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El proceso de perfeccionamiento empresarial en la República de Cuba. Papel del factor humano

Resumen: El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso continuo de la gestión interna de la Empresa, que posibilita lograr de forma sistemática, un alto desempeño para producir bienes o prestar servicios competitivos. La idea del Perfeccionamiento es el autofinanciamiento; que las empresas cubran sus gastos con sus ingresos y además generen utilidades, incrementando la eficiencia y la eficacia, sobre la base de otorgarle las facultades establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de aquellos implicados en el proceso de la producción y/o los servicios.
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Autor: Lic. Yohandra Hernández García y Lic. Annabel Fernández Soberats

RESUMEN
El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso continuo de la gestión interna de la Empresa, que posibilita lograr de forma sistemática, un alto desempeño para producir bienes o prestar servicios competitivos.

La idea del perfeccionamiento es el autofinanciamiento; que las empresas cubran sus gastos con sus ingresos y además generen utilidades, incrementando la eficiencia y la eficacia, sobre la base de otorgarle las facultades establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de aquellos implicados en el proceso de la producción y/o los servicios. 

Elemento de gran importancia en el perfeccionamiento empresarial es la continuidad del actual proceso de redimensionamiento, como una vía para situar a las empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso de sus recursos, sanear su situación económica, aplicar sistemas salariales y de estimulación, implantar los nuevos mecanismos financiero-tributarios e introducir los enfoques más modernos de la práctica internacional. El perfeccionamiento requiere de empresas solventes, salvo excepciones por interés social.

El antecedente del perfeccionamiento empresarial esta en las FAR, donde por primera vez se aplicó, logrando la eficiencia de las empresas, logrando que cada una fuera rentable, que se autofinanciaran; a partir de esta experiencia se decidió extender esto a todo el sistema empresarial. El Decreto-Ley 187 de 1998 puso en vigor las Bases generales del Perfeccionamiento Empresarial. En estos momentos hay muy pocas que pertenecen a este sistema, pero la idea es extenderlo a la totalidad de las empresas, y que aquellas que son irrentables desaparezcan totalmente o se fusionen con otra en fin lograr que el sistema empresarial estatal cubano sea totalmente rentable para evitar que el Estado cubano tenga que venir a subsidiar las pérdidas. 

INTRODUCCION
En esta obra que se pone a disposición de los especialistas e interesados se enmarca, en todo momento, el factor humano, individual y grupal mente en el contexto de la empresa y de las relaciones con su entorno. Se abordan temáticas poco tratadas en nuestra bibliografía, las cuales en la actualidad resultan de gran importancia, pues todas en conjunto tienen por objetivo una calidad superior de la gestión. Se parte del criterio marxista-leninista que el trabajo no sólo es fuente de ingresos y factor de la producción, sino también la acción en la cual los individuos deben realizarse a plenitud. En esta etapa —en que necesariamente coexisten en nuestro país diversas formas de propiedad— es factor clave para el triunfo del socialismo que la empresa estatal ejerza su papel dominante mediante la revelación de todas sus potencialidades. Vivimos momentos muy complejos en que el ritmo de recuperación, consolidación y desarrollo de la economía en Cuba es parte de un proceso integral de perfeccionamiento de todas nuestras instituciones, de toda la sociedad, de su sistema empresarial, a fin de mantener y desarrollar las conquistas
alcanzadas. En cumplimiento de la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el objetivo central del perfeccionamiento empresarial de la empresa estatal es incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, promoviendo la condiciones necesarias para elevar la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. . Esto trae consigo la capacidad de adaptar, en cada momento, las prácticas, los métodos y las técnicas que mejor satisfagan los requerimientos y que tengan en cuenta las circunstancias Y exigencias concretas del entorno, así como la idiosincrasia de la empresa.

DESARROLLO
El Decreto Ley No. 187 puso en vigor las Bases Generales del perfeccionamiento Empresarial en 1998 y, aunque la experiencia es muy reciente, hay mucho que reflexionar, por lo cual es necesario promover debates constructivos que permitan ampliar la visión y enriquecer las ideas sobre qué es realmente el perfeccionamiento empresarial, su significado y cómo asimilarlo y estudiar el comportamiento de los fenómenos para extenderlo y desarrollarlo.

