basados en lanorma ISO 9002, los cuales no necesitan ser auditados ni certificados pororganizaciones internacionales; se requiere para su implantación elcumplimiento de una serie de requisitos claramente definidos, y su autenticaciónsería llevada a cabo a través de las gremiales relacionadas a la empresa encuestión.

El Programa Salvadoreño de la Calidad y Productividad contempló para esteproyecto el diseño y la implantación de sistemas de calidad piloto en empresaspertenecientes al gremio de carpintería y restaurantes con el objetivo desentar precedentes en la implantación de sistemas de calidad y demostrar laeficiencia en cuanto a implantación y desempeño del sistema diseñado por elPSCP basado en la certificación ISO 9002.

Dentro de estas pruebas piloto se involucraron dos empresas del sectorcarpintería y once restaurantes en los que el alcance del proyecto logro llegara las fases de toma de datos, diseño del sistema de gestión y organización delas actividades, documentación del sistema en manual de calidad y deprocedimientos y finalmente la implantación práctica de los sistemas diseñados.Luego se les dio seguimiento realizando varias visitas a las empresas paraaclarar dudas referentes a los sistemas diseñados, así como para asesorar yayudar en las dificultades que fueron surgiendo.

A pesar que la puesta en marcha de los proyectos del Plan de Apoyo a laMejora de Calidad y la Productividad y Promoción de la Calidad en laMicroempresa se planeaban ejecutar a partir de 1998, esto no ha sido posibledebido en parte, por lineamientos del sector gubernamental el cual decidió nootorgar nuevos subsidios a los sectores productivos y de servicios del país.Por otro lado el Banco Mundial, fuente de los recursos económicos, decidiólimitar los fondos destinados a los proyectos en mención ya que lospresupuestos proyectados no se estaban cumpliendo. Así que, por el momento, lossistemas de calidad diseñados por el Programa Nacional de Competitividad seencuentran pendientes en su implantación, a pesar que la base documental y logísticade estos sistemas se encuentra lista.

11. Tendencias (ISO 9000:2000)

Desde la publicación inicial en 1997, las Normas ISO 9000 han obtenido unareputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión dela calidad.

Tres de las normas actuales, las ISO 9001, 9002 y 9003, han sido ampliamenteutilizadas como base para la certificación de sistemas de la calidad. Esto hadado como resultado, que en la actualidad existan más de 200 000 organizacionescertificadas en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir eimplantar sistemas de gestión de la calidad.

Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadasal menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse, revisarse oanularse, la versión de 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO9000, está siendo revisada en la actualidad por el Comité Técnico (ISO/TC176) para su publicación en el año 2000.

Debido a su importancia y a las implicaciones que puede tener para lasorganizaciones en el ámbito mundial, se está facilitando información a todaslas partes interesadas sobre el proceso de revisión desde su fase inicial. Estainformación se actualizará periódicamente ya que el proceso de revisiónevoluciona desde el estado de "Committee Draft" (CD) al de "DraftInternational Standards" (DIS) y, finalmente, a la publicación de lasNormas propiamente dichas.

ISO TC176 (Comité Técnico) está acelerando la liberación de la revisióndel año 2000 de la familia de estándares ISO 9000. El estándar revisadorequerirá (para ISO 9001) y recomendará (para ISO 9004) modificacionessustanciales y mejoras a los Sistemas de Administración de la Calidad de éstasorganizaciones, especialmente en el área de la estructura del control dedocumentos y datos. Consecuentemente, las organizaciones que están buscandoregistrar su Sistema de Calidad, también como aquellas ya registradas en larevisión de 1994 de ISO 9001 o ISO 9002, deberían estar informadas acerca delas modificaciones a la serie de estándares de la ISO 9000. Las compañías queactualmente están registradas en el estándar 1994, deberían planear latransición a sistemas de administración de documentos y datos más integrados.

El estándar actual (ISO 9000:1994) está basado en un conjunto de 20 cláusulasque contienen el sistema de calidad. En contraste con el estándar original, susucesor considerará la tendencia hacia los sistemas de administración de lacalidad orientados al proceso, la cual es evidente en las organizaciones másprogresivas; los estándares ISO 9001 y el ISO 9004 año 2000 se basarán en unmodelo de proceso.

Principales Cambios En La Serie De Normas ISO 9000

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticasorganizativas habituales se ha encontrado muy útil y necesario la introducciónde cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los requisitosesenciales de las normas vigentes.