Pero, una aclaración. No se trata de un libro del “próximo siglo” ni de “futurismo”, sino de ahora, aunque se abordan algunos de los retos del mañana. Los hechos están dados no hay que esperar por ellos y los cursos de acción y las respuestas hay que discernirlos sobre la marcha.

Algunos de los problemas a que nos enfrentaremos tienen su origen en cuestiones de hoy. Se trata, entonces, de discutir y analizar lo que es necesario hacer en la actualidad para prepararnos para los retos del mañana. Se trata, en lo fundamental, de establecer, cuidar y seguir los principios. Nada de lo que se plantea va a ser comprendido de una manera eficaz, a menos que el lector se sienta aludido personalmente o tenga experiencias directas; que sea un lector activo.

Sería quizás una verdad de Perogrullo decir que nunca antes como ahora ha tenido el perfeccionamiento empresarial tanta importancia no sólo para los empresarios, sino para todos. Sería bueno comenzar por decir también que por los enormes cambios operados en el mundo en los últimos veinte años las expectativas, los desafíos y las oportunidades para todos —en primer lugar, para los empresarios y los trabajadores—no son las que podían haber existido veinte años atrás.

El cambio cultural, de la cultura de trabajo, de los estilos de autoridad, del modo de participación, de la relación dirigente dirigido, de las políticas y sistemas de gestión de los recursos humanos debe considerarse la base esencial para que este proceso no sólo se lleve a cabo con éxito en sus planteamientos actuales, sino que permita plantear nuevos objetivos para enfrentar los retos del mañana.

Es necesario entender y partir del hecho que la organización, en el sentido de unidad social coordinada conscientemente para alcanzar determinadas metas, no como función genérica, es una realidad mucho más compleja que hace años atrás y causa muchos más problemas, y problemas más complejos, que no es posible resolver “desde afuera”.

Esta empresa u organización es diferente a lo que se concebía hace un siglo atrás; tiene relación con la familia, la comunidad y la sociedad. Además de propósitos económicos, la empresa es un ámbito de expresión individual, fuente de identidad de las personas en el trabajo; algo poco entendido y menos tratado en la práctica cotidiana. Estas complejidades no debemos ignorarlas, sino enfrentarlas. Sin embargo, siguen existiendo personas que quieren ignorar estas complejidades y proponen soluciones parciales para no tener problemas. Lo cierto es que nuevos conocimientos, nuevas informaciones y el cambio de circunstancias hace reflexionar acerca de que ya no es posible resolver los complejos problemas de hoy con soluciones de ayer. Se va evidenciando que lo que pudo haber funcionado tiempo atrás ya hoy no funciona.

Hoy y mañana en nuestra sociedad habrá que insistir sobre la organización de las personas y las relaciones entre ellas para que así influyan también en el control de los hechos económicos, los cuales muchas veces se ven ajenos a la idoneidad del personal, ajenos al individuo, como sujeto de dirección.

No es objetivo del libro analizar y proponer alternativas a las propuestas constituidas en ley, pues hubo momentos anteriores en que la discusión y el análisis se llevaron a cabo y las propuestas de modificaciones se sometieron a consideración; marcando así diferencias con procesos anteriores.

El objetivo central es reflexionar sobre evidencias, confirmaciones, distinciones y experiencias de años de investigación y asesoramiento a las empresas, analizar algunos de los desafíos más importantes que es necesario enfrentar y vencer en la actualidad y cómo preparar nuevos desarrollos para que la empresa pueda con su capacidad real y efectiva perfeccionarse y responder con eficiencia y eficacia. Cómo preparar un perfeccionamiento propio, sobre bases propias sólidas y con toda la capacidad de aprendizaje desplegada, como condición natural de su desarrollo y supervivencia.

En una palabra, preparar el camino de perfeccionar lo que apenas comienza e ir creando condiciones para crear organizaciones que marquen pautas y logren resultados a través de las personas.

Todos los esfuerzos realizados en los últimos años en materia de capacitación y superación profesional —en medio de la crisis económica de los años 90— han permitido a un número importante de profesionales y directivos asimilar las mejores y más avanzadas prácticas, técnicas, métodos y conocimientos que posibiliten convertir a nuestra empresa en la empresa moderna de hoy y no en la de finales del siglo XIX. Es imprescindible extender esto en la práctica y trasmitirlo a todos los trabajadores.

A veces esto no se hace porque no todos han comprendido la magnitud de los problemas y de la revolución del pensamiento, en general, y del empresarial, en particular, y lejos de crear la posibilidad o capacidad para emprender una acción la frenan. En ocasiones, no se hace porque los propios capacitados no están realmente conscientes de lo que saben y de lo que pueden.

No es una experiencia agradable cuando en un reciclaje a un grupo de directivos de un conjunto de empresas al cabo de un año de pasar un diplomado se le pregunta qué transformaciones han podido realizar en ese tiempo y la respuesta al unísono es: ¡ninguna! Y es que es difícil hacerlo porque también hay un espacio importante de la capacitación de los trabajadores no cubierto —tanto para las categorías de obreros, como de administrativos y de servicios— y además existen nuevos contenidos que son necesarios y sin ellos sería una quimera llevar a cabo los nuevos métodos de dirección o las nuevas formas organizativas del trabajo o de la empresa. Este es un reto de todos los trabajadores. Es la única manera de que las estrategias elaboradas conduzcan a las transformaciones necesarias y que el perfeccionamiento empresarial, repetimos, sea una condición natural del desarrollo de la empresa.

En la actualidad es real la comprensión de la empresa como sistema, como conjunto de factores interrelacionados e interactuantes, entre los cuales existe una cohesión y una unidad de objetivos. Esto es esencial si se quiere planear, organizar, dirigir y controlar el sistema.

Para planear el sistema es necesario: Definir metas u objetivos. . Establecer estrategias. . Coordinar acciones. Para organizar el sistema es necesario: Conocer qué actividades se realizan. . Quién las llevará a cabo. . Cómo se agrupan las personas. . Cuáles son las relaciones de interdependencia. . Dónde y cómo se toman las decisiones Para dirigir el sistema es necesario: Motivar a los subordinados. . Guiar las acciones. . Establecer los canales de comunicación eficaces. . Resolver conflictos.

Para controlar el sistema es necesario: Establecer el seguimiento de las actividades. . Establecer retroalimentación y corrección de desviaciones o alternativas .Subrayamos a nivel de empresa, lo cual plantea, desde el punto de vista metodológico y del propio proceso de perfeccionamiento
Empresarial, la necesidad de realizar un análisis con una óptica de sistema a niveles superiores, y como sistemas superiores a la empresa hacer un enfoque si bien no diametralmente opuesto sí diferente en su calidad de gestor, coordinador, orientador, controlador y, sobre todo, Integrador.

Está claro que las propias Bases Generales plantean en sus Principios Generales la necesidad de mantener la integridad de un sistema a nivel de la empresa y que el proceso se extienda de forma ordenada y programada, desde luego, sin generalizaciones de las soluciones propuestas. Nuestra empresa en la actualidad, y después de los últimos diez años, no es la empresa homogénea —si alguna vez la hubo— y todos los procesos son más complejos; entendiendo por esto mayores niveles de incertidumbre, cambios institucionales, mayor diversidad de agentes económicos, que son premisas más que suficientes para activar toda la potencialidad de la empresa, flexibilizando su actuación y sus relaciones de dependencia.

El valor del conocimiento potenciado sobre la base de una dirección de personas que sean capaces de plantearse como objetivo la empresa, es una condición previa para todos los demás objetivos contenidos en las bases del perfeccionamiento empresarial.

Esto es hacer que las cosas sucedan. Es vencer la burocracia, porque una manera de vencerla es responder con relativa rapidez; no sólo pretender, sino responder. En la actualidad se habla con frecuencia del entorno, como fuerza externa y con potencial para afectar a la organización. Este entorno puede estar constituido por proveedores, clientes u organismos e instituciones reguladoras. 

Desde los primeros momentos y metodológicamente está contemplado la identificación y el análisis de los problemas dependientes del entorno. Pero, ¿cómo puede afectar el entorno a la organización, no antes, sino desde el momento en que se identifica como fuente de problemas?

Tradicionalmente, los problemas dependientes del entorno han afectado muchas veces de manera negativa, pues se han buscado soluciones “administrativas” a las cuestiones por medio de regulaciones, disposiciones o normas que fijan pautas de actuación a las personas que se dirigen y a las organizaciones sin más diálogo o comunicación de doble sentido ni retroalimentación.