La familia de Normas ISO 9000 vigente contiene una veintena de normas ydocumentos. Esta proliferación de normas ha constituido una especial preocupaciónpara los usuarios y clientes de las ISO 9000. Para responder a esta preocupación,el Comité ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas ISO 9000 del año2000 esté constituida por cuatro normas básicas complementadas con una seriede informes técnicos. En la medida de lo posible, los puntos clave de las 20normas vigentes estarán integrados dentro de las cuatro normas básicas, y setratarán las necesidades sectoriales a la vez que se mantendrá la naturalezagenérica de las normas. Las cuatro normas básicas serán:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y Vocabulario

ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices

ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad

En las nuevas revisiones de las normas habrá una única norma de Requisitosdel Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001) que será aplicable a todas lasorganizaciones, productos y servicios, y reemplazará a las tres normas deAseguramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad ensu versión de 1994.

La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994, y losconceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994

La norma ISO 9001 será utilizada para la certificación de Sistemas de Gestiónde la Calidad y también podrá ser la base de acuerdos contractuales. Laadaptación de los requisitos de la norma ISO 9001 estará permitida para omitirrequisitos que no apliquen a una organización. La adaptación podría serrealizada por aquellas organizaciones que en la actualidad buscarían lacertificación según las normas ISO 9002 ó ISO 9003.

La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la Calidad.Esta norma está diseñada para ir más allá de los requisitos de la gestiónde la calidad hacia una aproximación a la gestión de la calidad en busca de laexcelencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas. Estanorma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utilizable en elmarco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma también podrá servir debase para la autoevaluación.

Respecto a la norma ISO 10011 todavía no está disponible su versiónrevisada.

La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en 8 principios degestión de la calidad definidos por el Comité Técnico, que reflejan lasmejores prácticas de gestión y han sido preparadas como directrices para losexpertos internacionales en calidad que están participando en la preparaciónde las nuevas normas. Estos ocho principios son:

Organización enfocada al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque a proceso

Enfoque del sistema hacia la gestión

Mejora continua

Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador

Las nuevas normas ISO 9000 están siendo reestructuradas para facilitar unaintroducción más comprensible para el usuario de los Sistemas de Gestión dela Calidad en una organización.

La estructura común de ambas normas seguirá el formato típico de losprincipales procesos de una organización y permitirá que el Sistema de Gestiónde la Calidad sea alineado con sus operaciones.

Las características incluirán la continuidad y compatibilidad entre lasantiguas y nuevas versiones de las normas. La nueva y única norma ISO 9001,eliminará el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003vigentes. El Sistema de Gestión de la Calidad cubrirá, con la nueva norma ISO9001, todas las actividades de una organización y esto dará además laseguridad a los clientes de que todos los procesos de una organización han sidotratados.

En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la "mejoracontinua" para estimular la eficiencia de la organización, incrementar suventaja competitiva en el mercado y así responder mejor a las necesidades yexpectativas de sus clientes.

La coherencia de ambas normas permitirá una suave transición a aquellasorganizaciones que deseen pasar de la norma ISO 9001 a la norma ISO 9004.

Entre los principales cambios que están siendo introducidos se puedencomentar:

Estructura

La revisión de la familia de normas ISO 9000 incluirá un cambio radical enla estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantendrá la esenciade los requisitos originales, unificará los 20 elementos de la ISO 9001:1994actual y de la guía ISO 9004-1 en cuatro capítulos básicos:

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de recursos

Gestión de procesos

Medición, análisis y mejora

El modelo de la Figura 13 refleja gráficamente la integración de los cuatropilares básicos de estas normas. Dado que es un modelo de todos los procesosdel sistema de la calidad, permite demostrar, por medio de bucles, la integraciónvertical y horizontal de los procesos.

Como ejemplo de bucle vertical, la dirección define los requisitos en elmarco de la "Responsabilidad de la dirección"; los recursosnecesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestión derecursos"; los procesos se establecen e implementan en el marco de la"Gestión de procesos"; los resultados se miden, analizan y mejoranpor medio de la "Medición, análisis y mejora". La revisión por ladirección, cierra el bucle, y el ciclo vuelve a Responsabilidades de la direcciónpara autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal importante, el modelo reconoce el hechode que el cliente juega un importante papel durante el proceso de definición delas necesidades y requisitos. Los procesos de realización de los productos o deprestación de los servicios se llevan a cabo y la satisfacción del cliente esevaluada a través de los resultados de los procesos. Los resultados se usanpara mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el procesodel bucle horizontal.