El entorno en la actualidad es mucho más dinámico, puesto que los actores tratan también de adaptarse a las condiciones cambiantes. Por lo tanto, el entorno dinámico causa aún más incertidumbre, amenaza, para las organizaciones que el entorno estático.

Una manera de reducir la incertidumbre y de extender la influencia de la empresa es entender el entorno. Esto es válido no sólo para extender las fuerzas en el actual proceso de perfeccionamiento, sino para cualquier actuación de la empresa. Esto es una necesidad real, teniendo en cuenta que la empresa es un sistema abierto que trata no sólo de adaptarse a las influencias en el entorno, sino de influir en él. La empresa, como sistema abierto hay que entenderlo hacia el exterior, por lo que es imprescindible analizar los factores y las relaciones externas. Lo que hacen o tratan de hacer las empresas y los directivos es optimizar el apoyo y minimizar las posibles resistencias externas.

Las organizaciones empresariales están obligadas a diseñar estructuras y comportamientos dinámicos frente a estos entornos. Por las influencias mutuas se puede pensar que determinado entorno condiciona un tipo de empresa dada y viceversa. Así, en los primeros dos casos —entorno plácido y entorno plácido grupal— han ido generando estructuras y organizaciones mecanicistas, mientras los entornos turbulentos característicos de las últimas dos décadas han propiciado, aunque no siempre, estructuras y organizaciones dinámicas, orgánicas, en sistema. De manera que, a diferencia de tiempo atrás, es obligado para la empresa concebir una estructura que tenga en cuenta no sólo los componentes y las fuerzas internas, sino también externas.

Por último, otra diferencia marcada con los posibles antecedentes es la necesidad de descentralizar decisiones para hacer más flexibles los procesos en las empresas, lo cual trae consigo el surgimiento de la dirección por objetivos que es parte de un enfoque más amplio de dirección empresarial. La dirección por objetivos, incluso establecida antes de las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial, es una voluntad, sin dudas, y un cambio a instrumentar en todas las actividades de la empresa. Esto es como decir que es una voluntad real la descentralización de las decisiones y la autonomía empresarial, lo cual conlleva a la elaboración de objetivos en distintos niveles y en una dirección, pero, sobre todo, implica una participación activa y coordinada entre los niveles, así como una participación real de los trabajadores en el proceso de dirección dentro de la empresa; si esto no se cumple internamente, entonces no se logra una real dirección por objetivos.

Cada día será mayor la urgencia para las organizaciones de trabajar con las personas como individuos, de potenciar el tratamiento individual, para así potenciar el saber hacer de los trabajadores; cada vez más los trabajadores indagarán y exigirán las oportunidades que ofrecen las organizaciones para superarse y trabajar con mayor eficacia.

No por capricho ni por cambiarle de denominación la dirección empresarial actual exige la difusión clara de los objetivos a cada nivel. Pero, mientras ayer todos “perseguían un plan”, ahora cada trabajador, cada área, grupo o colectivo tiene “un objetivo dentro de ese plan”. En el resultado final global se especifica el desempeño por el resultado de cada uno y todos contribuyen en una determinada medida, acordada y establecida, a un resultado final global u objetivos globales. Cuántas veces se ha visto surgir un conflicto entre un técnico y el jefe administrativo porque el primero, con conocimientos, exige hacer las cosas de manera diferente a como se hacían tradicionalmente o cuando el segundo quiere controlar qué y cómo se hace sin darse cuenta que el control ya forma parte de hecho de las funciones del técnico, aunque no está escrito. Y todo eso sin tener los conocimientos necesarios para controlar, por lo cual el control se convierte en un hecho formal, sin valor práctico para la dirección de la actividad o del proceso. Las expectativas del técnico no se cumplen, empieza a sentirse poco motivado y, finalmente, puede tomar la decisión de irse para otro lugar sin que se haya entendido qué sucedió. Estamos hablando de la necesaria congruencia que debe existir entre el modo de trabajar y los estilos Y métodos de dirección.

No todos los paradigmas provenientes de muy diferentes medios culturales son válidos. Más, las formas tradicionales de ver, entender y hacer, en relación con la empresa, son generalmente deficientes con insuficientes. Insuficientes porque siempre existe la tendencia a simplificar y reducir.