Los bucles verticales y horizontales subordinados serán descubiertos ocreados cuando se pongan en práctica los procesos principales.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada.Sin embargo, todos los requisitos del sistema de gestión de la calidadencaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden serllevados a cabo dentro del modelo.

Secuencia

Esta relación de la norma y un orden más lógico de los requisitos ydirectrices, necesarios para enfrentarse con el proceso de orientación de lanorma, han introducido modificaciones limitadas a los textos previos.

Mejora Continua

Tal y como se menciona anteriormente, se ha introducido un requisitoadicional de "mejora continua" en la ISO 9001, así como requisitosadicionales con relación a la tan renombrada "adecuación(tailoring)" de la norma, la cual es una forma de enfrentarse al amplioespectro de organizaciones y actividades.

Satisfacción Del Cliente

Se ha identificado otro nuevo elemento cuyo requisito es ampliar la toma demedidas (ISO 9001) a fin de evaluar la satisfacción del cliente, proporcionandoinformación clave para la mejora continua.

Técnicas Estadísticas

Se espera un efecto similar del uso de las técnicas estadísticas, que tambiénhan sido tratadas en la norma ISO 9001, y de la mejora de la comunicación entrela organización y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades yexpectativas.

Recursos

Se ha prestado atención a la necesidad de suministrar y de disponer de losmedios necesarios, que incluirán elementos tales como la información,comunicación, infraestructuras y protección del ambiente de trabajo.

Terminología

Debe tenerse en cuenta que ha habido cambios en la terminología. Los cambiosmás importantes tienen que ver con el uso del término "organización"en vez de "suministrador", todavía utilizado en las normas vigentes,y con el uso de la expresión "producto y servicio", ya que los dos términosreflejan ahora su significado original (evitando el uso no natural de"producto" para incluir también "servicio"). Este últimocambio responde a la necesidad de ser más consistente y coloquial con el usohabitual y el significado de las palabras.

Otros Cambios

Se están también estudiando otros cambios más detallados de naturalezamenos estratégica, siempre y cuando éstos sean posibles, con la intención desimplificar y clarificar los requisitos de las normas vigentes, para hacerlas másamigables para el usuar

12. Conclusiones

En el país se han observado acciones concretas encaminadas hacia losprocesos de certificación de normativas internacionales de estandarización departe de empresas de prestigio, logrando con esto desarrollar una ventajacompetitiva palpable (Casos TEXACO, AVX y CONELCA), para otros casos el mayorbeneficio, según lo expresa el encargado del proceso, ha sido en el área deDesarrollo Organizacional (Caso FAMOSSA). Lastimosamente, las empresas que handecidido involucrarse en el proceso son organizaciones que se derivan de unaempresa multinacional y los lineamientos de su casa matriz lo indican siguiendouna filosofía organizacional encaminada hacia la conservación de la calidad.En otros casos, tanto en departamento de calidad, como la gerencia ejecutiva dela empresa están muy desarrolladas y poseen una plena conciencia de lanecesidad de llegar a ser competitivos ante una transformación de la economíahacia la globalización.

Los esfuerzos de parte de la micro, pequeña y mediana empresa en obtenercertificación de procesos basados en normativas internacionales no han sidosustanciales debido, en gran parte al desconocimiento de la existencia de laherramienta, y en muchos casos, el proceso de implantación de la certificaciónISO 9000 resultaría demasiado oneroso ya que no existe una organizaciónnacional autorizada para acreditar ni para certificar procesos de calidadbasados en la normativa ISO 9000. En estos momentos, la totalidad de empresasque han obtenido la certificación de sus procesos han tenido que recurrir aempresas auditoras internacionales cuya contratación de servicios profesionalesson muy bien remunerados.

La principal cláusula de la normativa ISO 9000 es "Escribir lo que sehace", "Hacer lo que se dice", "Documentar lo que se hahecho" y "Auditar para confirmar su cumplimiento". El cumplireste procedimiento asegurará en cada una de las etapas de implantación de lanorma será exitosa si logra involucrar y motivar a la totalidad de la fuerzalaboral.