Hay que recordar (y repensar) que en el pasado el mejoramiento o perfeccionamiento se basaba —cuando no exclusivamente, en una parte determinante— en cambios tecnológicos y todos los demás factores giraban alrededor de esto. Cuando en la actualidad se habla de la importancia de la estrategia, por ejemplo, y de que es necesario no sólo entrenarse para diagnosticar, analizar y detectar los problemas que existen, sino que también hay que capacitarse para crear escenarios futuros, para aprovechar las alternativas y posibilidades que aún no existen, pero para las cuales se debe trabajar, se va mucho más allá de contar con una determinada tecnología, incluso de punta, para competir. Significa, sobre todo, ser capaces de hacerse la pregunta: ¿qué deseamos y qué podemos hacer? Esto no es retórica, sino necesidad que impone la dinámica del entorno; los enfoques “tecnocéntricos” tratan de eliminar o reducir al mínimo el papel del hombre, mientras los enfoques “antropocéntricos” impulsan la intervención del hombre sin renunciar a la utilización de la tecnología, sobre todo en los procesos de diseño, de producción y de información, como apoyo a las decisiones que se basan en la inteligencia de los humanos.

Si acordamos que la gestión es la forma que toman las acciones para aplicar el saber, entonces no toda ni cualquier acción es portadora del saber que haga a la organización, a un grupo o al individuo eficiente y eficaz.

Por eso se insiste una y otra vez que el mejor (sub.) sistema de capacitación no es capaz de influir y determinar si no se sustenta o forma parte de un sistema mayor, un sistema integral de recursos humanos, como se subraya al final del libro.

Las características individuales —personalidad, valores y actitudes, capacidad del individuo—, las expectativas y el desempeño individual, así como la percepción que tiene el individuo del medio, las relaciones interpersonales y la estructura del grupo son todas variables importantes que casi nunca se tienen en cuenta integralmente para diseñar las acciones de capacitación.

Cuántas veces no se ha cuestionado determinada capacitación porque no ha dado los resultados esperados, estableciendo una relación causa-efecto entre la capacitación y los cambios sin tener en cuenta que no se ha influido en ninguna de las variables mencionadas; ni siquiera las elementales, como pueden ser: ¿De qué le va a servir al trabajador? ¿En qué grado le permitirá cambiar su actividad de trabajo? Si la organización tiene diseñados la estrategia, el sistema de recursos humanos, identificados los objetivos, las competencias laborales, el subsistema de formación, las necesidades de aprendizaje, la evaluación del desempeño, entonces las acciones de capacitación están en función de la actividad que se realiza y sirven para adquirir nuevos conocimientos, habilidades, nuevas capacidades a nivel individual y grupal. De manera que debe haber resultados superiores y la capacitación, efectivamente, se convierte en una inversión que se recupera con creces.

Característica de los recursos humanos
Se parte del necesario análisis integral de un grupo de factores que nos llevan a elaborar las decisiones que conducirán a una determinada estructura. El análisis integral significa que al examinar la estrategia, por ejemplo, y su interacción con la estructura esto no se puede aislar de otras influencias y relaciones, como el propio entorno exterior, la tecnología y los directivos. Las estructuras, como las estrategias no son estáticas y responden a situaciones internas y externas. La estrategia, por su parte, marca también las adecuaciones y variaciones en relación con los demás factores de la organización empresarial. La manera en que se conciben las funciones de dirección y la dependencia del tipo de autoridad externa brinda argumentos para ir formando decisiones.

La tecnología se refiere, tanto a la física, como a la no física, es decir, procedimientos, métodos y técnicas con que cuenta la empresa. La capacidad de aprendizaje, la posibilidad real de desarrollar nuevos métodos de dirección no se deben eludir en el análisis. La tecnología debe servir para establecer una comunicación más fluida y amplia, así como unas condiciones de trabajo adecuadas al desarrollo de las personas. Desde luego, se cuenta con la complejidad técnica y el tipo de sistema de producción o tipo de servicios de que se trate. El entorno exterior, en tanto sistema abierto, es para la empresa motivo para buscar la necesaria adaptabilidad y, a la vez, una mayor percepción para responder con antelación a los posibles cambios, garantizando así su supervivencia.

Qué se obtiene, qué expectativas hay, qué información se logra, qué se hace, cómo se hace, dónde se hace, quién lo hace, en relación con el nivel de dirección superior y en lo relativo a instituciones o entidades con las cuales trata la empresa son cuestiones importantes a tener en cuenta.

Acerca de las características de los recursos humanos y de los directivos, sus capacidades y potencialidades, su motivación y percepciones nos hemos referido en el capítulo anterior; estas son cuestiones determinantes para cualquier estructura. Asimismo, la confianza, las interacciones y competencias profesionales son fundamentales para establecer una estructura de integración horizontal. También se tiene un grupo de factores que definen el diseño de puestos de trabajo, tema poco tratado entre nosotros y menos relacionado con la estructura organizacional. En la teoría y práctica de los sistemas socio técnicos esto ocupa un lugar importante.

Lo cierto es que de acuerdo a cómo se conciben las actividades y su realización —agrupadas en una organización— puede ser adecuada una estructura bien concebida desde el punto de vista teórico o es posible que funcione en la práctica de una forma diametralmente opuesta a lo que se pensó. A las estructuras mecanicistas, centralizadas, les corresponden.

unas formas organizativas de trabajo; mientras las estructuras orgánicas, descentralizadas, de integración horizontal o planas, se basan en puestos de trabajo de contenidos enriquecidos, funciones integradas, con una mayor participación, una responsabilidad individual y grupal. Se debe recordar algo básico: el propio puesto, por definición, es algo más que una función, una tarea o un elemento. Sin embargo, muchas veces se confunde o se reduce a tarea.

Existe una tendencia que sigue concibiendo y diseñando puestos individuales, aunque se hable de organización, dirección y control de procesos. Pero, como los procesos son actividades que agrupan y completan una fase o actividad, pueden concebirse y diseñarse puestos grupales que exijan logros, competencia, respuesta grupal y creatividad colectiva. Consecuentemente con los planteamientos anteriores, se subraya la importancia de los factores de diseño o de los puestos de trabajo, los cuales tienen una influencia determinante en el diseño de la estructura organizacional

Diseño de los puestos de trabajo
A partir del levantamiento de los puestos existentes se describen los puestos teniendo en cuenta: Qué hace el trabajador —tareas que realiza y funciones que desempeña—. . Qué métodos y técnicas utiliza. . Qué conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes se requieren. . Qué relaciones tiene con otros puestos. .

Qué máquinas y equipos utiliza. . Qué materiales, productos, servicios y temas produce. . Qué controles tiene establecidos. . Qué procedimientos y normas hay establecidas.

En los diseños de puestos, tanto si se trata de rediseño de puestos, en caso de puestos existentes, como de diseño de puestos nuevos hay que relacionar en la descripción y análisis los puestos sobre la base de tres características principales que tienen relación con el contenido, las responsabilidades y los deberes inherentes a éstos. Estas características están influidas por los factores más generales y globales de la empresa, como los factores específicos de la (s) tarea (s), funciones o el puesto propiamente dicho. El alcance del puesto se refiere al número de tareas que desempeña el individuo. A mayor número de tareas, mayor alcance.

La profundidad se relaciona con el grado de influencia. Esto se refiere no sólo a la influencia personal del individuo y sus características personales, sino a los elementos de alcance y relaciones. Las relaciones entre puestos determinan la naturaleza y alcance de las relaciones interpersonales. Estas características determinan los factores de complejidad, el grado de dependencia y el grado de autoridad para tomar decisiones que tiene el puesto.

Debemos recordar que se está hablando del puesto como una unidad que se va a componer, con tareas y funciones relacionadas que se agrupan, y que no debe ser ni tan estrecho que no sea un reto a la capacidad individual ni tan amplia que no haya posibilidad de alcanzarlo y controlar la ejecución por el propio individuo y otros.

Los individuos que tienen necesidades de desarrollo se preocupan más por desempeñar puestos con diversidad de tareas y, en la misma medida, valoran el contenido del puesto. Por eso son tan importantes los recursos humanos y sus características que influyen y hasta determinan el diseño de puestos. Esto cobra mucha importancia en la actualidad cuando el individuo participa directa y activamente en el diseño de la organización.

En el desempeño del puesto se analiza la información relacionada con el individuo y con la organización y es de valor para ambos. Debe hacer referencia a los requisitos de calificación y profesionales para el cumplimiento satisfactorio de las tareas que se señalan desde el análisis de puesto hasta el diseño de puesto. Con la finalidad de garantizar la misma visión global o referencias comunes para el análisis de los distintos factores se utilizan tres componentes o dimensiones de la estructura organizacional: la complejidad, el formalismo y la centralización.