Se dice que los países llamados actualmente subdesarrollados son todosaquellos, que por razones históricas no participaron en la RevoluciónIndustrial. Los efectos económicos de no participar en la llamada"Revolución Tecnológica" serán aún más drásticos de los que elpaís sufrió por no haber participado en la Revolución Industrial. Las normasISO 9000 colocarían al país automáticamente en sintonía con lacompetitividad comercial y por ende con el desarrollo de las naciones.

13. Recomendaciones

Es recomendable que los planes de estudio de los niveles universitariosincluyeran los conocimientos de las normativas y del proceso de certificaciónen estándares internacionales y, de ser posible, los lineamientos para que losegresados de los centros educativos sean capaces de entrar sin problemas en elproceso de auditorías de procesos de calidad de empresas basados en normasinternacionales de estandarización.

Debido a que el país no existe una organización que conceda lasacreditaciones y certificaciones para avalar procesos de aseguramiento decalidad, sería adecuado procurar la autorización de estas actividades, para elcaso de actividades de acreditación se podría pensar en el Consejo Nacional deCiencia y Tecnología (CONACYT). Y para el caso de certificaciones, podríarecaer la responsabilidad en organismos gremiales como la Asociación Salvadoreñade Industriales (ASI), la Cámara de Comercio o federaciones entendidas del temacomo la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social(FUSADES), la Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE), laFundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE) y para el caso específico demicro, mediana y mediana empresa, asociaciones tales como: la Comisión Nacionalpara la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE), el Sistema Integrado de Apoyo a laPequeña Empresa (SIAPE) y para el caso de laboratorios de metrología ycalibración, se podría pensar en el Instituto Tecnológico Centroamericano(ITCA) o la Universidad Centroamericana José Simeón Cañas (UCA) .

La investigación logró detectar una inconsistencia en cuanto a losesfuerzos que se están realizando en cuanto a la certificación de empresas ennormativas de estandarización internacional. Por una parte, existen programasque pretenden trazar los lineamientos para encaminar un proceso de certificaciónmasivo de empresas interesadas, llegando a niveles tan avanzados como la ejecuciónde sistemas piloto para verificar la factibilidad en cuanto a implantación ydesempeño de los sistemas en sectores económicos definidos (Programa Salvadoreñode Calidad y Productividad como parte del Plan Nacional de Competitividad).Proyectos que se encuentran suspendidos temporalmente por falta de recursos económicosy voluntad política para hacerlos funcionar. Por otra parte, se han detectadoesfuerzos para lograr la certificación ISO 9000 de un gran número de empresasde todos tipos y tamaños, según el programa que la Asociación Salvadoreña deIndustriales (ASI) pretende llevar a cabo, tal esfuerzo es cuestionado porentendidos en la materia argumentando que es un proyecto demasiado ambicioso encuanto al número de empresas que se piensan certificar, el tiempo definido paraculminar el proyecto, los fondos necesarios para tal odisea, y sobre todo, elpersonal que realizaría las auditorías externas que debe pasar por procesos deentrenamiento (2 auditorias como observador, 2 auditorías como colaborador y 1auditoría como director del proceso) para lograr la autorización de emisiónde certificados a procesos de conservación de calidad en procesos productivos yadministrativos. En este caso, se recomienda utilizar el sistema alterno basadoen las normativas ISO 9002 desarrollado pro el Programa Salvadoreño de Calidady Productividad, el cual se encuentra probado y listo para operar, perodesafortunadamente necesita personal y fondos; y luego integrarlo con losesfuerzos que la Asociación Salvadoreña de Industriales planea desplegar enuna proceso de certificación ISO 9000, lo cual significaría un compromisosensato tanto de parte de los asesores como de los empresarios.

Los sistemas desarrollados por los Programas Nacionales encaminados adesarrollar la competitividad de los diferentes sectores económicos del paísdeberían ser retomados y puestos en marcha por la administración gubernamentalactual, apoyado por iniciativas privadas y no permitir que estas se vuelvanhistoria, ya que la madurez alcanzada por los proyectos ha significado undesgaste económico y de recursos bastante significativo; costos que, a lalarga, recaen sobre la sociedad salvadoreña.

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Entrevistas
Licenciada Flor de María de Merino.
Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI)
Ingeniero Rafael Ernesto Lino.
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)
Licenciado Juan Carlos Mateu.

Trabajo realizado por:
Ing. René Mauricio Sandoval Serrano
sandoval@telemovil.com
Ingeniero Electricista (Universidad Albert Eistein, 1996)
Maestría en Administración de Empresas (Instituto Superior de Economía yAdministración de Empresas, 2000)

 

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