La complejidad es el resultado de la división del trabajo existente o a establecer y abarca la cantidad de tipos de puestos y el número de departamentos diferentes. Es decir, las divisiones horizontales y verticales.

Cuanto mayor sea la cantidad horizontal y más niveles verticales existan tanto más compleja será la organización. La complejidad incluye también la organización espacial (dispersión geográfica). El formalismo es el grado de estandarización de los trabajos. A mayor cantidad de normas y procedimientos que determinan las acciones, menor libertad de actuar por decisión propia, menores los aportes, menor realización personal. A mayor formalismo, mayor cantidad de descripciones de qué, cuándo y cómo se deben hacer las cosas. El grado de formalismo varía mucho, incluso dentro de la propia organización, y hay que analizarlo en relación con la complejidad. La centralización es el grado en que la dirección del nivel superior toma las decisiones, por lo cual trae inherente una u otra forma de estructura. Si se concibe mayor aporte o participación amplia del nivel de base y es exigencia de la actividad, desde luego, que la estructura será descentralizada. Esto implica una menor departamentalización y una mayor integración de las actividades.

La división del trabajo existe, aunque ya no como fuente principal para aumentar la productividad, pues desde hace tiempo se reconoce y se ha comprobado que se obtiene un resultado mayor cuando el alcance de las actividades se amplía o enriquece el trabajo. Lo rutinario y repetitivo de la alta especialización se mantiene y se tratan de evitar los extremos. Ir ampliando el número de puestos que tengan mayor grado de integración es el camino a seguir.

Una razón poderosa para la descentralización en la asignación de la responsabilidad es la necesidad de reducir costos por unidad organizativa a nivel de base. Los controles, tanto en estructuras centralizadas, como descentralizadas determinan la eficiencia. Pero, la eficiencia de los controles no está determinada por el exceso de controles, sino por lo estricto de los controles. Lo estricto de los controles en estructuras descentralizadas viene dado en que éstos deben incorporarse en y desde los puestos de trabajo, como parte de los contenidos y del alcance del puesto. Sólo si se logra la participación de todos de manera directa en la detección de los desvíos y en los ajustes se podrán establecer controles eficientes y preventivos. Para eso se necesitan especificaciones sencillas y verificables y, además, deben complementarse con controles, por parte de los niveles superiores, en los puntos críticos de los factores fundamentales. Se trata de evitar: La especialización excesiva y la fragmentación de los puestos de trabajo. . La jerarquía piramidal de autoridad. . La cadena de comunicación vertical excesiva. . Los excesivos controles y la falta de dinámica necesaria.

Se trata de estimular: La toma de decisiones a nivel de base. . La participación activa en la toma de decisiones empresariales. La retroalimentación que permita seguir la marcha de los procesos. La cooperación entre áreas y actividades. . La utilización de la informática y técnicas de comunicación para trasmitir la información necesaria para todos. El sentido de logro y desarrollo de capacidades. La promoción de valores espirituales. Algo fundamental debe quedar claro al analizar los factores para el diseño organizacional: no basta con plantear un rediseño o diseño estructural, es decir, que abarque la estructura de la organización, la estrategia y las políticas y prácticas operativas, sobre todo, las relacionadas con el personal; es necesario integrarlo a los objetivos de comportamiento, es decir, intervenir en los procesos humanos, en el comportamiento intergrupal, grupal e individual.

La posición común es buscar el compromiso de crear un clima laboral propicio para la participación plena en problemas importantes con las expectativas de mejorar, tanto el control, como la toma de decisiones y aumentar la satisfacción laboral. En nuestro país, a pesar de las críticas que —desde el punto de vista conceptual o práctico— se pudieran realizar en distintos momentos a lo largo de las últimas cuatro décadas, el desarrollo de los recursos humanos, como parte de los cambios económicos, sociales y culturales empezó hace cuatro décadas. Y las críticas pueden ir dirigidas precisamente a que el diseño de nuestras organizaciones no ha estado a la altura de ese desarrollo de los recursos humanos.

Se trata de cambiar la concepción acerca de los recursos humanos en relación con su rol en la empresa. Deben pasar de un rol secundario, como área o actividad parcial funcional, cuya ejecución tiene restricciones y acciones (PRE) diseñadas, a desempeñar un papel principal que determina el nivel de eficacia y eficiencia de la organización. Es necesario alejarnos del rígido esquema de las tareas administrativas, del área de personal, de la filosofía de dirección de “fuerza de trabajo” tradicional. El desafío para los directivos es dirigir con confianza, confiabilidad y coraje, que sean capaces de conducir, no mandar, y de asegurar el desarrollo y gestión de todos y cada uno de los miembros de la organización. El desafío para los trabajadores no es sólo la capacitación, sino es mucho más. Es promover espacios de actuación colectiva. El sindicato influye, como fuerza organizada en prácticamente todas las actividades de la organización; éste puede movilizar y ser guía para las acciones de capacitación, así como para la preparación necesaria de todo el personal.

No es posible pensar que una organización puede tener resultados superiores, mayor eficiencia, eficacia, alta satisfacción, adaptabilidad y desarrollo si se trata de aplicar la gestión de recursos humanos de modo formal, con un enfoque funcional, limitado exclusivamente al área funcional de los recursos humanos, así como sobre principios que dictan la separación de directivos o gerentes o los que “piensan y dirigen”, por un lado, y los que ejecutan, por el otro. Porque, a partir de aquí, habrá dos caminos, dos estrategias, dos objetivos, dos tácticas; separadas, paralelas, no convergentes ni integradoras. En la actualidad y en el futuro, la inversión primera debe enfocarse a la verdadera fuente de competitividad de las empresas: a su capital humano. La política de los recursos humanos debe ser una cuestión esencial de la política de nuestro crecimiento no un objetivo menor ni intermedio. Los nuevos modelos organizativos —o las exigencias del perfeccionamiento empresarial— de todos y cada uno de los subsistemas requieren de recursos humanos capaces, de personal con permanente desarrollo.

CONCLUSIONES
El hombre como ser social se transforma constantemente junto a su entorno al ser un elemento ligado intrínsicamente al Perfeccionamiento Empresarial.

Precisamente por esto el sistema de Perfeccionamiento Empresarial no pretende mantener su integridad desde el punto de vista del proceso como tal a carta cabal sino que intenta amoldarse con mesura a los sujetos que intervienen en el y que son los que en el final le impregnarán el sello de calidad y eficiencia necesaria para su continuidad, en otras palabras al analizar las características de la empresa para la posterior implementación de este sistema los recursos humanos han de llevar un peso entre los factores de mayor influencia.

Las bases para completar el Perfeccionamiento Empresarial aún no están sentadas, pues es necesario tener en cuenta las condiciones específicas y particulares de cada empresa. Se hace imprescindible analizar las características de la empresa y las circunstancias de cada uno de sus componentes. El Perfeccionamiento nos da una mejor calidad en la producción y los servicios de cada empresa pero debemos estar conscientes que a pesar de todas las ventajas que ella trae consigo en todas las ramas y niveles de la empresa, existen muestras que aún no ha logrado esa excelente calidad, es necesario que cree las condiciones y comience el proceso de nuevo basándose en nuevas pautas y métodos. Es importante entender que le Perfeccionamiento Empresarial requiere de un cambio continuo en la conducta de los jefes y trabajadores para buscar la eficacia, hacer siempre lo necesario.

BIBLIOGRAFÌA
“El diagnóstico Etapa decisiva del proceso de perfeccionamiento empresarial”, en Boletín ANEC, no. 6, Asociación Nacional de Economistas de Cuba, La Habana, septiembre de 1998.

- “Crecimiento económico y la importancia de los recursos humanos” en Boletín ANEC, no. 1, Asociación Nacional de Economistas de Cuba, La Habana, noviembre de 1997.

- ALHAMA BELAMARIC, RAFAEL: Problemas de la capacitación y superación profesional de los trabajadores para alcanzar la eficiencia económica, ponencia al III Encuentro de Estudios del Trabajo, Central de Trabajadores de Cuba, La Habana, junio de 1998.

- PORTUONDO, A. L.: Implicación: algo más que participación, ISPJAE, La Habana, 1992.

- Resumen de derecho Económico.

- Cartilla del trabajador publicada por el Ministerio de Comercio Interior. Año 2000.

AUTORAS:
Lic. Yohandra Hernández García.
Lic. Annabel Fernández Soberats.
Departamento de Derecho. 
Universidad de Holguín. 
Cuba

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